С точки зрения этапов жизненного цикла, проект реинжиниринга, как и любой другой проект, проходит начальную фазу, фазу разработки, реализации и завершения. В этом все методологии совпадают. Отличаются работы, входящие в состав основных фаз. Различия, в основном, определяются теми целями, которые необходимо достигнуть, а также теми принципами, которые лежат в основе перепроектирования процессов.
Хесс и Брехт опубликовали объемное иссследование 15 методов проведения проектов реинжиниринга. Они пришли к выводу, что в большинстве методологий вторым после информационных технологий ключевым фактором можно считать командную работу. Они также установили, что нет общепринятого способа анализировать и определять бизнес-процессы.
Все методологии условно можно разделить на теоретический, консалтинговый и пользовательский подходы:
| Источник | Методология |
| Консультанты | Хаммер/Чампи |
| Преподаватели | Давенпорт |
| Консультанты | Манганелли/Клайн |
| Пользователи | Кодак |
Нашел новую цель в Дубай! Hummer EV и что случилось с моим Хаммером
Методология Хаммера/Чампи.
Хаммер, вслед за Портером, дает описание бизнес-процессов, ориентированное на создании ценности для клиентов. По Хаммеру бизнес-процесс – это совокупность действий, которая берет один или несколько входов и создает выход, представляющий ценность для клиента, причем под клиентом понимается именно внешний по отношению к компании клиент.
Целью проекта реинжиниринга по Хаммеру/Чампи считается кардинальное повышение эффективности бизнес-процессов, а средством – создание и внедрение оригинальной, «безумной» идеи, способной не просто улучшить процесс, но изменить его кардинальным образом.
Информационные технологии при этом играют важную, но не основную роль. В своей работе Хаммер предостерегает от излишнего увлечения информационными технологиями, которое может привести к тому, что проект реинжиниринга сведется просто к автоматизации на всех этапах бизнес-процесса, в то время как (возможно) от некоторых этапов можно просто отказаться, а другие выполнять совершенно иначе.
Таким образом, ключевым этапом методологии Хаммера/Чампи становится фаза разработки, начальной фазе и фазе разработки уделяется меньше внимания.
Недостатком предложенной методологии можно считать отсутствие четких временных границ проекта. Действительно, успех проекта зависит от того, удастся ли проектной команде выработать такие идеи и пройдут ли они проверку на жизнеспособность. С одной стороны, если идеи сформулированы и не вызывают сомнений, то успех проекта более чем вероятен и сроки его реализации достаточно короткие. С другой – идеи могут оказаться недостаточно «революционными» или предложенная модель нежизнеспособна – тогда необходимо затратить дополнительные усилия (и средства) на выработку и проверку новых идей. Проект, очевидно, получается итерационным и на практике бывает сложно понять момент, когда стоит остановиться.
Нотации описания бизнес-процессов. Часть 2. Блок-схемы (Flow-Charting) | Naked BPM
Этапы проведения проекта реинжиниринга по Хаммеру/Чампи:
| Этап по Хаммеру/Чампи | Задачи |
| Введение в реинжиниринг | На этом этапе глава компании инициирует проект, кратко описывает существующее положение и цели, которые необходимо достигнуть. Формируется проектная группа. |
| Идентификация бизнес-процессов | На этом этапе выделяются и осознаются основные бизнес-процессы компании, создается карта бизнес-процесов верхнего уровня. |
| Отбор бизнес-процесов | Третий этап служит для отбора тех бизнес-процессов, которые будут подвергнуты реинжинирингу, на основании вклада, который перепроектированые процессы смогут принести компании, а также с учетом сложности и рисков. |
| Понимание выбранных бизнес-процессов | Осуществляется общий анализ существующих бизнес-процессов без детализации и подробного описания, понимание потребностей клиентов и постановка целей для новой структуры процессов |
| Перепроектирование выбранных бизнес-процессов | Пятый этап, согласно Хаммеру/Чампи – наиболее творческий, характеризуется воображением, гибкостью, своего рода безумием. На этом этапе проектная группа осуществляет дизайн бизнес-процессов, а также разрабатывает маршрут внедрения |
| Реализация | Внедрение пилотной версии процессов, исправление ошибок и тиражирование успешных образцов. Хаммер предполагает возможность поэтапного внедрения – отдельными релизами, для быстрой демонстрации преимуществ. |
В методологии Хаммера/Чампи в явном виде отсутствует фаза завершения проекта, предполагающая оценку результатов проекта и подведение итогов. Это связано с тем, что на этапе реализации работы осуществляются чаще всего итерационно, по схеме «пилотное внедрение – оценка эффективности – тиражирование». Таким образом оценка результатов проекта хотя и отсутствует в явном виде как этап, но осуществляется на этапе реализации после каждого релиза внедрения.
