В статье разберем, какими бывают продуктовые команды, кто в них входит и как понять, что команда действительно продуктовая и сможет сделать востребованный продукт.
323 просмотров
Рассказывает Елизавета Кондрашова, руководитель Центра продуктовой трансформации ФРИИ
Нет команды — нет продукта
Успешный бизнес складывается из нескольких составляющих: тайминга, идеи, финансирования, бизнес-модели и команды. Причем когда инвестор решает вложиться в стартап, он смотрит не только на экономический потенциал и рынок, но и на команду: ведь хорошая команда вытащит любой безнадежный проект, а плохая завалит и хороший.
Если компания — малый или средний бизнес и даже корпорация — запускает новое направление, ей нужно собирать отдельную команду, а не отдавать это текущим сотрудникам. Нет новой команды — не будет и направления.
По опыту ФРИИ, если над новым направлением работает выделенная команда, она доводит продукт до продаж в 80% случаев. Если же новый продукт запускает команда, которая отвечает также за операционный бизнес, до продаж они дойдут в 45% случаев.
Продакт-менеджер и его роль в структуре продуктовых IT-команд
Состав продуктовой команды будет различаться в зависимости от задач
То, какую продуктовую команду нужно собирать, зависит от того, чем она будет заниматься. Выделим три основных вида продуктовых команд: дискавери-команда, B2B- или B2C-команда, команда внутреннего продукта. Теперь подробнее.
Дискавери-команда помогает исследовать новый рынок или запустить новое направление. В эту команду входят:
- продакт-оунер;
- продакт-менеджер;
- продакт-исследователь;
- аналитик;
- маркетолог;
- менеджер по продажам;
- специалисты технической разработки.
Задача такой команды — проводить исследования рынка, конкурентов, пользователей, формулировать и проверять гипотезы и проводить эксперименты.
B2B- или B2C-команда развивает конкретный продукт. В такую команду обычно входят:
- продакт-оунер;
- продакт-менеджер;
- менеджер по продажам;
- маркетолог;
- аналитик;
- специалисты технической разработки.
Команда внутреннего продукта делает внутренние платформы и аналитику. В такую команду обычно входят:
- продакт-оунер;
- продакт-менеджер;
- аналитик;
- исследователь — если продукт достаточно большой;
- маркетолог — по возможности;
- специалисты технической разработки.
Маркетолог в команде внутреннего продукта помогает продвигать продукты в самой компании, чтобы команды пользовались ими, а не сторонними решениями.
Работа с продуктовой командой
Продолжаем серию статей для быстрого погружения в продакт-менеджмент. Весь курс в видеоформате можно бесплатно пройти на GeekBrains. А здесь — первая часть третьей лекции в формате для чтения. Педагог — Андрей Попов, директор по информационным технологиям в 12 STOREEZ.
Продуктовый магазин. Как открыть магазин продуктов. Магазин как бизнес
Кто нужен в продуктовой команде помимо продакта
Количество человек в продуктовой команде зависит от размера компании и сложности продукта, который она разрабатывает. Рассмотрим, какие специалисты входят в неё практически всегда.
Проджект-менеджер. Контролирует работу команды, следит, чтобы задачи выполнялись вовремя. Не генерирует гипотезы.
Back-end разработчик. Создаёт всё, что не видит и напрямую не трогает пользователь: связку полей формы регистрации и корзины, интеграцию с платёжным шлюзом, автоматические письма, подгрузку и обновление контента.
Front-end разработчик. Разрабатывает пользовательский интерфейс (вывод результатов поиска, форму ввода данных, корзину и т. д.). Делает так, чтобы сайты и приложения выглядели одинаково на различных устройствах.
Аналитик. Собирает у пользователей продукта информацию о фичах, которые нужно разработать, и оформляет в техническое задание для программистов. Сокращает неопределённость для команды.
Тестировщик. Всесторонне тестирует продукт. Помогает убедиться, что система ведёт себя корректно на всех этапах пользовательского пути.
Дополнительно в команду можно пригласить продакт-оунера, scrum-мастера и бизнеса-аналитика. Продакт-owner (владелец продукта) управляет созданием продукта и отвечает за то, что получится в результате. Scrum-мастер анализирует, как устроены процессы в команде, делит большие задачи на более мелкие и улучшает рабочие процессы. Бизнес-аналитик определяет слабые места бизнеса, помогает выстроить и развернуть инфраструктуру продукта.
