Бизнес-прогноз предоставляет компаниям совокупную информацию, которую они используют для прогнозирования своего будущего роста. Финансовые и бизнес-аналитики оценивают текущие доходы, расходы, рыночные тенденции и спрос на продукцию и используют эти данные для принятия важных оперативных решений, таких как инвестиции или поиск внешнего финансирования.
Кроме того, бизнес может использовать различные методы прогнозирования, чтобы предсказать, как будет выглядеть его деятельность через несколько лет. В этой статье мы обсудим, что такое бизнес-прогноз, методы прогнозирования, которые используют компании, и как создать бизнес-прогноз, который может помочь спланировать будущее развитие бизнеса.
Что такое бизнес-прогнозирование?
Бизнес-прогнозирование — это инструмент, который предприятия и организации используют для принятия решений о финансовом планировании, составлении бюджета и оценке будущего роста доходов. Предприятия используют прогнозирование как способ предсказать будущие результаты продаж и роста прибыли, используя предыдущие данные. Предприятия используют эти прогнозы для принятия важных финансовых и операционных решений.
Бизнес прорыв. Стратегическое планирование и прогнозирование бизнеса — метафизика с Давидом Векуа.
Каковы основные типы методов бизнес-прогнозирования?
Существует два основных типа методов прогнозирования, качественные и количественные, как описано ниже.
Программы для Windows, мобильные приложения, игры — ВСЁ БЕСПЛАТНО, в нашем закрытом телеграмм канале — Подписывайтесь:)
Качественный
Качественное прогнозирование — это краткосрочное прогнозирование, основанное на наблюдениях и мнениях как потребителей, так и экспертов. В рамках этого типа метода вы увидите следующие основные типы подходов:
- Маркетинговые исследования включают в себя анализ опросов и опросов потребителей.
- Исследование Delphi предполагает анализ экспертных опросов и опросов.
Количественный
Количественное прогнозирование — это долгосрочное прогнозирование, в котором используются статистические данные и исторические закономерности. В этом типе метода вы найдете следующие основные подходы:
-Индикаторный подход исследует взаимосвязь между конкретными показателями, такими как уровень безработицы и состояние экономики.
- Эконометрический подход рассматривает прошлые отношения между конкретными показателями за определенный период времени и делает предположения, основанные на том, как эти переменные могут измениться.
- Подход временных рядов — популярный и недорогой подход, который исследует исторические данные для количественной оценки будущих прогнозов.
Почему бизнес-прогнозирование важно?
Бизнес-прогнозирование важно, потому что оно дает компаниям представление об их будущей прибыльности. Кроме того, прогнозирование может позволить компаниям:
Разработайте структурированные планы
Одним из наиболее важных аспектов бизнес-прогнозирования является способность, которую оно дает компаниям разрабатывать четко структурированные планы роста доходов. Благодаря последовательному применению методов прогнозирования компании могут оценивать будущие потребности своих рынков и создавать устойчивые операции, которые удовлетворят эти потребности в будущем. Это означает, что предприятия могут прогнозировать будущие потоки доходов, что позволит им сформировать план действий, который приблизит компанию к ее будущим целям получения доходов.
006. Прогнозирование бизнес показателей — Сергей Линев
Создавайте точные бюджеты
Прогнозирование позволяет предприятиям анализировать текущие расходы и использовать эту информацию для создания реалистичных бюджетов, которые компания использует для управления исходящими денежными потоками. Имея точный прогноз, компании могут прогнозировать будущие операционные расходы, такие как ресурсы, материалы и персонал, и создавать бюджет для управления затратами и обязательствами.
Анализируйте расходы и доходы
Создание бизнес-прогноза позволяет компаниям оценивать свои текущие расходы и размер прибыли, чтобы они могли лучше разрабатывать бюджеты для управления операциями. Благодаря прогнозированию компании могут составлять планы, учитывающие будущие потребности в доходах и то, как будущие доходы повлияют на операционные расходы.
Оценивайте тенденции рынка
Бизнес-прогноз эффективен для анализа того, что клиенты покупают больше всего, и оценки этих данных о продажах для прогнозирования будущих тенденций рынка. Это важный аспект прогнозирования, поскольку он может дать предприятиям представление о прогнозируемом рыночном спросе на их продукты и услуги. Кроме того, финансовые аналитики могут использовать эти данные для определения краткосрочных и долгосрочных целей по доходам.