Источник: studopedia.org
Реинжиниринг новой волны
В следующей версии концепция реинжиниринга по-прежнему будет ориентирована на процессы, но сфера ее действия не ограничится внутренними подразделениями, не общающимися с внешним миром.
Если вы уже успели забыть, напомним, что десять лет тому назад экономика испытывала довольно тяжелые времена. Множество людей оказалось за воротами предприятий. У компаний было лишь одно страстное желание: сократить расходы. Именно в то время я и Майкл Хаммер, не сговариваясь, написали статьи, отражающие наши взгляды на вопросы реинжиниринга. Моя ошибка заключалась в том, что я пытался завоевать признание научного мира и тем самым заметно сократил потенциальную аудиторию.
У меня не было намерения создавать себе имя на костях других, и я думаю, что и Хаммер не стремился к этому. Тем не менее произошло то, что произошло, — реинжинирингом многие стали называть попросту массовые увольнения.
Конечно, были компании, которые под лозунгом реинжиниринга двигались в более или менее правильном направлении — основное внимание уделяли серьезным процессам, затрагивающим множество функций, и предусматривали проведение кардинальных перемен. Но даже и у них возникали определенные сложности. Основных причин было две. Во-первых, действительность не оправдывала ожиданий: специалисты компаний верили (или хотели верить) в то, что основные процессы можно успешно перестроить в течение года. Однако вскоре становилось ясно, что если проект новой организации производства можно разработать в течение достаточно короткого времени, то реализация его на практике — проведение организационных преобразований, обучение персонала и т. д. — растянется на годы.
Другим источником осложнений являлись информационные системы: появление всеобъемлющих комплексов, выполняющих множество пересекающихся функций, ознаменовало собой отход от традиционных архитектур, к тому времени получивших широкое распространение. В начале переходного процесса системы ERP (Enterprise Resource Planning) не отличались достаточной зрелостью, поэтому компаниям приходилось либо разрабатывать свои собственные средства, либо заниматься интеграцией разных пакетов. Позже, когда ERP-системы уже можно было встретить повсюду, менеджеры поняли, что реинжиниринг отводит им очень важную роль. Поскольку модификация систем представляла собой довольно сложную задачу (и многие организации надеялись с помощью решений ERP преодолеть проблему 2000 года), процессы, перестроенные с учетом особенностей конкретных клиентов, достаточно быстро приобрели статус стандарта.
Такова история. Сейчас для экономики опять наступили тяжелые времена, и процессы реинжиниринга получили новый мощный толчок к развитию. Естественно, компании заинтересованы в том, чтобы снижать издержки.
Недавно Хаммер выпустил новую книгу The Agenda: What Every Business Must Do to Dominate the Decade (Crown Books, 2001) — «Повестка дня: что нужно делать, чтобы быть лидером в ближайшие десять лет», в которой он возвращается к идее реинжиниринга. В последнее время все чаще возникают вопросы: а может ли реинжиниринг стать достойным ответом на вопросы экономики сегодняшнего дня? Позволит ли эта концепция, оставляющая двойственное впечатление, преодолеть объективные трудности и принести организации реальные дивиденды? И какую тактику сейчас нужно избрать в отношении информационных технологий?
Что же нового?
Сразу хотелось бы сказать, что концепцию обновленного реинжиниринга, возможно, не следует называть реинжинирингом. Отказ от данного термина вместе со всем его моральным багажом — это самый простой способ объявить о своих революционных намерениях. Каким же должно быть новое название?
Джим Чампи, написавший в соавторстве с Хаммером книгу «Реинжиниринг корпорации» (Reengineering the Corporation), долго думал над этим вопросом. В первом варианте новая книга называлась «Электронный инжиниринг» (E-Engineering), впоследствии заголовок был заменен на «Экспериментальный инжиниринг» (X-Engineering). Может быть, в конечном варианте она будет выпущена под названием Six Sigma (или, если сделать еще один шаг — Seven Sigma), а может, заголовок станет совсем простым, например «Перестройка процессов».
