После того как будет подготовлен стратегический план компании, а также разработана маркетинговая стратегия можно переходить к этапу проектирования организационно-функциональной структуры компании.
Есть такое базовое правило системы организационного проектирования – структура должна соответствовать стратегии компании.
Поскольку компанию еще нужно будет создать, и она должна будет развиваться, то в рамках данного этапа нужно будет разработать не только первую версию организационно-функциональной структуры, но и план ее изменения в соответствии с первой версией стратегического плана, подготовленного на втором этапе проекта.
Естественно, и в стратегический план, и в маркетинговую стратегию и в организационно-функциональную структуру компании в будущем могут вноситься изменения. Эти изменения могут быть произведены на всех последующих этапах проекта по созданию бизнеса, а также и при развитии компании.
Кстати, первую версию программы развития нужно будет разработать на последнем этапе проекта по созданию бизнеса.
Business Studio 4.0: проектирование системы целей, бизнес-процессов, организационной структуры
Итак, в соответствии с направлениями деятельностями, выбранными еще на первом этапе проекта, а также со стратегией их реализации нужно будет разработать функционал компании. То есть необходимо определить перечень функций, которые нужно будет реализовывать в компании на регулярной основе.
Затем, следует определить набор структурных звеньев компании, которые будут реализовывать данные функции. При этом нужно учесть, что, по крайней мере, на начальных этапах создания и развития бизнеса некоторые из этих функций будут выполняться вне компании, то есть будут переданы на аутсорсинг.
И наконец, необходимо распределить ответственность за выполнение функций – разработать матрицу ответственности. Иными словами нужно зафиксировать, кто и за что должен отвечать в компании.
Матрица ответственности может выглядеть следующим образом. Например, по горизонтали расписываются структурные звенья, а по вертикали – функции. На пересечении определенных функций и структурных звеньев ставятся крестики, которые символизируют ответственность структурных звеньев за выполнение функций.
Кстати, организационно-функциональная структура по-хорошему, также как и стратегический план и маркетинговая стратегия, должна быть зафиксирована на бумаге, например, в формате Положения об организационной структуре.
Следует отметить, что вопрос о степени регламентации бизнеса не является таким уж однозначным. Кто-то считает, что этим нужно заниматься только тогда, когда бизнеса компании достигнет определенного масштаба. Некоторые уверены, что с самого начала нужно все регламентировать чуть ли не до «винтиков.
Скорее всего, верное решение опять-таки находится где-то посередине, хотя в данном случае это очень размытое понятие. Я считаю, что заниматься регламентацией деятельности компании нужно еще на стадии стартапа, но только без перегибов. Не нужно писать талмуды по 100 страниц (или еще больше).
Предмет Бизнес планирование — тема: Бизнес-план предприятия
Тем не менее, лучше с самого начала выстраивать систему регулярного менеджмента. Это позволит органично развиваться и бизнесу, и системе управления компании. В будущем не будет возникать ситуаций, когда бизнес гораздо дальше «убегает» от системы управления в своем развитии. А это значит, что не нужно будет тратить время и немалые деньги на восстановление баланса.
Наличие значительного дисбаланса между бизнесом и системой управления может приводить к существенным финансовым потерям, упущенной выгоде, а в некоторых случаях даже и к развалу компании.
Итак, регламентировать бизнес компании можно еще на стадии стартапа, только объем документации должен соответствовать масштабам деятельности.
Кстати, нужно отметить, что существует несколько различных классификаций функций. В соответствии с одной из них все функции сначала разбиваются на две группы: бизнес-функции и функции управления.
Без бизнес-функций в принципе невозможно зарабатывать на выбранных направлениях деятельности. К ним относятся, например, продажи, производство, снабжение, складирование, транспортировка и т.д.
Без функций управления (менеджмента) в принципе компания может работать. Другой вопрос насколько долго и эффективно, но может. К ним можно отнести, стратегическое управление, организационное проектирование, маркетинг, финансы-экономика-учет, персонал и т.д.
Кстати, основные затраты, как правило, генерируются именно бизнес-функциями, а не функциями управления.
