Начиная эту тему сразу стоит оговориться, что разделение специальностей менеджера очень условное. В разных компаниях обязанности могут быть разделены по-разному. В некоторых организациях функции дублируются или объединяются в одной позиции. Я буду говорить только об общепринятых определениях.
320 просмотров
На самом деле, при всей визуальной схожести специальности менеджеров, отличия достаточно существенные, в том числе в необходимых навыках. Поэтому определения нужно четко разграничивать.
1. Объект деятельности
Удобно, что объект работы менеджера вынесен в название специальности.
- Продукт. Конкретное программное решение. Сайт, приложение, программное обеспечение.
- Проект. Это ограниченная во времени задача по разработке и запуску программного продукта
- Программа. Это совокупность нескольких проектов, взаимосвязанных друг с другом.
Может показаться, что эти объекты деятельности расставлены в иерархическом порядке, от меньшего к большему. Но на самом деле это не так. Разные менеджеры занимаются развитием програмнных продуктов в разных плоскостях. Перед управленцами поставлены разные цели и разные задачи.
Product & Program менеджер о работе в Яндекс и Criteo
2. Область ответственности
- Product Manager — это руководитель конкретного программного продукта. Он погружен в менеджмент и развитие конкретного сервиса. На уровне продукта он CEO, и эта задача не ограничена во времени. Специалист — постоянный руководитель
- Project Manager — специалист, отвечающий за реализацию проектов. Целью таких проектов обычно является разработка продукта в конкретные сроки. Или внесение в него существенных изменений. Проекты ограничены во времени и имеют конкретный результат. Менеджер проектов не привязан к конкретному продукту и может управлять реализацией сразу нескольких проектов хоть параллельно. Если перевести в плоскость другого бизнеса, до Project — это человек, который руководит проектированием, постройкой и передачей здания в эксплуатацией, а Product — это менеджер внутри компании, который полностью администрирует объект: помогает на этапе застройки, планирует развитие и продажи и т.д.
- Program Manager. Как уже было сказано выше, программа — это более крупная структурная единица, состоящая из нескольких проектов. Соответственно, Program Manager — это специалист, занимающийся стратегическим менеджментом и планированием. В его задачи входит координация проектных групп, стратегические решения по управлению компанией или конкретной группой проектов и т.д. Если продолжать аналогию со строительством, то это руководитель компании или ее подразделения, возможна даже аналогия с ведущим архитектором. Он не занимается напрямую руководством постройки каждого здания, но при этом решает, какие участки будут выбраны, какие архитектурные проекты будут использованы, и как оптимизировать процесс в общем.
3. Целевой результат
- Главным KPI для менеджера продукта является постоянное развитие программного решения, его оптимизация, тестирование гипотез и т.д. Руководитель постоянно включен в работу над продуктом и имеет в своей команде людей, которые подключены в работу над сервисом перманентно.
- В то же время целевым результатом для менеджера проектов можно считать создание продукта в обозначенный срок. Этот специалист руководит проектированием и разработкой проектов. Как только сервис утвержден, менеджер проектов переключается на другие задачи, а дальнейшим развитием занимается уже упомянутый Product.
Project Manager может и не иметь постоянной команды, формируя рабочие группы под конкретную задачу, и под конкретную разработку.
IT PROJECT MANAGEMENT | Чем занимается Проджект менеджер, какие навыки нужны для IT Project manager
- KPI для программ менеджера — эффективное взаимодействие между рабочими группами. Этот специалист занимается стратегическим менеджментом, в его задачи входит анализ эффективности работы структурных подразделений компании, оптимизация процессов и стратегическое планирование. Управленец может считать свою работу хорошо выполненной, когда процесс разработки продуктов и их сопровождение становятся эффективнее и результативнее с точки зрения дохода для компании.
4. Ключевые навыки
В этом вопросе также есть заметные отличия, которые вытекают из особенностей стандартных рабочих задач. В этом разделе я не буду говорить про софт-скиллс, только про конкретные навыки по специализации. Понятно, что на каждой позиции управленец должен обладать лидерскими качествами, коммуникабельностью, умением работы в команде и т.д. Но все эти навыки актуальны для всех трех пунктов, поэтому их можно упустить.