Как бы то ни было, в следующей версии концепция реинжиниринга по-прежнему будет ориентирована на процессы, но сфера ее действия не ограничится так называемым back office, или подразделениями, не общающимися с внешним миром. В прошлом пересмотру чаще всего подвергались текущие операции, выполняемые этими подразделениями. Наибольшую ценность в сегодняшней организации представляют высококвалифицированные работники и сложные процессы, которые практически не затрагивались на предыдущих этапах реинжиниринга. Именно эти процессы — маркетинг, разработка новых продуктов, стратегическое планирование и даже управление — и должны сейчас попасть «под нож».
Конечно, квалифицированные работники и менеджеры быстро поймут, что участвовать в процессах, перестроенных кем-то другим, не слишком приятно. Они потребуют, чтобы все процедуры выстраивались с учетом их мнения. Это разумно и в равной степени относится ко всем работникам. Когда речь заходит о реинжиниринге, можно с уверенностью утверждать, что люди, непосредственно выполняющие работу, гораздо спокойнее отнесутся к переменам в том случае, если сами приложат руку к поиску наилучшего варианта.
Много шума вокруг возврата к реинжинирингу связано с перестройкой процессов внутри организации. Большая часть новой книги Хаммера посвящена именно этой теме. Я согласен с тем, что в долгосрочной перспективе задача заключается в дальнейшем укреплении и автоматизации связей между поставщиками и клиентами.
Но построение подобных связей может оказаться для нас непосильной задачей. Вспомните разговоры вокруг биржевой модели бизнес — бизнес (B2B), когда речь шла об интеграции процессов и систем целых отраслей. Цель состояла в том, чтобы клиент получил возможность заключить соглашение и приобрести необходимые ему товары или услуги у любого представителя отрасли.
Эта идея так и не была реализована, и сегодня многие подобные биржи стали достоянием истории. Интеграция потребовала гораздо более серьезных затрат времени и финансовых ресурсов, чем предполагали энтузиасты нового движения. Некоторые биржи и промышленные группы предлагали участникам рынка варианты информационных стандартов, но компании не спешили их внедрять. Дело не только в том, что все это тянулось слишком долго и было очень дорого, но и в том, что стандарты фактически устраняли различия между продуктами, в результате чего их конкурентоспособность определялась исключительно ценой. Реинжиниринг внутренних процессов ясно показал, что разработать теоретическую модель новых процедур гораздо проще, чем реализовать ее на практике.
Универсального решения нет
Во время прошлого «пришествия» реинжиниринга концепция ERP предусматривала создание единой технологии, с помощью которой можно было бы поддерживать процессы с пересекающимися функциями. На практике инициативы реинжиниринга во многих компаниях действительно вылились в завершенные ERP-проекты. На нынешнем этапе новые технологии отличаются большим разнообразием.
Концепция ERP по-прежнему остается с нами и, как и раньше, представляет собой основную магистраль для процессов, ориентированных на транзакции. Но есть и кое-что новое. Составляющие систем ERP находятся в постоянном развитии и движении. Сегодня основной упор делается на процессы продаж и обслуживания клиентов, на разработку продуктов и аналитические процедуры, о которых в начале 90-х даже не упоминалось.
Системы ERP продолжают расти и развиваться, но для поддержки реинжиниринга на современном этапе нужны другие приложения. Конкретные средства будут определяться теми процедурами, которые должны подвергнуться преобразованию:
- внутрикорпоративные процессы: Web-службы — протокол SOAP и каталог Web-служб UDDI, XML Marketing и процедуры, ориентированные на клиентов (автоматизация маркетинга, документооборот для частично структурированных процессов, средства анализа перспектив клиентов);
- процедуры разработки новых продуктов: коммерческие приложения для совместного проектирования продуктов, управление интеллектуальной собственностью;
- доступ к информации и аналитические процедуры: ролевые и активные порталы, службы поддержки цифрового информационного наполнения, интеграция управления информацией, управление знаниями и электронное обучение.
По мере распространения всех этих новых средств задача их интеграции будет усложняться. А точнее, решить ее станет практически невозможно. Интеграция внутри организации всегда вызывала трудности, но системы ERP и средства интеграции корпоративных приложений помогали нам продвигаться вперед. Полной интеграции в масштабах нескольких организаций не произойдет еще в течение по крайней мере ближайшей пары десятков лет. А то, что будет дальше, мне, по всей видимости, суждено наблюдать уже глазами пенсионера.