Как составить бизнес-прогноз?
Независимо от того, какой метод использует бизнес, есть несколько ключевых шагов для создания бизнес-прогноза. Эти шаги описаны ниже:
1. Установите базовый уровень для сравнения
Компании обычно проводят предварительный анализ своей текущей деятельности, финансового положения и экономического положения. Это включает в себя оценку положения в отрасли, популярных продуктов или услуг, а также финансовых и деловых операций. Следующий пример иллюстрирует, как бизнес завершает этот этап процесса:
Предположим, что Davis Tech Providers — это электронная компания, которая продает смешанный набор компьютеров, мобильных телефонов и других устройств. Они создают бизнес-прогноз, чтобы спрогнозировать будущий рост доходов. Бизнес-аналитик оценивает следующую информацию:
Положение в отрасли:
- Второе место (после крупной сети канцелярских товаров) среди прибыльных компаний-поставщиков электроники в данном географическом регионе.
- Дополнительный поставщик услуг для клиентов, которые покупают в магазине (включая безопасность системы, сетевую помощь, устранение неполадок и потребности в поддержке)
- Наиболее успешными продуктами являются смартфоны, смарт-телевизоры и планшеты, продажи ноутбуков идут чуть позади.
Текущее экономическое состояние:
- Текущее и прогнозируемое увеличение количества новых и отремонтированных моделей благодаря технологическим достижениям.
- Текущие цены отражают рыночную розничную стоимость
- Текущий рост выручки на 3,5% при внедрении новых продуктов в магазине
- Стабильная рентабельность за последние три года
- Текущие текущие расходы: 410 000 долларов в месяц.
- Операционные расходы: 320 000 долларов США (заработная плата сотрудников), 52 000 долларов США (накладные расходы), 38 000 долларов США (обязательства).
Текущий доход: 4 025 000 долларов США в квартал, стабильно в период с 2016 по 2019 год.
2. Установите долгосрочные прогнозы
Используя данные анализа текущего положения, предприятия ставят долгосрочные цели. В зависимости от характера организации эти долгосрочные цели могут быть основаны на доходах или расширении. Как правило, бизнес-прогноз охватывает оба аспекта. Используя пример из предыдущего шага, предположим, что компания ставит перед собой долгосрочную цель:
- Коммерческие операции могут еще больше отставать от конкурирующего магазина из-за отсутствия вариантов покупок в Интернете.
- Создание платформы онлайн-покупок для компании может помочь увеличить отраслевое преимущество, особенно благодаря возможности получения товара в тот же день или бесплатной доставки в магазин.
- Увеличение численности технологического персонала может привести к увеличению клиентской базы на 2,5-4%.
- Учитывая текущую тенденцию спроса на интеллектуальные технологии, Davis Tech Providers должен испытать умеренный 2-процентный рост доступности продуктов.
- Прогнозируемый рост выручки продолжится на уровне 3,5% (и может увеличиться до 4%) при представлении новых продуктов в магазине.
- Прогнозируемые текущие расходы и эксплуатационные расходы: 410 000 долларов в месяц, никаких дополнительных расходов не ожидается.
- Разбивка: 320 000 долларов США (заработная плата сотрудников), 52 000 долларов США (накладные расходы), 38 000 долларов США (обязательства) и отсутствие ожидаемых затрат.
Долгосрочная цель дохода: 4 400 000 долларов США ежеквартально в период с 2020 по 2025 год.
3. Просмотрите, измерьте и сравните прогнозы
На протяжении всего процесса прогнозирования предприятия сравнивают любые отклонения между своими прогнозами и фактическими результатами деятельности. Измерение роста и прогресса в достижении долгосрочных целей позволяет компаниям вносить улучшения в процесс, а также уточнять и корректировать свои прогнозы, чтобы отражать постоянный рост. Чтобы проиллюстрировать этот шаг, используйте предыдущий пример компании:
Анализ годового прогноза:
- Равное положение с ведущей сетью офисных поставок на местном уровне, аналогичные доходы
- Покупки в Интернете и в магазинах усилили влияние в индустрии технологических продуктов
- Текущая клиентская база увеличилась на 2% по сравнению с прошлым годом (чуть меньше пятилетнего прогноза)
- Добавлены ежемесячные расходы на заработную плату с наймом трех новых сотрудников, ожидается окупаемость инвестиций в течение 1,5 лет.