Выше уже отмечалось, что зачастую бизнес-функции развиваются гораздо быстрее, чем функции управления. Этого лучше не допускать с самого начала, поскольку данная проблема по мере развития будет только усугубляться.
Конечно же, когда компания только создается, особенно если речь идет о малом бизнесе, то не многие способны думать о перспективах. Ведь на поверхности лежит очень много «насущных» задач, решения которых откладывать нельзя.
Такой подход приводит к тому, что системному развитию компании уделяется мало времени. В таком случае компания обязательно столкнется с проблемами роста бизнеса, которые все равно нужно будет решать. Только цена решения этих проблем увеличивается по мере роста масштабов компании.
Таким образом, для того, чтобы исключить в будущем серьезные проблемы, связанные с дисбалансом между бизнесом и системой управления компании, желательно применять технологию организационного проектирования еще на стадии создания бизнеса.
Необходимо обратить внимание на то, что при организационном проектировании стартапов особенно в малом бизнесе есть свои особенности. Безусловно, небольшие масштабы бизнеса оказывают существенное влияние на организацию деятельности компании.
Одна из основных особенностей малого бизнеса заключается в том, что сам набор функций, которые необходимо выполнять для реализации выбранных направлений деятельности может ничуть не отличаться от компаний среднего или даже крупного масштаба. Но объем работ, которые нужно выполнять в рамках этих функций, естественно, значительно меньше.
Безусловно, и финансовый результат у компаний малого бизнеса значительно уступает предприятиям среднего масштаба и тем более крупного. Поэтому владельцы малого бизнеса особенно на этапе его запуска не могут себе позволить взять на работу отдельных людей под каждую функцию.
Более того, в некоторых случаях наемные сотрудники появляются не сразу, и все функции выполняет владелец (или владельцы) компании.
Несомненно, данную особенность нужно учитывать при проектировании компании, но при этом она не должна рушить саму логику технологии организационного проектирования.
Это означает следующее. Сама цепочка проектирования компании должна быть абсолютно одинаковой вне зависимости от ее масштабов. То есть после определения направлений деятельности, на которых компания планирует зарабатывать, необходимо определить ее функционал.
Далее, как уже отмечалось выше, нужно определить структурные звенья, которые будут его выполнять. Поскольку сейчас речь идет об особенностях организационного проектирования в малом бизнесе, то в качестве структурных звеньев здесь будут выступать не подразделения, а должности, т.к. в самом начале пока нет смысла создавать целые отделы.
Точнее говоря, формально они могут быть отображены на схеме организационной структуры компании, но в каждом таком отделе пока, скорее всего, будет «числиться» только по одной-две должности.
Вот здесь и проявляется нюанс. Нужно прописать все должностные позиции, которые необходимы компании для реализации ее функций, без учета реального количества людей, которые будут работать в компании и без учета объемов работ, которые предстоит выполнять в рамках каждой функции.
Даже если при запуске стартапа в компании будет работать всего один человек (как правило, он же является и владельцем компании), то все равно эту процедуру нужно сделать. Просто в таком случае один человек будет занимать несколько должностей, поскольку пока объемы работ настолько малы, что нет смысла нанимать еще людей.
Прибыли компании просто не хватит, чтобы оплатить их труд. Да к тому же не у всех стартапов сразу же возникает прибыль с самого начала их работы. Можно, конечно, при запуске бизнеса нанять людей и оплачивать их работу из тех средств, что удалось накопить к моменту запуска стартапа.
Но зачем это делать? Люди будут просто балду пинать на работе только из-за того, что объемов пока нет. Но при этом им придется выплачивать заработную плату.
Описываемый здесь подход к организационному проектированию стартапов в малом бизнесе является полнее логичным. Не нужно бояться того, что при этом у владельца может возникнуть раздвоение, расстроение и т.д. личности. Такая привычка четко распределять функционал и ответственность за его исполнение в будущем очень поможет компании, особенно если она будет активно развиваться.
По мере увеличения объемов работ владелец компании уже не будет успевать справляться со всеми функциями. Вот тогда и можно будет постепенно нанимать людей. Теперь те самые квадратики на картинке с организационной структурой будут заполняться разными людьми, а не одним владельцем компании (или владельцами, если их несколько).