- Умение работать с сервисами аналитики. Менеджер продукта должен быть постоянно включен в анализ ключевых показателей. Умение правильно пользоваться статистикой поможет генерировать идеи по развитию проекта и увеличению конверсии пользователей в целевые действия.
- Навыки составления технических заданий. Правильно и четко сформулированная задача — половина ее выполнения. Конкретный линейный исполнитель должен четко понимать, какие именно действия от него требуются.
- A/B тестирование. Любую гипотезу по усовершенствованию продукта нельзя вводить интуитивно. Нужно корректное исследование, при котором часть пользователей будет видеть одну версию сервиса, а вторая — измененную. Оставаться должна та версия, которая показывает лучшую конверсию и лучшие целевые результаты.
- Навыки тестирования программных продуктов. Любой менеджер должен контролировать команду и проверять результаты работы. Я считаю, что нельзя все слепо отдавать тестировщикам. Внесенные в проект изменения руководитель должен проверять самостоятельно. Как минимум, основные сценарии.
- Базовые навыки в финансах и управлении бизнесом. Программный продукт — это бизнес, ну или часть бизнеса, которая в любом случае должна оставаться рентабельной. Конечная цель любого бизнеса — прибыль, поэтому менеджер продукта, работающий с ним постоянно, должен быть сосредоточен и на финансовой эффективности тоже. Время специалистов на выполнение задач нужно буквально автоматически оценивать в деньгах. Не всегда доработки продукта будут целесообразны с экономической точки зрения.
Специфика работы менеджера проектов отличается, и это отражается на необходимых hard skills. Project Manager отвечает за производство продуктов, поэтому и навыки ему нужны те, которые направлены на эффективный менеджмент разработки.
- Планирование. Этот навык первый в том числе и по важности. Час времени специалистов в IT стоит очень дорого. Поэтому и неумелое планирование времени со стороны менеджера выливается для заказчика или для компании в дополнительные затраты. Эффективное планирование и организация работы команды — must have для любого менеджера проектов.
- Составление функциональных заданий. Именно функциональных, не технических. В отличие от продакт менеджера, который обычно взаимодействует только со своей командой и начальством, Project часто имеет дело с внешними заказчиками и разработкой программных продуктов для cторонних организаций. Если эти заказчики не из сферы IT, то проектная документация должна быть одинаково понятна как клиенту, так и команде разработчиков. В ФЗ описан весь функционал и структура будущего продукта. Заверение функционального задания — это к тому же страховка для менеджера. Он может в любой момент доказать, что тот или иной пункт был описан в заверенной проектной документации.
В общем, менеджер проектов должен составлять проектную документацию, которая понятна не только специалистам, но и заказчику.
- Техническая экспертность. Во-первых, она нужна для контроля работы сотрудников. Если руководитель не специалист в используемых областях разработки, то велик риск, что специалисты будут скрывать свою некомпетентность и растягивать реальный срок выполнения задачи. А во-вторых, сложно говорить с заказчиком, не понимая, какие решения могут быть реализованы, а какие нет. А также, какой функционал можно посоветовать заказчику, а от какого отговорить.
- Навыки тестирования. Основной функционал и ключевые сценарии руководитель должен проверять самостоятельно. Это позволит найти ошибки и несоответствия с документацией еще до передачи продукта тестировщикам.
Конечно, это кроме классических навыков менеджмента: организация работы команды, контроль выполнения работ, мониторинг соблюдения сроков, а также достаточности бюджета.
Что касается Program Manager, то его деятельность сводится к стратегическому управлению. Навыки, необходимые для работы на этой роли сводится к стандартному набору топ-менеджера: планирование, работа с аналитикой, организация работы команды, оптимизация взаимодействия между рабочими группами, контроль и мониторинг текущих задач, финансовый менеджмент.
В целом, у Program Manager работа схожа с деятельностью Product Manager с поправкой на масштаб. Поэтому упомянутые там навыки можно дублировать и в раздел о менеджерам программ.
Разница между тремя специальностями менеджеров в IT на самом деле достаточно существенная. Понимание различий между позициями позволит выстроить правильную структуру и иерархию внутри компании. Каждый управленец должен контролировать свое поле ответственности. Кроме того, понимание разницы между видами менеджеров проектами в IT позволит новичкам точнее понимать, какая специальность лучше подходит именно им.