- Выручка увеличилась на 1,7%, ожидается, что к концу 2022 года она увеличится на 2%.
Цель на период с 2020 по 2021 год: еще одно увеличение выручки на 0,5-1% и снижение операционных расходов за счет развития группы удаленной поддержки.
Источник: buom.ru
Зачем нужно бизнес-прогнозирование
Краткое описание документа Зачем нужно бизнес-прогнозирование
Кому необходимы прогнозы? Практически каждое предприятие, большое или малое, частное или государственное, явно или неявно пользуется прогнозами, потому что каждое предприятие должно планировать будущее, о котором оно пока ничего не знает.
Зачем нужно бизнес-прогнозирование
Кому необходимы прогнозы? Практически каждое предприятие, большое или малое, частное или государственное, явно или неявно пользуется прогнозами, потому что каждое предприятие должно планировать будущее, о котором оно пока ничего не знает.
Артур Дж. Райтш (Arthur G. Reitsch), почетный профессор Восточного Вашингтонского университета, Эмеритус.
Кому необходимы прогнозы? Практически каждое предприятие, большое или маленькое, частное или государственное, явно или неявно пользуется прогнозами, потому что каждое предприятие должно планировать будущее, о котором оно пока ничего не знает. К тому же необходимость в прогнозах пронизывает все функциональные линии так же, как и все типы организаций. Прогнозы необходимы в финансировании, маркетинге, подборе кадров и различных производственных областях, в правительственных и коммерческих организациях, в маленьких социальных клубах и национальных политических партиях. Вот несколько примеров вопросов, для получения ответов на которые необходимы те или иные процедуры прогнозирования.
Как повлияет на объемы продаж увеличение финансирования рекламы на 10%?
Какой годовой доход может ожидать государство по истечении следующего двухлетнего периода?
Сколько единиц продукции необходимо продать, чтобы возвратить планируемые капиталовложения в производственное оборудование?
Как определить факторы, которые помогут объяснить изменчивость в ежемесячных объемах продажи продукции?
Каков ежегодный прогноз на последующие 10 лет в отношении сводного баланса займов нашего банка?
Будет ли экономический спад? Если да, то когда он начнется, насколько сильным он будет и когда он окончится?
Типы прогнозов
Какие существуют типы прогнозов для менеджера, столкнувшегося с необходимостью принятия решения в условиях неопределенности? Прогнозы могут классифицироваться как долгосрочные и краткосрочные. Долгосрочные прогнозы необходимы для того, чтобы наметить основной курс предприятия на длительный период, поэтому именно на них акцентируется основное внимание менеджеров высшего звена. Краткосрочные прогнозы используются для разработки безотлагательных стратегий. Они чаще всего применяются менеджерами среднего и низшего звена для удовлетворения потребностей ближайшего будущего.
Процедуры прогнозирования могут также классифицироваться как количественные и качественные. На одном полюсе здесь находится чисто качественный аппарат, не требующий явного математического оперирования данными. Используется только «оценка», предоставляемая составителем прогноза.
Конечно, даже в этом случае «оценка» составителя прогноза в действительности является результатом мысленного анализа данных. На другом полюсе находится чисто количественный аппарат, не требующий никакой дополнительной оценки. Это чисто механические процедуры, которые на выходе дают количественные результаты.
Этапы прогнозирования
Все формальные процедуры прогнозирования предусматривают перенос прошлого опыта в неопределенное будущее. Таким образом, все они построены на предположении, что условия, породившие полученные ранее данные, неотличимы от условий будущего. Исключение составляют только те переменные, которые точно распознаны моделью прогнозирования.
Например, если кто-то строит прогноз показателей производительности служащих, исходя только из множества оценок, выставленных им при испытаниях в процессе приема на работу, то он, очевидно, предполагает, что показатель производительности каждого работника зависит только от них. В действительности же подобное предположение о неразличимости прошлого и будущего не выполняется в полной мере. Поэтому полученный прогноз будет неточен, если только он не будет модифицирован на основании оценки, выполненной составителем прогноза.
Осмысление того, что аппарат прогнозирования оперирует данными, порожденными естественными событиями, приводит к определению следующих пяти этапов в процессе прогнозирования.