При этом лучше придерживаться следующего правила. Сначала брать людей на самые простые функции. Во-первых, это позволит вам сконцентрироваться на самых сложных и важных функциях, а во-вторых, не потребует существенного увеличения затрат на заработную плату. Ведь чем проще работа, тем меньше нужно платить людям за ее выполнение.
Например, в организационной структуре вашей компании может быть запланирован отдел продаж, в котором со временем будут работать менеджеры по продажам. На самом деле, там могут работать не только менеджеры, но и их помощники.
Как уже отмечалось выше, в самом начале вообще всю работу может выполнять только один человек – владелец компании. Затем по мере роста объемов работ можно взять в штат помощника менеджера по продажам, а функции самого менеджера по продажам будет по-прежнему выполнять сам владелец компании.
Далее возможны варианты. Или он продолжает набирать помощников, выполняющих различные технические функции, либо уже набирает и менеджеров по продажам. Кстати, бывшие помощники потом могут стать и менеджерами по продажам, если себя хорошо проявят. Аналогичное развитие может происходить и в других подразделениях компании.
Таким образом, нанимая в компанию помощников, а затем по-степенно выращивая их до топ-менеджеров, малый бизнес мож-но со временем перевести в разряд среднего, а потом, возмож-но, и крупного. При этом такое развитие позволит сохранять высокую производительность труда и эффективность компании. Подробнее о такой стратегии можно прочитать в статье «Помощник руководителя: какая может быть польза от бизнес-помощника» и в статье «Развитие и рост помощника руководителя».
Нужно отметить, что этот базовый принцип очень часто нарушается во многих компаниях, которые из малых дорастают до средних и крупных. Речь идет о том, что зачастую дорогостоящим специалистам приходится выполнять много рутинных функций, которые по логике лучше передать их помощникам или в какие-то другие отделы, где работают люди, которые с этими задача справятся не хуже (а иногда даже лучше) и за меньшие деньги.
Грубо говоря, получается так, что топ-менеджерам платят большие деньги за то, что они улицы подметают. Понятно, что до такого явного маразма дело не доходит. Чаще всего такие ситуации возникают на среднем или нижнем уровне управленческой иерархии.
Таким образом, лучше с самого начала деятельности компании четкого придерживаться этого базового принципа – работу лучше поручить тому, кто с ней справиться за меньшие деньги. В некоторых случаях, как это не странно может показаться, работа выполняется не только за меньшие деньги, но еще и за меньшее время.
Кстати, в предложенном здесь подходе, когда организационная структура проектируется вне зависимости от наличия людей, которые могут в ней работе, есть еще один плюс, актуальный для компаний, у которых больше одного владельца.
Зачастую между собственниками возникают конфликты. Одна из причин как раз заключается в том, что сразу не разрабатывается четкая организационно-функциональная структура и не распределяются обязанности. Получается, что вроде как все отвечают за все и занимаются одним общим делом.
При этом нет понимания того, что бизнес-партнеры компании на самом деле могут выступать в двух ролях: владельцы и сотрудники. Соответственно заработок каждого бизнес-партнера может складываться из двух частей: часть прибыли как собственников бизнеса + оплата их труда как сотрудников.
Прибыль между бизнес-партнерами может распределяться по своей, заранее оговоренной, логике, а труд должен оплачиваться исходя из того, кто какие функции выполнял и каких результатов достиг. Если все это сразу четко проговорить и желательно прописать, то вероятность возникновения конфликтов между бизнес-партнерами (по этой причине) в будущем становится минимальной.
В завершении рассмотрения данного этапа проекта нужно обратить внимание на еще один важный момент. Выше уже шла речь о распределении ответственности за выполнение функций, но пока не уточнялось, в чем будет выражаться эта самая ответственность.
Да, появление в компании матрицы ответственности – это очень важный и нужный шаг, но для получения еще большего эффекта от системы управления нужно двигаться дальше. Необходимо расшифровать смысл «крестиков» в этой матрице.
