Существуют отрасли, в которых проектная организация работы является единственно приемлемой. К ним относится и консалтинг.
Минус потери, равно прирост
По некоторым оценкам, проектная система управления дает до 20% прироста стоимости бизнеса. Эта цифра получена с учетом того, сколько средств теряет средняя компания из-за ошибок в планировании и неэффективного использования ресурсов.
Многие консалтинговые фирмы используют современные проектные методики ведения клиентских проектов. Как утверждают представители этого бизнеса, именно проектная методология дает наилучший эффект от консалтинговых услуг ввиду гибкого формирования многопрофильной команды сопровождения и управления проектом.
Елена Скриптунова
генеральный директор ООО «АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги»
– Под каждый проект в консалтинге создается проектная группа, назначается руководитель проекта, прорабатываются план и график проекта, устанавливается периодичность и формы контроля и отчетности. При этом один специалист может участвовать в нескольких проектных командах, выполняя параллельно несколько проектов.
Осторожно! Консалтинговые фирмы широкого профиля. Выбирайте тех, которая делает только бизнес-планы!
Как рассказывает г-жа Скриптунова, основной персонал компаний-игроков этого рынка – консультанты – работает по проектному принципу. Это обусловлено тем, что консалтинговые проекты всегда ограничены во времени, имеют начало и конец. «Это, в принципе, ключевая характеристика проекта, так же, как и конкретный результат, который должен быть получен на выходе», – добавляет эксперт.
Соцпакет по «принципу кафетерия»
На протяжении нескольких лет компания «АКСИМА» внедряла новые принципы предоставления социального пакета в крупной организации. Стояла задача внедрить компенсируемый соцпакет (КСП), предоставляемый по «принципу кафетерия», когда для разных категорий персонала устанавливается определенный лимит пакета, в пределах которого сотрудник может сам выбрать для себя социальные услуги из списка, сформированного компанией.
По словам Елены Скриптуновой, для заказчика это был новый бизнес-процесс, который требовал изменений в социальной политике, документации, системе бюджетирования и программном обеспечении.
Первыми переходить на проектное управление в России начали крупные компании – «ЮКОС», «НИКойл» и др.
Структура управления проектом включала три уровня.
1. Стратегический. Куратором проекта был назначен топ-менеджер компании. На этом уровне обеспечивалась поддержка изменений в стратегии и социальной политике.
В крупной компании без поддержки высшего руководства внедрение системных изменений практически невозможно. Поэтому этот уровень очень важен для вовлечения в первую очередь руководства в процесс изменений и для постоянной работы по убеждению в необходимости изменений в принципе.
2. Оперативный. Проектный офис включал специалистов управляющей компании разных департаментов – социального развития, управления персонала, экономики и финансов, юридического, бухгалтерии, информационных технологий, корпоративных коммуникаций, а также консультантов.
Что такое бизнес консалтинг #shorts
На этом уровне разрабатывались новые процессы и документы. Он обеспечивал единую методологию проведения изменений, помогал в этом процессе и контролировал его.
3. Исполнительский. В каждом филиале компании была сформирована рабочая группа, которая включала специалистов, аналогичных оперативному уровню, но в филиалах. Этот уровень непосредственно реализовывал изменения.
Кроме того, были назначены ответственные в каждом структурном подразделении, которые при реализации проекта подчинялись руководителю рабочей группы филиала, а также ответственному за работу в филиалах в проектном офисе.
Елена Скриптунова
генеральный директор ООО «АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги»
– Эта структура была закреплена в Регламенте управления проектом. Это важный момент в проектном управлении. Все понятия, термины, правила и принципы должны быть документально зафиксированы и известны всем участникам проекта. На подготовку и согласование этого документа ушло достаточно много времени (несколько месяцев), но это позволило впоследствии всем участникам проекта говорить на одном языке. А их было около тысячи человек, ведь изменения внедрялись для 30 тысяч сотрудников.