Ссылка на курс для жителей России
Источник: vc.ru
Карьера в IT: должность Program Manager
Представляем новую статью серии «Карьера в IT». В этой части цикла рассмотрим позицию Program Manager, руководителя группы проектов.
Программный менеджер — это управленец, который координирует ряд взаимосвязанных проектов (программу) и отвечает за стратегические инициативы компании.
По данным DOU, среднему украинскому программному менеджеру 33 года, он имеет зарплату $3500 и 10 лет опыта работы в IT.
Задачи и обязанности
Задачи и роль программного менеджера зависят от бизнес-модели компании, в которой он работает. В аутсорсинге это, чаще всего, управление портфелем проектов — в таком случае программный менеджер отвечает за прогресс связки проектов и поставку соответствующих продуктов. В продуктовых и крупных сервисных компаниях такой специалист более комплексно занимается стратегическими инициативами, нацеленными на изменения в организации.
Если менеджер проекта отвечает за конкретный проект, его ход, сроки, бюджеты, ресурсы; менеджер по продукту — за то, каким будет конечное решение для клиента или пользователей, то внимание программного менеджера сосредоточено на успехе общей программы, которая может включать в себя множество продуктов, проектов и работ. При этом некоторые работы могут лежать за пределами конкретно взятых продуктов или проектов.
«Наша компания недавно купила другую компанию в Европе, и моя задача как программного менеджера — интегрировать новую компанию в нашу. Это будет включать много параллельных проектов, зачастую не связанных между собой: налоговый учет, инфраструктура, смена внутренних процессов найма, замена инструментов, обучение людей, смена продажников и ценовой политики. Я внес все эти проекты в одну roadmap, определил даты и постоянно обсуждаю benefits со всеми участниками интеграционной программы».
Программный менеджер не ведет команды сам — он работает с проектными менеджерами. Получая от менеджеров проектов различные метрики, программный менеджер координирует программу проекта, составляет планы, управляет рисками, организовывает работу людей.
Ключевые обязанности программного менеджера:
— управление портфелем проектов компании в какой-то области корпоративных интересов;
— координация менеджеров, выполняющих проекты конкретной программы;
— проработка и принятие решений по проектам, когда это решение не может быть принято отдельно взятым менеджером проекта;
— создание окружения с эффективными процессами и коммуникациями;
— финансовое и ресурсное управление.
«Особенность роли Program manager в том, что фокус ответственности и внимания смещается с сугубо технических вопросов деливери на people management и бюджет. Круг обязанностей во многом совпадает с обязанностями Рroject manager, но к ним добавляется долгосрочное планирование найма, бюджета, задачи по получению новых проектов или расширению имеющихся, менеджерские интервью с кандидатами, обсуждение и назначение зарплат, проведение аттестаций. Обязанности определяют также KPI, где прописано финансовые показатели проекта, attrition и необходимый уровень удовлетворенности клиента».
В отличие от менеджера проекта, программный менеджер оперирует таким понятием, как benefits — sales growth, cost optimization, better alignment, high transparency etc (из доклада Олега Мизова)
Типичный рабочий день программного менеджера включает в себя:
— общение с участниками программы;
— решение проблем, возникших в программе;
— сбор ключевых показателей, уточнение статусов по ключевым задачам;
— анализ данных и метрик;
— проработку дальнейших стратегий, актуализация планов;
— подготовку отчетности.
«Рабочий день обычно состоит из встреч с клиентом и сотрудниками проектов, а также работы с документами: планирование, отчетность, переписка с заказчиком, руководством и сотрудниками. Часть времени обязательно оставляю на личные встречи с сотрудниками, для обсуждения текущих задач, перспектив, или мотивации. Также часть дня выделена под оценку ситуации, рисков, проблем и перспектив программы, и обдумывание дальнейших действий».
«Если на уровне менеджера проекта можно было решить какую-то проблему самому или поговорив с конкретным человеком, то на уровне программного менеджера ход работы идет по-другому: нужно найти людей, которые могут решить проблему, и вместе с ними найти сбалансированное решение, учитывая, что каждое изменение в проектах программы приводит к потенциальным рискам. Например: по одному из проектов не вовремя выдали вводные для разработки, из-за чего сдвинется интеграция с другим проектом, из-за чего третий зависящий проект внезапно окажется на критическом пути программы. В выявлении и организации решения подобных проблем и состоит значительная часть работы менеджера программ».