То есть нужно максимально конкретизировать систему ответственности структурных звеньев за выполнение их функций. Это уже следующий шаг, когда мы от организационной структуры переходим к финансовой.
Организационная структура отвечает на вопрос кто и что должен делать в компании. Финансовая структура компании определяет систему ответственности за выполнение работы каждым подразделением и сотрудников.
Иными словами, при проектировании организационной структуры компании нам важно четко прописать все процессы, а при разработке финансовой структуры зафиксировать результат и ответственность за его получение.
Или можно выразиться так: оргструтура определяет, кто и что делает в компании, а финансовая структура – кто и сколько зарабатывает и тратит.
Конечно, когда в компании работает только один владелец, то финансовую структуру пока можно и не создавать, т.к. все (или какую-то часть) заработанные деньги он может брать себе, не выясняя, что из них является оплатой его труда, а что дивидендами.
Но, с другой стороны, если уж все сразу делать по правильному, то лучше вместе с организационной структурой разработать и финансовую. Кроме того, ведь ее еще нужно обкатать, чтобы понимать, насколько она эффективна, а также адекватна рынку труда.
Ведь если теперь на какие-то позиции брать наемных людей, то нужно им четко ставить задачу и объяснять за что и как они будут отвечать. В том числе нужно четко зафиксировать систему оплаты труда и рассказать о том, сколько можно будет зарабатывать на конкретной должности в зависимости от результатов работы.
Итак, после того как на основе стратегии компании спроектирована организационно-функциональная структура можно переходить к следующему этапу – разработке бизнес-плана компании. Таким образом, будет завершено построение интегрированной модели компании, связывающей воедино все: от стратегии до финансов (см. Рис. 1).
Рис.1. Создание интегрированной модели «Стратегия-Структура-Бизнес-план»
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи и опыт), связанные с созданием и развитием эффективного бизнеса и системы управления. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
Источник: smart-venture.ru
Алгоритм проектирования организационной структуры
В целом, инструментарий организационного проектирования достаточно ограничен, если не сказать примитивен. Он включает, в общем виде, определение оптимального сочетания шести параметров.
Игорь Гypкoв, доктор экономических наук, ординарный профессор Национального исследовательского университета — Высшей школы экономики, зав. кафедрой стратегического менеджмента АНХ при Правительстве РФ
В целом, инструментарий организационного проектирования достаточно ограничен, если не сказать примитивен. Он включает, в общем виде, определение оптимального сочетания шести параметров. Предлагаемый алгоритм проектирования организационной структуры учитывает определенные закономерности взаимосвязей вышеуказанных параметров, с учетом внешних переменных — состава и состояния бизнесов компании.
Основная задача корпоративной структуры управления — создавать организационные возможности для разработки и реализации стратегии. Таким образом, корпоративная структура должна:
1. Поддерживать «родительские способности» корпорации в области извлечения стоимости и в области добавления стоимости входящим бизнесам.
2. По возможности не мешать развитию корневых компетенций на уровне бизнесов и подразделений.
3. Создавать возможности централизации финансовых, кадровых и иных ресурсов для реализации общекорпоративных программ и проектов, в том числе проектов диверсификации и вертикальной интеграции.
4. Сохранять устойчивость управления при изменении состава бизнесов (присоединение либо отделение отдельных бизнесов и подразделений).
Кроме данных необходимых условий, корпоративная структура должна, в идеале:
● учитывать различия в положении отдельных бизнесов корпорации и, соответственно, осуществлять с различной интенсивностью управленческий контроль со стороны корпорации;
● позволять реализовывать желаемые общекорпоративные синергии;
● быть комфортной для использования высшим менеджментом корпорации.
Сложность реализации всех данных принципов состоит в том, что вообще инструментарий организационного проектирования достаточно ограничен, если не сказать примитивен. Он включает, в общем виде, определение оптимального сочетания шести параметров:
1. Тип организационной структуры корпорации (функциональная, дивизиональная, смешанная).
2. Уровень формализации управленческих работ.
3. Уровень специализации работ и управленческих должностей.