Подробнее о том, как проектное управление применяется в бизнесе и госструктурах, читайте в июльском номере «ДО».
Материалы по теме:
Проектное управление в бизнесе.
Часть 1. Перевозки
Множество российских и зарубежных компаний пользуется проектным менеджментом для повышения качества производимой продукции и услуг, снижения расходов, увеличения прибыли. Насколько этот метод применим в экспедиторском бизнесе?
5 мифов о «воронке продаж»
и 3 вызова компаниям b2b
Однажды мы с моим клиентом разбирались с его «воронкой продаж» и причинами падения конверсии: на одном из этапов продаж происходил резкий отток теплых клиентов. Ни менеджеры, ни сам владелец, не могли понять, что происходит.
Мы выбираем — нас выбирают
В кризис преуспевает тот, кто лучше знает своего клиента.
Источник: uldelo.ru
Бизнес проект в консалтинге это
Проектный консалтинг – один из видов интеллектуальной деятельности, направленный на изучение, систематизацию, анализ и обоснование перспектив дальнейшей реализации проектов компании заказчика. В проектный консалтинг входит также помощь в сопровождении проектов, проектной команды и общей системы проектного менеджмента организации. В основе работы консультанта лежат организационно-экономические, научно-технические и инновационные способы решения задач в рамках либо конкретного проекта, либо в разрезе портфеля проектов. Главная цель проектного консалтинга – увеличение эффективности проектного менеджмента, сотрудников проектных офисов, планировщиков, менеджеров проектов и всех заинтересованных в итогах проекта, сторон.
Виды управленческого консалтинга при реализации проектов
- Ситуационный. Данный вид консультационной деятельности направлен не на подготовку рекомендаций, а на практические действия по изменению ситуации в организации Заказчика. В качестве метода может служить проведение активных рабочих форм, состоящих из нескольких этапов:
-Сопровождение проектов Заказчика на протяжении длительного времени, включая замену сотрудников организации на специалистов консалтинговой фирмы.
-Проведение обучающих мероприятий (мастер-классов), способствующих модернизации управленческой системы, работы сотрудников и продуктивности проектных комитетов или офисов за короткое время (не более 14 дней).
- Рекомендательный. Сюда входит: анализ деятельности компании, поиск готовых решений, подготовка рекомендаций/методик, составление развёрнутого отчета основанного на привлечении документальных данных. Итогом является готовый план, направленный на реализацию дальнейшего управления бизнес-процессом.
- Методологический. В этом виде консалтинга в систему управленческой деятельности компании-Заказчика вносятся изменения на основании разработанной методологии управления проектами. В результате бизнес-процессы организации могут подвергнуться либо частичному изменению либо полному реинжинирингу.
В целом консалтинг помогает решить вопросы:
- Экономические, управленческие, инвестиционные.
- Помощь в управлении бизнес-процессами.
- Стратегическое планирование.
- Налаживание коллективной работы персонала компании, индивидуальные работы с рабочим персоналом, владельцами бизнеса.
- Анализ работы предприятия, исследование рынков сбыта.
Формы сопровождения реализации проектов
- Занятия с руководящим звеном на основе этапов из рекомендательного консалтинга.
- Семинары, консультации и рефлексивные игры для специалистов среднего звена, в ходе которых рабочий персонал компании заказчика привлекается к работе в проектировании стратегии дальнейших действий по проектам.
- Составление рекомендаций. Специалисты-консультанты занимаются внедрением в управленческую систему компании готовых рекомендаций, составленных на основе анализа аналогичных ситуаций.
- Участие в управлении компании. Команда специалистов на протяжении длительного времени принимает участие, наряду с ТОП-менеджерами, в проектах компании, консультируя и давая рекомендации «на практике», внедряя новые стандарты и способы решения задач направленных на реализацию портфеля проектов.
Основные требования к услугам консалтинговых фирм при реализация проектов
В узком понимании, специфика консалтинга – это отлаженная, спроектированная схема работы консультантов, при которой меняются консультируемые организации и спектр задач, однако основные тезисы остаются прежними – повышение коллективной и/или частной эффективности сотрудников.