2. Редукция или уплотнение данных
3. Построение модели и ее оценка
4. Экстраполяция выбранной модели (фактический прогноз)
5. Оценка полученного прогноза
Этап 1, сбор данных, предполагает получение корректных данных и обязательную проверку того, что они верны. Этот этап часто является наиболее сомнительной частью всего процесса прогнозирования и в то же время наиболее сложен для проверки, поскольку последующие этапы с одинаковым успехом могут производиться с использованием данных, как соответствующих изучаемой проблеме, так и не соответствующих ей. Всякий раз, когда возникает необходимость получить в организации определенные данные, их сбор и проверка обязательно сопровождаются множеством различных проблем.
Этап 2, редукция или уплотнение данных, часто оказывается необходимым, так как для выполнения прогнозирования может быть собрано как слишком много исходных данных, так и слишком мало. Некоторые данные могут не иметь прямого отношения к рассматриваемой задаче, а будут лишь снижать точность прогнозирования. Другие данные могут соответствовать проблеме, но только в контексте некоторого конкретного исторического периода. Например, при прогнозировании продаж малолитражных автомобилей целесообразно будет использовать данные о продажах автомобилей только с момента введения эмбарго на нефть в 1970-х годах, а не данные за последние 50 лет.
Этап 3, построение модели и ее оценка, состоит в подборе модели прогноза, наиболее соответствующей особенностям собранных данных в смысле минимизации ошибки прогноза. Чем проще модель, тем лучше она будет воспринята менеджерами фирмы, ответственными за принятие решения, и тем выше будет их доверие к полученному прогнозу. Часто следует отдавать предпочтение не более сложному подходу к прогнозированию, предлагающему немного больше точности, а более простому, понятному руководителям компании. Когда выбранный метод получает поддержку у менеджеров, то и результаты прогнозирования активно ими используются. Из сказанного очевидно, что оценка непременно должна применяться в процессе выбора.
Этап 4, экстраполяция выбранной модели, предусматривает фактическое получение требуемого прогноза, поскольку необходимые данные уже собраны и, возможно, редуцированы, а соответствующая модель прогноза определена. Часто для проверки точности получаемых результатов применяется прогнозирование на недавно прошедшие периоды, для которых исследуемые величины уже известны. Наблюдаемые ошибки затем определенным образом анализируются. Эта процедура обсуждается ниже, при описании этапа 5.
Этап 5, оценка полученного прогноза, состоит в сравнении вычисленных величин с действительно наблюдаемыми значениями. Для этой цели часть наиболее свежей фактической информации обычно исключается из множества анализируемых данных.
После того как модель прогноза будет подобрана, выполняется прогноз на эти периоды и полученные результаты сравниваются с известными наблюдаемыми значениями. Некоторые процедуры прогнозирования предусматривают суммирование абсолютных значений ошибок и представляют либо эту сумму, либо частное от деления ее на число прогнозируемых значений, представляющее собой значение средней ошибки прогноза. Другие процедуры используют сумму квадратов ошибок, которая затем сравнивается с аналогичными числами, полученными для альтернативных методов прогнозирования. Некоторые процедуры отслеживают и отмечают величину пределов ошибки за период прогнозирования.
Управление процессом прогнозирования
Здесь многократно подчеркивается, что в процесс прогнозирования непременно должны быть вовлечены способности и здравый смысл руководящего персонала. Специалист, занимающийся прогнозированием, должен рассматриваться как советник менеджера, а не как оператор некоего устройства, автоматически принимающего решения. К сожалению, именно эта ситуация чаще всего встречается на практике, особенно в связи с появлением компьютеров. Повторим, что количественный аппарат в процессе прогнозирования должен восприниматься как инструмент (чем он в действительности и является), используемый менеджером для принятия наилучшего решения.
Эффективность и уровень использования прогнозирования могут быть повышены, если менеджмент примет по отношению к нему более реалистичное отношение. Прогнозирование следует рассматривать не как некое пророчество, а скорее, как лучший способ выявления и экстраполяции существующих схем или взаимоотношений с целью прогнозирования. Если такое отношение будет воспринято, то ошибки прогноза будут рассматриваться как неизбежные, а обстоятельства, их порождающие, непременно подлежащими исследованию.