4. Способы координации управленческих работ («стыковка результатов», совместное выполнение работ, ротация исполнителей между различными видами работ).
5. Способы информационного обмена внутри корпорации (деперсонифицированный или основанный на личных контактах работников).
6. Варианты ориентации системы вознаграждения управленческих работников (ориентация на процесс или ориентация на результат).
Предлагаемый ниже алгоритм проектирования организационной структуры корпорации учитывает определенные закономерности взаимосвязей вышеуказанных параметров, с учетом «внешних» переменных — состава и состояния бизнесов компании.
Алгоритм проектирования организационной структуры корпорации
Алгоритм проектирования организационной структуры корпорации состоит из следующих этапов:
● Этап 1. Определение общего типа организационной структуры.
● Этап 2. Определение типов управленческого воздействия для диверсифицированных бизнесов.
● Этап 3. Установление видов желаемой синергии и способов ее реализации.
● Этап 4. «Привязка» организационной структуры корпорации к стилю руководства высшего менеджмента.
● Этап 5. Определение систем вознаграждения в аппарате корпорации.
Этап 1. Определение общего типа организационной структуры
Общий тип организационной структуры корпорации зависит, прежде всего, от типа взаимодействий производственных подразделений корпорации. Можно применить следующее правило:
● Если в корпорации существуют производственные подразделения, которые получают от других подразделений корпорации более 80% своих материалов и сырья, и на такие подразделения приходится более 80% общего объема текущих затрат корпорации, то следует выбирать функциональную структуру.
● Если в корпорации существуют производственные подразделения, которые получают от других подразделений корпорации более 80% своих материалов и сырья, и на такие подразделения приходится более 50% общего объема текущих затрат корпорации, то следует выбирать смешанную структуру — основной бизнес управляется по функциональному принципу, а вспомогательные и прочие подразделения — по дивизиональному принципу.
● Во всех остальных случаях следует применять дивизиональную структуру управления.
Напомним, что при функциональной структуре управления корпорация берет на себя функции производственной координации и сбыта продукции, а также дополнительные обеспечивающие функции (снабжение, кадры, финансы). В функциональной структуре все подразделения имеют статус центров издержек или центров расходов, и лишь сбытовые подразделения получают статус центров доходов. Центром инвестиций оказывается корпорация в целом.
В дивизиональной структуре управления большинство подразделений ведут производство и сбыт самостоятельно и являются центрами прибыли либо центрами инвестиций. Соответственно, основные управленческие функции децентрализуются.
В смешанной структуре выделяются отдельные подразделения в статусе центров прибыли или центров инвестиций для вспомогательных видов деятельности (снабжение, ремонт) или «некорневых» бизнесов. Основной бизнес корпорации находится в функциональной системе управления.
Следует особо подчеркнуть, что тип организационной структуры корпорации не имеет никакого отношения к юридической форме существования как компании в целом, так и отдельных бизнесов. Вполне возможны и нередко встречаются ситуации, когда функциональная структура существует в форме формально независимых юридических единиц. С другой стороны, и в России, и за рубежом дивизиональные структуры управления успешно реализуются в рамках единого юридического лица.
Этап 2. Определение типов управленческого воздействия для диверсифицированных бизнесов
Если подразделения корпорации имеют невысокий уровень производственной кооперации и функционируют на обособленных рынках, то возникает задача определения оптимального уровня воздействия корпорации на данный бизнес.
Корпорация обычно имеет разнообразные способы воздействия на входящие в нее бизнесы. Основные инструменты воздействия:
1. Стратегический контроль — помощь в поиске новых моделей ведения бизнеса, поддержка в выходе на новые рынки и в выявлении и развитии конкурентных преимуществ, привлечение стратегических партнеров.
2. Финансовый контроль — одобрение годового бюджета бизнеса, контроль его исполнения и контроль за расходованием средств на реализацию проектов. Проведение периодических финансовых проверок с целью улучшения системы финансового и управленческого учета и контроля за эффективностью использования выделяемых (привлекаемых) средств.
3. Инвестиционный контроль — анализ и разработка проектов, целевое финансирование особо перспективных проектов, управление совместными проектами с другими бизнесами или с иными корпорациями.