Преимущества и недостатки
Программные менеджеры ценят свою позицию за возможность принимать непосредственное участие в развитии компании и влиять на процессную составляющую бизнеса:
«Меня привлекают широкие полномочия, коммуникация на всех уровнях, улучшение взаимоотношений с другими отделениями компании, саморазвитие в различных формах. В какой-то момент я понял, что сидеть и писать код мне скучнее, чем создавать команды, развивать взаимоотношения и достигать каких-то более глобальных задач, чем „безбажный“ код».
«Эта позиция плотно интегрирована в управление проектами, работу с командой, но накопленный опыт уже позволяет брать другой уровень ответственности под контроль. Уровень управления программой дает право участвовать в постановке и проработке стратегических планов организации».
Цель управления программой — создать синергию между различными бизнес-процессами (source)
Среди потенциальных сложностей — высокий уровень ответственности, высокая цена ошибки:
«Недостаток любого шага вверх — это увеличение количества процедур и политик вокруг. Чем больше количество людей, с которыми соприкасаешься в работе, тем больше интересов ты можешь затронуть и должен учесть. Однако это можно рассматривать не как недостаток, а как большую зону для роста».
«Чем выше продвигаешься по карьерной лестнице в проектном менеджменте, тем тяжелее разделить успех и радость людей от выхода конкретного продукта, с конкретными фичами, которые радуют конкретных людей. То есть человек, который добавил в продукт кнопочку, получает от обратной связи от клиентов гораздо большее эмоциональное удовлетворение, чем человек, которые управлял работой 70 таких разработчиков».
Способность программного менеджера влиять на результат максимальна в начале программы и с течением времени падает, тогда как требуемые усилия — высоки и постоянны в течение всего времени программы (source)
Как стать и куда двигаться дальше
Должность программного менеджера — это результат расширения полномочий, степени ответственности и глобальности задач менеджера проектов. Для успеха на данной позиции важна предметная область проектного менеджмента (PMI, IMPA, P2M стандарты), знания в области менеджмента организаций, финансового менеджмента, управления человеческими ресурсами, методологии разработки и тестирования ПО.
Из необходимых личных качеств — умение принимать решения, а также отличные коммуникативные навыки, навыки переговоров и решения конфликтов.
«Я рассматриваю позицию программного менеджера как логическое продолжение развития менеджера проекта, который имеет успешный опыт управления большими проектами и чувствует, что готов двигаться дальше. Необходимые навыки — понимание ожиданий бизнеса и технических исполнителей, фасилитация процесса постановки и выполнения задач, а также софт-скиллы и умение вести переговоры».
«В Украине программные менеджеры, как правило, „вырастают“ внутри компаний. В ИТ, как правило, приходят интроверты, влюбленные в технологии. А для эффективной работы на должности Program manager необходимо обладать не только техническими навыками, но и коммуникативными.
Поэтому, если специалист проявляет себя в этом направлении, он будет замечен руководством и получит предложение сначала руководить проектом. Если далее такой специалист проявляет готовность развивать свои навыки: ответственность, умение конструктивно общаться, навыки убеждения, понимание мотивации людей, умение планировать, то его пригласят руководить уже несколькими проектами в должности программного менеджера. Важен высокий уровень владения английским языком, ведь необходимо общаться с иностранными клиентами. Также обязательно хорошо знать проекты, которыми управляешь».
«Необходимо иметь хороший опыт в проектном и people-менеджменте. Я проделал путь управления проектами длиной в 10 лет. Наступал на грабли и продолжаю на них наступать, становлюсь лучше и постоянно стремлюсь к новым знаниям. Главный фактор движения вперед — это отсутствие страха перед будущим и настоящим, готовность принять любой фидбек о своей работе и делать выводы вовремя. Soft skills — это основа для любого хорошего лидера».
Возможные карьерные пути программного менеджера:
— Менеджер портфеля проектов (в портфель входит набор проектов, программ и других работ, которые объединены вместе для достижения стратегических целей);
— Программный директор или директор по инжинирингу;
— CTO (при условии технического бэкграунда).
Дальнейшее развитие зависит от структуры компании. Как правило, есть три направления развития — в направлении технологий, клиентов или направления бизнеса компании (глобально или по локации).