Следовательно, для того чтобы соответствующим образом руководить процессом прогнозирования, следует найти ответы на несколько ключевых вопросов.
Почему необходим прогноз?
Кто будет использовать прогноз, и в чем состоят его основные требования?
Какой уровень — отдельные составляющие или обобщенные показатели — требуется и каковы соответствующие временные рамки?
Какие имеются данные и будет ли их достаточно для того, чтобы получить необходимый прогноз?
Во что обойдется выполнение прогноза?
Какова ожидаемая точность прогноза?
Будет ли прогноз сделан вовремя, чтобы помочь процессу принятия решения?
Ясно ли понимает создающий прогноз специалист то, как он будет использован на предприятии?
Существует ли обратный процесс, позволяющий оценить прогноз после того, как он был сделан, и внести соответствующие уточнения в процесс прогнозирования?
Резюме
Целью создания прогноза является уменьшение того уровня неопределенности, в пределах которого менеджер должен принимать решения. Эта цель диктует два основных правила, которым должен следовать процесс прогнозирования.
1. Прогнозирование должно быть технически корректным и должно порождать прогнозы, достаточно точные для того, чтобы отвечать нуждам фирмы.
2. Процедура прогнозирования и ее результаты должны быть достаточно эффективно представлены менеджменту, что обеспечит использование прогнозов в процессе принятия решения во благо фирмы. Результаты прогнозирования также должны быть сбалансированы в отношении затрат/прибыли.
Последнее часто понимается неверно, что может мешать работе профессиональных специалистов по прогнозированию. Все же, если прогнозы должны использоваться на благо фирмы, то те, кто ответственен за принятие решений, должны пользоваться ими. Это утверждение поднимает вопрос о том, что следует считать «нормой поведения» в прогнозировании.
Существенные, а иногда и основные статьи расходов и распределение ресурсов в фирме чаще всего соответствуют представлению руководства о будущем развитии событий. Так как движение ресурсов и средств в организации часто строится на предполагаемом направлении развития будущего (прогнозе), неудивительно, что вокруг процесса прогнозирования обычно ведутся интриги. Это наблюдение подчеркивает значение второго основного правила: «Прогнозы, созданные в пределах фирмы, должны быть поняты и оценены ее руководством в такой степени, которая позволит эффективно использовать эти прогнозы в управлении фирмой».
Источник: geum.ru
Как заглянуть в будущее: методы бизнес-прогнозирования
Прогнозирование — занятие неблагодарное, но при этом существует уже многие века в самых разных видах: от гаданий на кофейной гуще или картах до аналитических оценок. Потому что всегда хочется знать, что будет завтра, послезавтра, через год. Такова природа человека. В современном мире также невозможно обходиться без прогнозирования.
Многие знают шутку про «Гидрометцентр» — «он всегда выдает верный прогноз погоды, но не всегда угадывает его местоположение». Но даже в этом случае прогнозы нужны и не только погоды. Немалую роль они играют в сфере бизнеса. Все сделки с нефтью осуществляются на основании прогнозов ее цены на том или ином отрезке времени. То же самое с большинством других ценностей и ресурсов.
Консалтинговые компании, имеющие весомую репутацию, зарабатывают огромные деньги на прогнозировании, хотя порой их оценки ничуть не лучше прогнозов «Гидрометцентра». В конечном счете суть не в этом. Лучше иметь хоть какой-то прогноз, чем вообще никакого.
И хотя очень часто бывает так, что большого успеха добиваются те, кто действует вопреки всем предсказаниям, все же прогнозы пользуются большим спросом и позволяют многим компаниям развиваться в бизнесе. Вообще говоря, существует целый раздел маркетинга, специализирующийся на бизнес-прогнозировании. В его основе различные математические модели той или иной степени сложности, но все они работают по принципу: анализируем «то, что было» и на базе этого анализа строим прогноз «что будет».
Прогнозирование в типографиях
А вот есть ли прогнозирование в типографиях? Строится ли бизнес на основании каких-либо прогнозов или по старинке «как получится». По нашим наблюдениям, в большинстве случаев прогнозирование сводится к учету «высоких» и «низких» сезонов: «Сейчас у нас все не очень, но вот придет ноябрь, тогда должно поправиться».