4. Операционный контроль — одобрение значительных сделок, в том числе рассмотрение и утверждение проектов взаимных поставок между бизнесами корпорации. Содействие в организации маркетинговой и сбытовой деятельности.
5. Кадровая политика — подбор руководителей высшего звена, помощь в обучении руководителей и специалистов.
6. Политическая помощь — помощь во взаимодействии с органами власти и другими элементами внешней среды.
7. Информационная поддержка — обеспечение доступа к информационным ресурсам корпорации.
Основными факторами, определяющими вариант типа управленческого воздействия, являются:
1. Темпы изменения ситуации в бизнесе:
● политической ситуации (форм и методов государственного регулирования).
2. Уровень менеджмента:
● степень слаженности работы управленческой команды направления бизнеса, предприятия;
● эффективность организации и внутреннего построения системы управления бизнеса.
3. Финансовая самодостаточность направления бизнеса по текущим операциям.
4. Доступность для бизнеса внешних финансовых средств для развития.
5. Степень лояльности руководителей бизнеса к штаб-квартире и совету директоров.
Чем выше уровень данных пяти факторов, тем ниже должна быть степень вмешательства высшего руководства корпорации в текущую деятельность бизнеса.
В то же время в специфических условиях российского бизнеса необходимо учитывать и иные факторы, действующие в противоположном направлении. К ним можно отнести:
6. Степень участия корпорации в акционерном капитале предприятий бизнеса.
7. Уровень необходимой поддержки в области безопасности, отношений с государственными органами и формирования позитивного общественного имиджа со стороны корпорации для нормального функционирования бизнеса.
8. Интерес членов Совета директоров к техническим вопросам функционирования бизнеса (увлеченность бизнесом данного направления).
Чем выше уровень показателей 6-8, тем выше оказывается уровень вмешательства руководства корпорации в деятельность бизнеса.
Этап 3. Установление видов желаемой синергии и способов ее реализации
Когда определены способы воздействия корпорации на отдельные виды бизнеса, возникает вопрос о желаемых уровнях взаимосвязей между существующими бизнесами и способах поддержки данных взаимосвязей.
Возможные виды взаимосвязей, и, соответственно, области потенциальной общекорпоративной синергии:
● Производственная синергия — установление ранее не существовавших либо прерванных взаимных поставок между бизнесами корпорации.
● Инновационная синергия — распространение ценных идей внутри корпорации, совместная реализация новых проектов.
● Кадровая синергия — переход менеджеров из одного подразделения в другое (также временно) для решения проблем другого бизнеса.
Каждая из отмеченных видов синергии может реализовываться в различных формах:
● Автоматическая форма означает, что взаимосвязи устанавливаются путем непосредственных контактов между различными бизнесами, без участия (а то и без ведома) центрального аппарата корпорации.
● «Канальная» форма означает, что штаб-квартира корпорации должна определить и поддерживать эффективный способ коммуникации между бизнесами (например, регулярные совещания главных инженеров отдельных автономных подразделений) для появления желаемой синергии.
● Принудительная форма необходима в случаях, когда выгоды от кооперации видны для корпорации в целом, но неочевидны для отдельных бизнесов. Тогда штаб-квартира корпорации должна руководить взаимосвязями бизнесов, например, добиваться «принудительного» распространения тех или иных управленческих инноваций.
Сразу отметим, что вопрос является не объективным, а субъективным— если корпорация желает взаимосвязей между бизнесами, то она должна их устанавливать и руководить ими через определенные процедуры и структуры управления. Однако корпорация (или ее высший менеджмент) может не желать «утяжеления» корпоративной структуры и вполне вольна либо вообще игнорировать возникающие взаимосвязи между бизнесами, либо ограничивать свое внимание лишь синергией, проявляющейся в «автоматической» форме.
Этап 4. «Привязка» организационной структуры корпорации к стилю руководства высшего менеджмента
Организационная структура корпорации должна быть комфортной для работы, по крайней мере, высшего менеджмента. Это означает, что необходима «привязка» организационной структуры к персональному стилю высшего руководителя корпорации.