«Дальше я хочу экстраполировать практики IT в других сферах. За годы работы у меня накопился определенный багаж опыта, который я хочу направить в русло консалтинга украинского бизнеса в сфере применения инструментов IT мира в не IT бизнесе».
Благодарю за помощь в написании статьи Олега Мизова, Дмитрия Чернякова, Евгения Лабунского, Владимира Демьяненко, Андрея Мельникова, Евгения Котуха и Диану Саввову, которые рассказали DOU о должности программного менеджера. Приведенные в статье цитаты взяты из их рассказов.
Похожие статьи:
Українка Олена Голубятнікова, продукт-дизайнерка з 13-річним досвідом, останні п’ять років прожила у Сингапурі. До повернення.
А у що ви інвестуєте, крім Збройних сил України? Ми запитали про це майже сотню айтівців. Хтось активно вкладався.
Глобальна технологічна компанія Adaptavist сьогодні оголосила про купівлю української компанії Rozdoum. Про.
Источник: gs-studio.com
PM: Product Manager, Project Manager, Program Manager – кто эти люди?
Все три роли плотно работают с командами разработки программных продуктов, что вызывает путаницу. Разбираемся, кто из них кто.
IT-сектор бурно развивается, появляется взрывной спрос на IT-специалистов. Это приводит к некоторому переполоху в найме. Кого еще нам нужно нанять? Как будет называться эта новая роль? Как понять, кто нам нужен?
Что-то нам не удается нанять никого. Давайте переименуем позицию во что-нибудь модное, чтобы все сразу захотели у нас работать. Это приводит к еще большему переполоху.
PM – кто это?
За этим сокращением могут скрываться три разных специалиста:
- Product Manager (менеджер продукта),
- Project Manager (менеджер проекта),
- Program Manager (программный менеджер).
Но и это не все. В обиходе могут быть PjM, PgM и еще несколько вариаций сокращений в зависимости от фантазии автора.
Все три роли плотно работают с командами разработки программных продуктов, что вызывает путаницу. Кроме того, диапазон работ каждого их этих специалистов может значительно меняться в зависимости от компании. Давайте попробуем разобраться кто из них кто.
Product Manager
Он же менеджер продукта, иногда product owner. Эта роль уходит корнями в 1931 год, когда Нил Х. Макэлрой выпустил знаменитую записку, в которой предложил ввести роль бренд-менеджера в Procter
Продакт-менеджер – самая горячая специальность из трех в последние несколько лет. Можно также встретить такое название как Product Owner (PO). Отличие Product Manager от Product Owner – тема для нескончаемых дебатов. Product Owner может совсем не отличаться от продакт-менеджера, но чаще PO больше работает с командой разработчиков, чем с сейлзами, клиентами и партнерами. Таким образом, Product Owner больше фокусируется на технической стороне продукта, а продакт-менеджер на бизнес аспекте.
Продакт-менеджеры в разных компаниях могут выполнять разные функции, от этого появляется некоторый разброс в ожиданиях и реальности. Содержание данной роли в стартапе и в крупной компании будет отличаться. В стартапе менеджер продукта будет больше тестировать новые гипотезы, смотреть на product-market fit, на воронку привлечения пользователей. В крупной компании продакт-менеджер может фокусироваться на поиске новых партнерств, покупке стартапов и работе с Forrester/Gartner аналитиками.
Некоторые компании активно используют ажиотаж на тему продакт-менеджеров и публикуют комбо-вакансии, которые весьма отдаленно напоминают продакт-менеджеров. Зачастую это микс из двух-трех ролей: аналитик, тестировщик и продакт-менеджер. Название вакансии обеспечивает огромный поток резюме. Но не исключено, что такой кандидат недолго проработает в компании.
Project Manager
Менеджер проекта фокусируется на конкретном проекте: получает требования, формирует план проекта, озвучивает дату релиза и контролирует процесс разработки. Менеджер проекта отвечает за то, что проект будет сделан в оговоренный срок с надлежащим уровнем качества и будет содержать все фичи, описанные в требованиях.
Чем же отличается менеджер проекта от менеджера продукта? Менеджер продукта отвечает за то, чтобы выпустить продукт, который будет востребован рынком. Менеджер проекта выпускает проект в срок. Если выпущенный в срок продукт не нужен рынку, то это промах менеджера продукта. При этом менеджер проекта сделал свою работу превосходно.