Это, конечно, хорошо, но недостаточно эффективно на сегодняшний день. Нужны другие, более наглядные методы анализа и прогнозирования. В данной статье попробуем поделиться очень простым анализом результатов и методикой прогнозирования самых разных аспектов бизнеса — от перспектив компании в целом (или в рамках отдельных продуктов) до эффективности работы конкретного сотрудника или даже субподрядчика.
Метод основан на построении всего двух графиков и сравнении их поведения. Для построения этих графиков нужно, правда, постараться и собрать некоторое количество данных. Для этого учет на предприятии должен быть построен достаточно эффективно. Эти данные нужны для того, чтобы успешно представить на бумаге ситуацию «что было».
В качестве простого примера попробуем показать финансовую эффективность некоторого условного предприятия, выпускающего, например, книги в мягкой обложке. Необходимо построить простой график, на оси абсцисс которого — рабочие дни (просто календарь), а на оси ординат — продажная цена заказа. По сути, получится график с большим количеством точек, разбросанных самым произвольным образом. Чтобы избежать путаницы, возможно, имеет смысл разделить заказы на несколько групп (например, по тиражам) и для каждой построить отдельный график.
Следующая задача — попытаться оценить поведение данного графика. То есть, по сути, провести прямую через места наибольшего скопления точек. В случае стабильного, хорошо работающего бизнеса этот график должен представлять собой прямую горизонтальную линию, параллельную оси абсцисс. Если же типография использует тактику сезонного снижения или повышения цен, то эта линия будет слегка изогнутой (или ломаной, если рисовать отрезками прямой). Если график строится за длительный промежуток времени (несколько лет), то на нем должны быть заметны сезонные изгибы.
После этого нужно построить второй график — себестоимости заказов. Для каждого заказа на графике точкой отмечается его себестоимость. График нужно строить в том же масштабе, что и предыдущий. Вновь получается большой массив точек. И в нем также нужно провести линию через максимальное скопление точек. Получится второй график.
В идеале он должен идти параллельно предыдущему, но несколько ниже. Если это так, то ситуацию можно считать нормальной.
Пример построения графиков для анализа бизнеса условной типографии. Голубые точки на графике — это продажные цены заказов, красные — их себестоимость. Для оценки поведения графиков проводятся линии по местам наибольшего скопления точек. Построение графиков несложное, но необходимо иметь данные по всем заказам за достаточно длительное время наблюдения
Конечно, у разных заказов разный объем печати, разная цена и себестоимость. Казалось бы, их сложно сравнивать. Но нам в данном случае нужно не позаказное сравнение, а всего лишь выявление поведения всей массы заказов, и в этом случае все усредняется само собой. Чем больше заказов будет нанесено на график, тем точнее можно выявить поведение.
Собственно, прогнозирование в этом случае сводится к банальному продлеванию графиков «в будущее». Если их поведение, включая сезонные колебания, выявлено, то и продлить их будет несложно, и увидеть «что будет завтра». В случае, если графики параллельны, то и с будущим все будет более-менее нормально. А вот если не параллельны, тогда следует предпринимать какие-то действия.
После построения обоих графиков нужно проводить измерения вертикального расстояния между ними. Обычно поведение графиков видно невооруженным глазом, но если сразу его выявить не удается, то следует через определенные промежутки аккуратно измерять расстояние между ними, чтобы сделать выводы.
Поведение графиков
На самом деле возможны всего пять основных видов поведения:
- Графики идут параллельно друг другу. Причем как прямые, так и ломаные (кривые). Этот вариант уже указан выше. Это хороший результат для типографии, показывающей, что все бизнес-процессы, связанные как с производством, так и с продажами, построены оптимально, и перспективы в типографии достаточно неплохие. Причем параллельность может быть как горизонтальной (все абсолютно стабильно), так и растущей или падающей (графики параллельны, но под углом к оси абсцисс). Растущая параллельность показывает успехи компании в области продаж при растущей себестоимости, падающая параллельность говорит о хорошей ситуации в плане оптимизации себестоимости, но при этом общую ситуацию можно улучшить, поработав над продажами.
- Графики расходятся. То есть расстояние между ними постепенно увеличивается. В нашем примере это вариант уникальный, означающий, что с течением времени типография работает все более эффективно. Ситуация встречается редко, и ее можно назвать отличной. В принципе можно ничего не предпринимать или задуматься о серьезном расширении производства.