Вопросов, по которым специалисты управленческого консалтинга приглашаются в организации, довольно много, но несмотря на это, они все идентичны. Как правило, истинные причины неудач в управлении бизнес-процессами владельцы компаний и ТОП-менеджеры не замечают до критической ситуации, и обращаются в консалтинговые фирмы на последнем этапе: перед реструктуризацией, слиянием, диверсификацией и т. д.
Когда следует обращаться в консалтинговую фирму?
Одна из распространенных ситуаций, когда в компанию приглашаются специалисты для сопровождения проектов: на высоких должностях работают высокообразованные, квалифицированные специалисты с «правильной» системой ценностей, однако результаты управления проектам не удовлетворяют владельцев бизнеса. В результате, они приходят к выводу, что замена персонала – не выход из сложившейся ситуации. Вместо этого необходимо изменить нечто нематериальное, но стратегически важное – систему проектного управления. И вопрос: как заменить устоявшиеся принципы управления (либо развить их до нужного уровня) и при этом не совершить большие ошибки, становится не теоретически важным, а практически необходимым.
Консалтинговая организация способна оказать услуги на высшем уровне, если отвечает следующим требованиям:
- специалист должен владеть отработанной системой управления бизнес-процессами;
- консультант должен быть независим от миссии, мнений, традиций, использующихся в компании Заказчика;
- консалтинговая компания должна предоставлять заказчикам полный план услуг по изменению/модернизации системы управления, коллективному и индивидуальному обучению персонала.
Источник: gantbpm.ru
Консалтинговые проекты: как их можно выполнять
В данной статье речь идет об организации, так сказать, производственного процесса в консалтинговом бизнесе. То есть о том, как собственно оказывать консалтинговые услуги, выполнять консалтинговые проекты и т.д.
Да, безусловно, продвижение и продажа консалтинга – это очень важные функции, но не нужно же еще забывать и о производстве. Нужно помнить важное отличие услуг от товаров. Ведь на продаже услуг дело не заканчивается. Необходимо научиться эффективно и качественно оказывать консалтинговые услуги.
Кстати, качественное выполнение производственного процесса может положительно сказаться и на продажах. В консалтинге очень хорошо может работать так называемое «сарафанное радио».
Итак, производственный процесс в консалтинговом бизнесе можно организовать по-разному. Процесс оказания консультационных услуг, конечно же, зависит от выбранной стратегии консалтингового бизнеса.
Мне кажется, что для небольшого консалтингового стартапа лучше выбрать такую производственную стратегию, когда консультационные услуги оказывает сам предприниматель – владелец консалтингового бизнеса. В принципе на начальных порах он может полностью сам выполнять весь консалтинговый проект.
Если работаешь с крупным клиентом, то для выполнения такого проекта может потребоваться команда, но вряд ли первыми заказчиками у вас будут крупные компании. Клиенты малого и среднего бизнеса вполне нормально относятся к тому, что консалтинговый проект для них выполняет один консультант, а не целая команда. К тому же они понимают, что чем больше консультантов занято в проекте, тем дороже его стоимость. Малый и средний бизнес (в отличие от крупного) уже более-менее научился считать деньги.
Кстати, я и сам до сих пор некоторые консалтинговые проекты выполняю один, и это совершенно не смущает ни клиентов, ни тем более меня самого. Так что нет ничего страшного в том, что какое-то время вы будете выполнять консалтинговые проекты в одиночку.
Для дальнейшего масштабирования консалтингового бизнеса опять-таки есть разные производственные стратегии, которые, кстати, зависят и от продуктовой стратегии консалтингового бизнеса (на какие именно консалтинговые продукты будет ориентироваться консалтинговая компания).