Спешить нужно медленно
Одна из самых серьезных ошибок в период первой волны реинжиниринга заключалась в том, что наши ожидания не соответствовали объективным возможностям. Идея, согласно которой все необходимое для «перестройки корпорации» можно сделать за достаточно короткий период времени, оказалась порочной. Нужно также осознать, что одномоментный скачок сулит меньший успех, чем постепенное и непрерывное совершенствование.
Лучше понемногу набирать очки, чем пытаться решить все одним ударом. Я надеюсь, что авторы новой концепции реинжиниринга подкрепят проведение последовательных и непрерывных изменений, соответствующее методологии Six Sigma (методологии контроля качества, используемой в компании General Electric и рассматривающей в качестве базовых шесть основных аспектов качества. — Прим. ред.), мощью информационных технологий. Если это удастся, весьма вероятно, что и уровень Eight Sigma окажется нам по плечу.
Tom Davenport. The New Reengineering. Darwin, September, 2002
Том Давенпорт
Том Давенпорт — директор Института стратегических изменений компании Accenture (Accenture Institute for Strategic Change) — широко публикуемый и известный автор и лектор, освещающий такие вопросы, как управление знаниями и информацией, реинжиниринг, системы управления предприятием и использование информационных технологий в бизнесе компаний.
Давенпорт был партнером Центра информационной технологии и стратегии (Center for Information Technology and Strategy) аналитической исследовательской компании Ernst Company и CSC Index.
Том Давенпорт — основоположник ключевых идей развития бизнеса: реинжиниринга бизнес-процессов (о котором он написал первую статью, и в 1993 году в издательстве Harvard Business School Press вышел его бестселлер Process Innovation: Reengineering through Information Technology), управления знаниями (книга Working Knowledge приобрела огромную популярность), подходов к управлению информацией и оценки стоимости систем управления предприятием. Его новая книга The Attention Economy: Understanding the New Currency of Business, написанная в соавторстве с Джоном Беком и посвященная вопросам безопасности бизнеса в современных условиях, была опубликована издательством Harvard Business School Press в 2001 году.
Том Давенпорт является постоянным автором журналов CIO и Darwin. Более 100 его статей опубликованы в таких изданиях, как Harvard Business Review, Sloan Management Review, California Management Review, Financial Times и многих других.
Майкл Хаммер
Майкл Хаммер — президент Hammer and Company, консалтинговой фирмы, работающей в области ИТ, один из всемирно известных авторов двух основополагающих идей, преобразовавших современный мир бизнеса: реинжиниринга и управления предприятием. Многие фирмы привлекают Хаммера в качестве советника по реорганизации бизнес-процессов. Проводимые им ежегодно публичные семинары привлекают тысячи специалистов.
Издание BusinessWeek выделило Хаммера как одного из четырех выдающихся умов в области управления 1990-х, а в 1996 году журнал Time упомянул его в списке 25 самых влиятельных людей Америки.
Майкл Хаммер — автор множества публикаций. В 1990 году он опубликовал в Harvard Business Review статью «Реинжиниринг: не автоматизировать, а устранять» (Reengineering Work: Don?t Automate, Obliterate), в которой одним из первых изложил сущность и принципы реинжиниринга, рассмотрев предварительно опыт таких компаний, как Ford Motors и MBL. Позднее в соавторстве с Джимом Чампи он написал классическую работу Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, (HarperBusiness, 1993; русский перевод «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе» вышел в 1997 году в издательстве С.-Петербургского университета). Бестселлерами стали также его работы: The Reengineering Revolution: A Handbook (HarperBusiness, 1995), Beyond Reengineering: How the Process-Centered Organization is Changing Our Work and Our Lives (HarperBusiness, 1996) и его новая книга The Agenda: What Every Business Must Do to Dominate the Decade, вышедшая в издательстве Crown Books в 2001 году.
У истоков реинжиниринга
В своих книгах, вышедших в 1992-1993 годах, Томас Давенпорт, Майкл Хаммер и Джеймс Чампи несколько по-разному определили понятия бизнес-процессов и их реинжиниринга (BPR).