Каждый из выделенных нами типов руководства налагает определенные ограничения на построение организационной структуры корпорации. Так, главное для руководителей-«экспертов» — работа с документами. Таким образом, организационная структура должна обеспечить подобного руководителя необходимым числом документов — служебных записок, аналитических отчетов, детальных предложений со стороны бизнес-единиц, письмами предполагаемых партнеров и т.д. и т.п. Это само по себе предполагает значительную формализацию управления, превалирование письменных каналов коммуникации, а также значительного аналитического аппарата в составе штаб-квартиры корпорации, ассистирующего руководителю-эксперту.
Для руководителей-«совещателей» организационная структура должна обеспечить необходимое число людей, с которыми надо совещаться. Это опять же предполагает значительную номенклатуру департаментов штаб-квартиры, а также удержание бизнес-единиц «на коротком поводке», чтобы обеспечить беспрекословную явку их руководителей на очередное совещание. При этом очевидно, что централизация принятия управленческих решений в корпорации оказывается весьма высокой, а формализация действий — весьма низкой (все решается «со слуха», зачастую путем импровизации).
Руководителям-«переговорщикам» нужен, прежде всего, «крепкий тыл» в лице менеджеров, способных брать на себя ответственность за принятие решений в условиях «постоянного временного отсутствия» первого лица корпорации. Это приводит к тому, что в корпорации де-факто создается должность исполнительного директора, замыкающего на себя все операционные вопросы. Иногда подобное место занимает даже не второе или третье лицо в формальной иерархии, а руководитель крупнейшей бизнес-единицы (в диверсифицированной структуре) или особо авторитетный менеджер подразделения (в функциональной структуре).
Для руководителей-«посетителей» и руководителей-«тренеров» основной интерес представляют собственно операционные процессы бизнеса. Лучше всего подобные руководители чувствуют себя в функциональных структурах управления. Но если им приходится руководить дивизиональными структурами, то штаб-квартира корпорации никогда не ограничится лишь управлением финансами — высшее руководство будет стремиться усилить операционный контроль даже над самодостаточными бизнесами.
Итак, стиль руководства высшего руководителя корпорации задает эталон для системы внутрикорпоративных коммуникаций (основанный на документах либо на личном общении), который транслируется на нижестоящие уровни управления.
Этап 5. Определение систем вознаграждения в аппарате корпорации
Постановка стандартов желательного поведения сотрудников штаб-квартиры корпорации неотделима от определения систем вознаграждения. Общее правило здесь таково:
Чем выше уровень «критических несоответствий» и чем большее количество бизнесов находится в положении «защитников» или аутсайдеров, тем больше система вознаграждения сотрудников штаб-квартиры корпорации должна быть нацелена на результат.
Чем ниже уровень «критических несоответствий» и чем больше бизнесов корпорации находится в положении анализаторов (конкурентоспособных и финансово самодостаточных подразделений), тем в большей степени система вознаграждения сотрудников штаб-квартиры корпорации должна быть нацелена на соблюдение стандартов процессов управления.
Крайне редко случается, что организационная структура корпорации строится «с нуля» или полностью перестраивается. Гораздо чаще происходит постоянная «настройка» отдельных элементов организационной структуры под меняющиеся обстоятельства.
Процедуру настройки можно представить следующим образом:
● Прежде всего, анализируются способности корпорации по извлечению стоимости, т.е. функции внутреннего аудита и кадрового менеджмента. Эффективность выполнения функции внутреннего аудита проверяется тем, насколько отслеживаются полные издержки (т.е. издержки, отражающие цену капитала) для корпорации в целом и для отдельных бизнесов. Эффективность корпоративного кадрового менеджмента определяется тем, насколько легко удается привлекать в корпорацию талантливых менеджеров и как долго они остаются лояльными высшему руководству корпорации.
● Следующим этапом настройки выступает проверка системы целеполагания корпорации. Способно ли высшее руководство улавливать сигналы недовольства от «ключевых акционеров» (это особенно важно, если ключевыми акционерами оказываются потребители или работники), построены ли для этого соответствующие каналы коммуникаций.