Стоит отметить, что во многом судьба проекта и его команды зависит от основателя. Представьте: у человека компания с оборотом в полмиллиарда рублей в год. Если завтра здание, в котором он арендует офис, сгорит вместе с серверами и бумагами, а сотрудники уволятся и уедут жить на Гаити — он воссоздаст свой бизнес. Снова соберёт команду, разовьёт идею, накидает бизнес-гипотезы и помчит. Каждый основатель должен быть именно таким или стремиться к подобному уровню.
Виды продуктовых команд
Продуктовые команды бывают двух видов: Growth Hacking и Core.
Growth Team — это команда роста, которая отвечает за тестирование гипотез и развитие продукта. В неё обязательно входит front-end разработчик и дизайнер, а управляется она напрямую продакт-менеджером.
Основные задачи команды Core — поддерживать продукт в стабильном рабочем состоянии и внедрять в продакшен уже протестированные гипотезы. В Core Team входят все специалисты, которых мы перечислили выше, а управляет ей руководитель разработки (Engineering Lead).
Работа продакта с командами
Чтобы продакт мог эффективно работать в команде Core, ему важно зарекомендовать себя как профессионала и научиться продавать свою идею. Причём сначала продать её себе, затем команде и после — всем остальным. Если продакт не умеет этого делать, команда не будет его слушать: он будет ставить задачу, специалисты — как-то её выполнять, но эффективность будет низкой. И это может длиться годами.
Чтобы команда слушала продакта, он должен доказать ценность доработок и показать на метриках, как внедрение той или иной фичи улучшит продукт или его конверсию. Постепенно, видя результаты, Core Team будет все больше проникаться доверием к продакту и прислушиваться к тому, что он говорит.
Что касается работы с командой Growth, то продакт обсуждает с ней фичи: они все вместе накидывают гипотезы, определяют объём работ, временные рамки и берутся за дело.
Как собрать команду мечты
Со временем к вам начнут «прилипать» хорошие люди. Для этого нужно создавать комфортные условия, в которых они будут понимать, чем занимаются, как могут расти и какая для них ценность в продукте. Делайте это системно, планомерно и терпеливо. Тогда в среднем вы будете нанимать одного очень хорошего специалиста раз в три месяца.
Не ждите, что команда мечты появится у вас уже завтра. Так не бывает. Если вам кто-то скажет, что завтра придёт и наймёт супер-огонь-команду, не верьте. Во-первых, крутые специалисты не пойдут к вам сразу, потому что им может быть не интересен продукт. А во-вторых, у вас может не быть на это ресурсов.
Чтобы собрать команду мечты, ищите единомышленников, подключайте к работе над продуктом знакомых, перетаскивайте специалистов команды Core в команду Growth, рассказывайте о проекте в социальных сетях.
Как реагировать на изменения в команде
Кто-то приходит, а кто-то уходит — это нормально. Удерживать людей нужно, но не стоит делать это силой. Часто человек работает в компании, пока видит для себя ценность в продукте и развитии, которое может получить.
Ситуации бывают разные. Например, специалиста нанимали под одни задачи. За несколько лет проект вырос, а человек — нет. Тогда его нужно либо прокачивать и учить решать более сложные задачи, либо ранжировать — находить более сильного специалиста на его место. Бывает иначе: человек нашёл новый проект и неожиданно покинул текущий.
Основатель всегда должен быть к этому готов, думать на несколько шагов вперёд.
Как обосновать расширение команды
Если продукт развивается, команду нужно увеличивать. Рассмотрим, как продакту обосновать её расширение для основателя.
Рассчитать текущую ёмкость команды. Допустим, команда работает по гибким методологиям и двигается в рамках спринта. Внутри спринта продакт планирует задачи, формирует список на неделю. Если в команде пять программистов, которые работают по 40 часов в неделю, их общая ёмкость — 200 часов.
Но часть этого времени уходит на устранение багов, так что на разработку остаётся только 100 часов. Продакт ставит задачи, и программисты оценивают, сколько времени потребуется на их решение. Продакт продолжает ставить задачи, пока 100 часов не закончатся. Если он считает, что команду необходимо расширить, то может привести основателю компании такой аргумент: «Проект будет выполнен за 90 дней. А если привлечь ещё двух человек, то за 30».
Указать на отсутствие нужного эксперта в команде. Например, вы приходите к основателю проекта и говорите, что нужно нанять специалиста по Google Analytics. Чтобы обосновать это решение, следует рассказать, какие задачи он решает, как поможет развивать продукт, какую зарплату будет получать.
Где искать специалистов
Если вам нужно найти email-маркетолога, идите на Facebook, YouTube, Хабр, vc.ru, в LinkedIn. Ищите там специализированные группы, каналы — и напрямую пишите специалистам, которые вас заинтересовали.