Для Хаммера и Чампи бизнес-процесс — это «совокупность действий, которая берет одну или несколько разновидностей начальных вложений (inputs) и создает продукцию (output), представляющую некоторую ценность для заказчика». Обратим внимание, что Хаммер и Чампи предложили рассматривать бизнес-процесс именно в контексте его полезности для заказчика.
Давенпорт дал абстрактное, на манер математического, определение, в котором не стал «привязываться» к заказчику: «процесс — это особое размещение рабочих операций (work activities) в пространстве и времени, имеющее начало, конец и понятно определенные входы (inputs) и выходы (outputs) — структуру действия».
Хаммер и Чампи определили реинжиниринг бизнес-процессов как «фундаментальное переосмысление и радикальное изменение конструкции бизнес-процессов с целью достижения кардинальных улучшений в критически важных критериях функционирования [предприятия], таких как стоимость, качество, услуги, скорость».
Давенпорт предпочел поставить в центр обсуждения понятие инновации бизнес-процесса, которая представляет собой «сочетание структуры для выполнения работы с ориентацией на очевидные и серьезные (dramatic) результаты». Инновация, по мнению Давенпорта, меняет отношение к процессу: выяснение состояния его параметров отходит на второй план, а на первый выходит всеобъемлющая бизнес-цель. Инновация вызывает «творческие и радикальные изменения», направленные на то, чтобы реализовать на порядок более существенные, чем могла бы дать просто модификация бизнес-процесса, «улучшения в методе достижения этой цели».
Реинжиниринг, с точки зрения Давенпорта, — «только часть того, что необходимо осуществить, радикально меняя бизнес-процессы; он (реинжиниринг) очевидно имеет отношение к конструированию нового процесса». Понятие инновации бизнес-процесса заключает в себе «предвидение (envisioning) новых стратегий работы, реальное действие по конструированию процессов и осуществление изменений во всех направлениях — технологическом, социальном (human) и организационном».
Между Хаммером и Чампи, с одной стороны, и Давенпортом — с другой, имеется немало иных различий в представлениях о том, какими должны быть изменения в бизнес-процессах. Однако гораздо важнее другое: все они говорили не просто о модификации бизнес-процессов, а о комплексных изменениях, призванных обеспечить кардинальные улучшения в работе предприятия.
Источник: www.osp.ru
Майкл Хаммер: Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов
Выбрав категорию по душе Вы сможете найти действительно стоящие книги и насладиться погружением в мир воображения, прочувствовать переживания героев или узнать для себя что-то новое, совершить внутреннее открытие. Подробная информация для ознакомления по текущему запросу представлена ниже:
Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов
Издательство:
Альпина Паблишер
978-5-9614-2949-7
Рейтинг книги:
Добавить книгу в избранное
Ваша оценка:
- Описание
- Другие книги автора
- Правообладателям
- Похожие книги
Почему одни компании процветают, а другие – нет? Майкл Хаммер, всемирно известный бизнес-гуру и автор концепции реинжиниринга, и его коллега Лиза Хершман уверены в том, что секрет достижения успеха – в способе организации процессов.
В своей книге они показывают, как можно использовать огромный потенциал процессного подхода для увеличения прибыльности компании и повышения ее конкурентоспособности. Ведь говоря «быстрее, лучше и дешевле», авторы подразумевают: быстрее, лучше и дешевле, чем конкуренты.
Руководствуясь принципами, предложенными авторами книги, организации, работающие в любой сфере деятельности, смогут успешно внедрить процессный подход и получить огромное преимущество на рынке. Важнейшее условие эффективности «процессного подхода» и работы предприятия, считают авторы, – это рациональное, системное мышление руководителя. Сегодня деятельность компаний, как никогда раньше, подвержена влиянию множества макроэкономических факторов, что приводит к созданию новой непривычной бизнес-среды. Решения большинства проблем легко найти и сформулировать: сократить издержки, чтобы рост зарплаты рабочих не повлек повышения цен; делать для покупателей больше, чем конкуренты, дабы они с готовностью платили за более ценный продукт; становиться гибче и первыми на рынке выпускать новые товары, обеспечивать наивысшее качество и обходить конкурентов по всем направлениям.
Майкл Хаммер: другие книги автора
Кто написал Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов? Узнайте фамилию, как зовут автора книги и список всех его произведений по сериям.