● Третьим этапом настройки выступает анализ управленческого воздействия на бизнесы-анализаторы — нет ли чрезмерного управленческого давления на данные бизнесы, приводящего не к добавлению, а к разрушению стоимости?
Если на какой-либо из вышеперечисленных вопросов получены неудовлетворительные ответы, то необходима немедленная перестройка соответствующих систем организации управления корпорацией.
Источник: ecm-journal.ru
Проектирование организационной структуры
Организационная структура означает упорядоченность внутри компании, координацию действий разных отделов в рамках единого рабочего процесса.
Организационная структура состоит из структуры управления и производственной структуры.
Структура управления подразумевает распределение деятельности, задач в управлении организации, а также их координацию. Включает в себя органы управления и документально закрепленную схему взаимодействия между ними.
Производственная структура подразумевает организацию производственного процесса, схему подразделений, характер связи между ними. Производственная структура формируется первой при проектировании организации, следом проектируется организационная структура.
Признаки оптимально составленной организационной структуры:
- подразделения небольшие по численности, персонал в них высокой квалификации;
- уровней руководства в иерархии немного;
- есть возможность создавать группы узко квалифицированных специалистов;
- рабочий процесс ориентирован на потребителя;
- гибкость и высокая скорость реакции на изменения;
- высокая производительность;
- невысокие издержки производства и общие затраты.
Хорошо отлаженная структура взаимодействия внутри организации позволяет быстро реагировать на изменения внешней среды, легко вносить корректировки как в процесс работы, так и в иерархию компании.
Выбор организационной структуры
Процесс выбора организационной структуры происходит по следующей схеме:
Факторы, влияющие на выбор организационной структуры
Их делят на 4 группы:
- Внешняя среда организации. Организация должна уметь адаптироваться под требования внешней среды, а также оперативно реагировать на ее изменения. Внешняя среда сложная и динамичная, в зависимости от ситуации на рынке организация должна выбирать как стратегию поведения, так и формировать структуру внутренней работы. Ситуации на рынке отличаются в зависимости от отрасли, бывают: низкой определенности, умеренной неопределенности, умеренно высокой неопределенности, высокой неопределенности. Ориентируясь на внешнюю среду, организация может упорядочить структуру управления, убрать или добавить новые механизмы работы и связи между отделами. Чем выше неопределенность внешней среды, тем меньше должно быть уровней иерархии внутри структуры управления, чтобы снизить возможные задержки в реакции на изменения. Чем стабильнее внешняя среда, тем более развернутым и широким может быть аппарат управления.
- Технологии – общее сочетание используемых методов, инструментов, технического обеспечения, квалификация специалистов, путей трансформации материалов, информационных потоков в организации. Технологии учитываются при проектировании, когда происходит группирование работ по отделам. При создании отделов ориентируются на такие факторы, как:
- неопределенность внешней среды (откуда поступает заказ на работу);
- неопределенность методов выполнения работы;
- взаимозависимость работ внутри организации.
Структура подразделений тем проще, чем стабильней, конкретней и регулярней тот спектр работ, который подразделение выполняет (например, измерительные лаборатории, отделы охраны, отдел кадров, бухгалтерия). Там, где неопределенность работы высокая, структура подразделений усложняется (например, отделы разработок, планирования, дирекция).
- идеология высшего руководства. Она определяет количество уровней иерархии, звеньев в структуре, уровень централизации. Чем больше централизована власть в организации, тем больше уровней иерархии появляется, тем выше бюрократизация.
- потребители. Если производство в организации сильно диверсифицировано (например, выпускаются как оборудование, так и товары легкой промышленности), структура должна учитывать все группы потребителей. Нельзя, чтобы руководство производством оборудования контролировало и выпуск других товаров, это приведет к снижению качества. Поэтому создаются отделы для каждого типа сильно дифференцированной продукции.
- рынок сбыта и территория. Если организация расширяется и выходит на рынки в других странах, регионах, это требует создания филиалов и механизма, обеспечивающего связь филиалов с головной компанией. Структура таким образом усложняется.
Источник: spravochnick.ru