Если планируете нанять front-end разработчика, изучите Upwork.com и другие биржи фриланса, HH.ru, а также загляните в систему вопросов и ответов о программировании Stack Overflow (это часть глобальной Stack Exchange Network).
Если ищете дизайнера, просмотрите рейтинги Tagline, напишите в дизайн-студии и digital-агентства и не забудьте посетить биржи фриланса.
Если хотите подобрать тестировщика, вам на помощь придут специализированные telegram-каналы, поиск в Яндексе и Google и, разумеется, сарафанное радио: поспрашивайте у друзей и знакомых, не знают ли они хорошего специалиста, который ищет работу.
В следующих статьях мы продолжим конспектировать лекции по быстрому погружению в продакт-менеджмент. Весь курс сразу, бесплатно и в видеоформате, уже доступен на GeekBrains.
Источник: gb.ru
Продукт и его команда
«Продакт-менеджер, найдись!» — так звучат в соцсетях отчаянные призывы HR-менеджеров и руководителей разных компаний. Дефицитные специалисты требуются практически во всех отраслях независимо от величины бизнеса. В 2021 году количество вакансий продуктологов на профильных сайтах выросло более чем на 20% по сравнению с 2020-м. В одном только «Сбере» работает более 2 тыс. сотрудников, занимающихся продуктом на том или ином уровне.
«Мы наблюдаем глобальную тенденцию — сегодня многие бизнесы идут по пути цифровой трансформации и внедряют продуктовый подход, причем российские и западные компании двигаются примерно с одинаковой скоростью», — рассказывает руководитель образовательных программ «Акселератора Фонда развития интернет-инициатив» (ФРИИ) Елизавета Кондрашова. В числе лидеров — стартапы, а также технологические компании, вслед за ними идут банки, ритейлеры, сервисные и другие организации. За время пандемии цифровые продукты появились даже у тех бизнесов, которые никогда об этом не думали. Небольшим и средним фирмам немного легче, так как у них меньше бюрократии.
В чем суть продуктового подхода? «Когда компания находится в зоне высокой неопределенности и работает на конкурентном рынке, у нее нет ответов на большую часть вопросов. Она вынуждена формулировать гипотезы и проверять их, проводить эксперименты, получать новые данные и снова проверять. А внедрять только то, что может принести пользу клиенту и, соответственно, прибыль», — объясняет руководитель трекинга стартапов ФРИИ Дмитрий Губкин. В результате компания довольно быстро понимает, где можно заработать деньги, а где нет. Это дает ей необходимую скорость и гибкость.
ИДЕЯ КОРОТКО
Проблема
Конкурентная среда заставляет компании выводить на рынок новые продукты, и здесь очень важна скорость. Команды должны проводить много экспериментов, быть максимально самостоятельными и гибкими, нацеленными на результат. Старые функциональные структуры этого не позволяют.
Решение
Многие бизнесы сегодня внедряют продуктовый подход. Они «нарезают» продукты, формируют вокруг них кросс-функциональные продуктовые команды и ставят во главу угла интересы клиентов. При необходимости компании обучают продакт-менеджеров собственными силами.
Продуктовый подход часто сравнивают с проектным. У проекта обычно есть конкретные задачи, работа расписана по этапам и контрольным точкам. По большому счету, цель проектного подхода — сделать продукт правильно, то есть уложиться в сроки и заранее утвержденный бюджет.
Идеология продуктового подхода иная — сделать правильный продукт, то есть предложить клиенту что-то реально ценное. Кроме того, продуктовая команда нацелена на конкретный финансовый результат, самостоятельно принимает решения, несет ответственность за прибыль и убытки. Ее эффективность оценивает не руководитель, а потребитель. И это, пожалуй, самое главное — лидер продуктовой команды (его называют владельцем продукта) фактически становится мини-CEO в рамках компании. В результате полностью меняется мышление сотрудников и их отношение к работе.
Такая модель предполагает ломку привычной вертикальной структуры и появление кросс-функциональных команд. Меняются также принципы внутрикомандной работы. Компании используют методологию эджайла и внедряют конкретную технологию — скрам, канбан или, скажем, SAFe (Scaled Agile Framework) для больших команд.
На российском рынке пока не так много организаций, которые находятся на поздней стадии продуктовой зрелости, но все больше игроков видят перспективы продуктового подхода.
ПЕРЕВОРОТ В РАБОЧЕМ ПОРЯДКЕ
Источник: big-i.ru