Майкл Хаммер
Майкл Хаммер
Максим Кузнецов
Коллектив авторов
Чарлз Дахигг
Александр Головачев
Майкл Рейнор
Майкл Хаммер
Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов — читать онлайн ознакомительный отрывок
Ниже представлен текст книги, разбитый по страницам. Система сохранения места последней прочитанной страницы, позволяет с удобством читать онлайн бесплатно книгу «Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов», без необходимости каждый раз заново искать на чём Вы остановились. Поставьте закладку, и сможете в любой момент перейти на страницу, на которой закончили чтение.
Майкл Хаммер, Лиза Хершман
Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов
Редактор Н. Нарциссова
Корректор Е. Аксёнова
Компьютерная верстка К. Свищёв
Художник обложки С. Тимонов
Дизайн обложки DesignDepot
Перевод на русский язык издан по лицензии Crown Publishing, подразделения Random House, Inc. и литературного агентства Synopsis.
Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.
Памяти Майкла Хаммера
(апрель 1948 г. – сентябрь 2008 г.)
Любая работа, даже самая будничная, становится значимой, когда понимаешь, какую пользу она приносит окружающим. Ориентация на процессы позволяет людям выполнять что-то действительно важное для других, а к этому в глубине души стремится каждый человек. Благодаря процессному подходу мы можем расширить свои возможности и действовать в одной связке с другими людьми – членами команды, сотрудниками организации, клиентами. Когда бизнес ориентирован на процессы, труд вновь становится занятием, достойным уважения, каким давно перестал быть для работников, выполняющих одни и те же операции.
В еврейских текстах работе посвящены следующие строки: «Труд – драгоценен, из всех существ на Земле Бог даровал труд только человеку». Автор этого текста говорит нам, что человек вкладывает в работу себя, свою душу, свой ум. Труд есть то, что делает нас людьми, через него мы можем выразить себя, свою человеческую суть, в нем отражается божественное начало, которое присутствует в нас. В этих пророческих словах заключается сущность работы, ориентированной на процессы. Воплощая процессный подход в жизнь, мы и впрямь выполняем божественное предназначение.
Майкл Хаммер, из неизданного
Одни ценят Хаммера за его выдающиеся способности, другие – за необыкновенное остроумие, мы же никогда не забудем, как он любил нас, как учил нас постоянно задавать вопрос: «Почему?»
Филлис Хаммер, Джессика, Элисон, Дана и Дэвид
Моему мужу Брэнту, который верит в меня порой даже сильнее, чем я сама. Он оказал мне огромную поддержку и помог довести этот проект до конца.
Моей маме Долорес – ее неиссякаемый оптимизм и жизнелюбие были для меня постоянным стимулом исследовать новые горизонты и не бояться открывающихся возможностей.
Моей сестре Надин, моему брату Грэгу, брату Карлу, его жене Мишель и моим племянницам Мелиссе и Кэтрин: спасибо за то, что подбадривали меня.
Моему отцу Карлу, о котором я думаю каждый день. Надеюсь, ты и сейчас гордишься мной. Мне очень тебя не хватает!
И наконец, я каждый день благодарю Бога за те возможности, опыт и встречи, которые он мне даровал.
Совершенству нет предела
По показателям эффективности Россия, как и СССР, серьезно отстает от развитых стран. Надежды на то, что рынок автоматически приведет к их росту, не оправдались. На макроэкономическом уровне причины отставания более или менее ясны – это тяжелое наследие административно-командной системы, структурные диспропорции, отсутствие развитого рынка и свободной конкуренции, коррупция. Однако на микроэкономическом уровне, т. е. на уровне отдельного предприятия, все не столь очевидно. Но ясно, что одна из причин кроется в плохой организации производства, в том числе несовершенстве бизнес-процессов.
Как правило, предпринимателей волнует прежде всего прибыль. В начале 1990-х им не приходилось особенно напрягаться, чтобы получать сумасшедшую прибыль в 1000 % и больше. И до сих пор количество прибыли для них зачастую куда важнее ее качества, т. е. соотношения затраты/результат. А если уж речь заходит о низкой эффективности, то, как показал опыт кризиса 2008 г., огромному множеству методов ее «лечения» российские бизнесмены предпочитают простую хирургическую операцию: они режут «косты», забывая о том, что между «костами» и выручкой (т. е. между затратами и результатом), лежит процесс – последовательность определенных действий, создающих ценность, которую в итоге получают клиенты. И мало кто задается вопросом: а сколько прибыли можно получить, если рационализировать бизнес-процессы?
Источник: libcat.ru