- Графики сходятся. То есть расстояние между ними с течением времени сокращается. Это, к сожалению, один из наиболее часто встречаемых результатов в настоящее время в типографиях России. Это означает, что между продажной ценой и себестоимостью расстояние постепенно сокращается, а значит прибыль постепенно исчезает. Продлив такие графики «в будущее», можно примерно предсказать, когда они пересекутся (то есть усредненная себестоимость сравняется с усредненной продажной ценой). С этого момента типография попадает в зону убытков. Можно ли ее в этом случае спасти, уже становится большим вопросом. Во всяком случае, нужно что-то делать, причем не дожидаясь пересечения графиков.
- Графики имеют «сложное», но предсказуемое поведение. Чаще всего это бывает у типографий, в больших объемах производящих сезонную продукцию. Тогда в пик сезона продажная цена возрастает, в другое время — снижается. При этом себестоимость более-менее стабильна, может слегка подрастать в пиковые времена, поскольку в норме становятся переработки, повышенные складские запасы и т. д. Такие сложные, но предсказуемые графики также можно продлить «в будущее» и примерно оценить «что будет». Если из года в год графики «пульсируют» примерно одинаково, но при этом постепенно сближаются, то есть повод для беспокойства, а вот если расходятся, то можно думать о развитии.
- Поведение графиков произвольное. К сожалению, можно встретить и такое. Графики могут пульсировать по-разному — то сходиться, то расходиться и даже пересекаться. Это говорит о том, что в компании бизнес ведется по принципу «как получится», а заказы берутся любые на условиях заказчика, порой чуть ли не ниже себестоимости. К сожалению, в таких случаях никаких прогнозов по дальнейшему развитию предприятия сделать невозможно.
Прогнозирование на базе «графиков поведения». Показан упрощенный вариант с продлением графиков «в будущее». Будущее показано на графике пунктиром. По мере движения в будущее видно, когда типография попадет в опасную зону (при сохранении существующего подхода к своему бизнесу).
Также по такому графику можно примерно оценить запас времени, который еще есть для исправления сложившейся ситуации. Также на графике будет видна условная «точка кризиса», когда графики пересекутся и типография начнет работать с нулевой прибылью. Естественно, допускать такое нельзя
С одной стороны, описанная методика во многом несовершенна. При прогнозировании на ее основе трудно (точнее, практически невозможно) учесть все внешние факторы. Кто мог предсказать в начале 2014 г., что к концу года курс валют удвоится и себестоимость полиграфической продукции будет совсем другой, и все прогнозы на основании описанной методики будут полностью бесполезны. Получается, что на базе таких графиков можно оценивать лишь отдельные виды предприятий и на относительно спокойном в плане внешнеэкономических факторов промежутке времени. Но мы еще в начале статьи говорили о том, что лучше иметь хоть какой-то «прогноз», чем вообще никакого.
Универсальная методика
Описанная методика является более универсальным инструментом, чем прогнозирование экономической ситуации в компании. Таким же образом можно проверять, например, эффективность маркетинга компании (один график — маркетинговые затраты, другой график — объемы продаж), эффективность работы конкретных сотрудников, например менеджеров по продажам (один график — объемы заказов, принесенных менеджером, другой график — прибыль типографии от этих заказов) и многое другое. По сути, таким способом можно прослеживать любую зависимость одного параметра от другого.
В ряде случаев подобную методику критикуют за сложность. Зачем нужны два графика, когда достаточно построить один график прибыли, и по нему все видно. Отчасти это верно, но график прибыли не дает информацию, за счет чего она происходит. Например, за счет очень хорошей себестоимости или, наоборот, за счет умения продавать дорого.
Имея оба графика, это легко понять и получить данные для дальнейшего развития бизнеса. Например, снизив немного цены при хорошей себестоимости, можно существенно увеличить количество выполняемых заказов и еще больше увеличить доход.
Наконец, еще одно. Строить такие графики вручную трудоемко, и не все захотят с этим связываться. Однако типографии, имеющие автоматизированную систему управления производством, в которой есть позаказный учет, вполне могут автоматизировать изготовление таких графиков (сами или с помощью разработчиков программ). Тогда регулярное изучение полученных результатов может дать информацию для принятия управленческих решений.
Источник: printdaily.ru