- фиксирует требования для проекта;
- делает план проекта;
- определяет дату релиза;
- планирует работы с командой девелоперов;
- координирует работу команды;
- фиксирует риски, создает план работы с рисками;
- обеспечивает релиз проекта в заданную дату с заданным бюджетом и уровнем качества;
- координирует работы с другими командами (саппорт, тренинги);
- мотивирует команду и держит фокус команды на определенных задачах;
- находит креативные пути решения проблем;
- организует хаос.
Проектный менеджер очень часто обладает потрясающей внимательностью к деталям. Хаос в проекте обычно начинается с мелочей, опытный специалист отслеживает такие вещи на раннем этапе и не дает хаосу поглотить проект. Прожект-менеджер держит проект под контролем.
Умение коммуницировать, слушать коллег, находить компромиссы являются неотъемлемыми качествами проектного менеджера. Эта роль непростая и часто недооценена в компании, так как при наличии отличного проектного менеджера может создаться впечатление, что все в проекте происходит магическим образом и само. На самом деле, за такой легкостью стоит огромная работа проектного менеджера.
Найти опытного проектного менеджера, который может успешно работать с несколькими командами и успешно координировать большие проекты, очень сложно. Такие специалисты на вес золота. Гораздо проще найти менеджера проекта на маленький проект с одной командой.
Program Manager
Программный менеджер обычно работает на достаточно больших проектах, где необходимо координировать несколько технических и нетехнических команд. Это могут быть команды разработки, маркетинга, поддержки, продаж и т. д.
Представьте, что вам предстоит выйти на новый рынок – Латинская Америка с линейкой из пяти продуктов. Программный менеджер будет координировать разные активности, которые будут затрагивать все продукты – например, локализация. Каждая продуктовая команда будет отдельно локализовать свой продукт, но необходимо координирование общей локализации: какой провайдер будет предоставлять строки для локализации? Как и в какие сроки будут локализовывать продукты? На все эти вопросы ответит программный менеджер.
Особенность работы программного менеджера заключается в том, что список работ, квалификации и функционала сильно привязан к самому проекту.
Если говорить в общем, программный менеджер – это гуру коммуникаций и координации задач в больших проектах. Умение координировать несколько сотен человек – это непростая задача и требует как внимательности к деталям, так и умение видеть общую картину, поэтому программный менеджер:
- координирует группы проектов или сложные запуски;
- работает с рисками группы проектов в целом;
- координирует продуктовые и непродуктовые команды для достижения общей цели;
- управляет коммуникациями;
- координирует межкомандные активности;
- управляет ожиданиями стейкхолдеров;
- управляет общей датой запуска на основе полученных данных от разных команд.
Таким образом, программный менеджер в основном управляет группой проектов как единым целым.
Итоги
Из описания видно, что эти роли пересекаются. Это пересечение может быть больше или меньше в зависимости от компании. Есть компании, в которых продакт-менеджер практически полностью соответствует менеджеру проектов. Есть компании, в которых менеджер проекта действует и как продакт, и как проектный менеджер, а еще и крестиком вышивает.
В международных компаниях нет такого сильного взаимозамещения, там скорее более четкое распределение ролей, потому что все три профессии существуют не первый десяток лет и сфера пришла в более или менее стабильное состояние.
Могут ли все три специалиста работать в одной компании? Да, если продукт или запуск глобальный, требует вовлечения и пересечения множества команд со всех концов мира, то вся тройка product program менеджеров будет загружена на все 100%.
Я работаю в компании, где присутствуют все три роли. В качестве продакт-менеджера я взаимодействую в паре с несколькими менеджерами проектов. Менеджер проекта прикреплен к одной или нескольким командам разработки. Когда я начинаю работу над новым продуктом или фичей, ко мне присоединяются менеджеры проекта в зависимости от того, какие команды разработки будут задействованы в проекте.
Для больших запусков мы собираем команду из нескольких продакт-менеджеров, прожект-менеджеров, а программный менеджер помогает осуществлять коммуникации как между командами разработки, так и между другими вовлеченными командами – саппорт, продажи, маркетинг и т. д.
Источник: www.e-xecutive.ru