Один консалтинговый проект может совершенно спокойно выполнять один консультант. Даже два консалтинговых проекта один консультант может делать параллельно без потери качества. Выполнять одному консультанту одновременно три проекта (и более) уже гораздо сложнее. Для этого нужна команда консультантов или хотя бы помощники.
Хотя в каких-то консалтинговых проектах можно выполнять роль руководителя проекта и основного консультанта, а в каких-то – быть просто консультантом или экспертом, к которому обращаются по мере необходимости (то есть в этом случае загрузка не такая большая как при полностью самостоятельном выполнении проекта).
Кстати, развивать консалтинговый бизнес постепенно можно как раз с помощью бизнес-помощников. В данном случае правильнее вести речь о помощниках консультантов, у которых есть перспектива в будущем стать консультантами.
Такая стратегия постепенного развития малого бизнеса на самом деле актуальна для многих стартапов, а не только для консалтинга. Зачастую у начинающего предпринимателя нет финансовой возможности содержать штат сотрудников. Практически все функции приходится выполнять самому. Со временем один человек просто уже не справляется, поэтому в такой ситуации и можно взять себе помощника (одного или даже нескольких).
Есть еще один вариант производственной стратегии (который, кстати, можно сочетать и с другими) для консалтингового бизнеса. При необходимости можно набирать временную команду для выполнения консалтингового проекта. Временную, потому что, как уже было отмечено выше, зачастую консалтинговые стартапы не могут себе позволить содержать в штате консультантов, которые могут быть не все время загружены на 100%.
В таком случае можно привлекать специалистов на проектной основе. Откуда их взять? Это могут быть ваши знакомые, имеющие постоянную работу, но желающие дополнительно заработать. Кстати, это могут быть ваши бывшие коллеги с прошлой работы.
А может быть (если вы выберете практически безрисковую стратегию созданию консалтингового бизнеса) это будут ваши нынешние коллеги, если вы пока еще сами не ушли с наемной работы, но уже начали постепенно запускать свой консалтинговый стартап. Да, такой вариант тоже возможен, хотя некоторым он кажется маловероятным. На самом деле это вполне реально. Я сам знаю несколько консалтинговых компаний, которые начинали свою деятельность таким вот образом.
Возможен и другой вариант выполнения консалтинговых проектов. Он возможен, когда консалтинговый бизнес создается не одиночку, а вместе с бизнес-партнерами. В таком случае у консалтинговой компании уже сразу будет команда, то есть штат консультантов, но им не нужно сразу же платить оклады.
Такая команда консультантов будет работать на результат, поскольку их оплата напрямую зависит от успешности консалтингового бизнеса. Если не будет проектов, то консультанты ничего не заработают. Так что, создавая консалтинговую компанию с партнерами, можно сэкономить на затратах на персонал. Но в любом решении есть как плюсы, так и минусы.
Ни для кого не секрет, что нередко возникают конфликты между бизнес-партнерами. В некоторых случаях они могут привести даже к развалу бизнеса.
На самом деле есть такое мнение, что построить крупную и успешную консалтинговую компанию практически невозможно, если не использовать принципы бизнес-партнерства. В соответствии с данными принципами консультанты, работающие в компании, со временем должны становиться партнерами, то есть совладельцами консалтингового бизнеса, даже если они не участвовали в его создании, а пришли в компанию, когда она уже успешно работала.
Такая стратегия используется для того, чтобы заинтересовать успешных консультантов – так сказать, «привязать» их к консалтинговой компании. В противном случае со временем они могут перейти на работу в другую консалтинговую компанию или даже создать свой консалтинговый бизнес и стать конкурентами.
Итак, есть разные варианты организации производственных бизнес-процессов в консалтинговом бизнесе. К сожалению, нет какой-то одой правильной производственной стратегии в консалтинге. Возможно, вам при создании своей консалтинговой компании придется попробовать несколько вариантов, прежде чем вы поймете, какой именно вам больше всего подходит. Хотя на разных стадиях развития консалтингового бизнеса может использоваться своя производственная стратегия.
Источник: smart-venture.ru
