Бизнес процесс это логичный последовательный

Бизнес-процесс – это логичный, последовательный, взаимосвязанный набор мероприятий, который потребляет ресурсы, создаёт ценность и выдаёт результат. В международном стандарте ISO 9000:2000 принят термин «процесс», однако в настоящее время эти термины можно считать синонимами. Моделирование бизнес-процессов – это эффективное средство поиска путей оптимизации деятельности компании, позволяющее определить, как компания работает в целом и как организована деятельность на каждом рабочем месте. Под методологией (нотацией) создания модели (описания) бизнес-процесса понимается совокупность способов, при помощи которых объекты реального мира и связи между ними представляются в виде модели. Для каждого объекта и связей характерны ряд параметров, или атрибутов, отражающих опредёленные характеристики реального объекта (номер объекта, название, описание, длительность выполнения (для функций), стоимость и др.).

· Моделирование бизнес-процессов (Business Process Modeling). Наиболее широко используемая методология описания бизнес-процессов – стандарт IDEF0. Модели в нотации IDEF0 предназначены для высокоуровневого описания бизнеса компании в функциональном аспекте.

Что такое бизнес-процесс? Моделирование и анализ бизнес-процессов

· Описание потоков работ (Work Flow Modeling). Стандарт IDEF3 предназначен для описания рабочих процессов и близок к алгоритмическим методам построения блок-схем.

· Описание потоков данных (Data Flow Modeling). Нотация DFD (Data Flow Diagramming), позволяет отразить последовательность работ, выполняемых по ходу процесса, и потоки информации, циркулирующие между этими работами.

По отношению к получению добавленной ценности продукта или услуги можно выделить следующие классы процессов:

· Основные бизнес-процессы (например маркетинг, производство, поставки и сервисное обслуживание продукции).

· Обеспечивающие бизнес-процессы не добавляют ценность продукта, но увеличивают его стоимость (например финансовое обеспечение деятельности, обеспечение кадрами, юридическое обеспечение, администрирование, обеспечение безопасности, поставка комплектующих материалов, ремонт и техническое обслуживание и т.д.).

Бизнес-модель — это формализованное (графическое, табличное, текстовое, символьное) описание бизнес-процессов. Основная область применения бизнес-моделей — это реинжиниринг бизнес-процессов.

Цели моделирования бизнес-процессов обычно формулируются следующим образом:

· обеспечить понимание структуры организации и динамики происходящих в ней процессов;

· обеспечить понимание текущих проблем организации и возможностей их решения;

· убедиться, что заказчики, пользователи и разработчики одинаково понимают цели и задачи организации;

· создать базу для формирования требований к ПО, автоматизирующему бизнес-процессы организации (требования к ПО формируются на основе бизнес-модели).

Важным элементом модели бизнес-процессов являются бизнес-правила или правила предметной области. Типичными бизнес-правилами являются корпоративная политика и государственные законы. Бизнес-правила обычно формулируются в специальном документе и могут отражаться в моделях.

Моделирование бизнес-процессов | Naked BPM

7. Создание модели требований к автоматизированной системе

Рисунок 2. Верхнеуровневая структура документа требований к АС.

8. Структурное программирование.
Моделирование автоматизируемых функций АС

При создании средних по размеру приложений (несколько тысяч строк исходного кода) используется структурное программирование, идея которого заключается в том, что структура программы должна отражать структуру решаемой задачи, чтобы алгоритм решения был ясно виден из исходного текста. Для этого надо иметь средства для создания программы не только с помощью трех простых операторов, но и с помощью средств, более точно отражающих конкретную структуру алгоритма. С этой целью в программирование введено понятие подпрограммы – набора операторов, выполняющих нужное действие и не зависящих от других частей исходного кода. Программа разбивается на множество мелких подпрограмм, каждая из которых выполняет одно из действий, предусмотренных исходным заданием. Комбинируя эти подпрограммы, удается формировать итоговый алгоритм уже не из простых операторов, а из законченных блоков кода, имеющих определенную смысловую нагрузку, причем обращаться к таким блокам можно по названиям.

Структурное программирование основано на модульной структуре программного продукта и типовых управляющих структурах алгоритмов обработки данных различных программных модулей.

Метод проектирования — способ создания проекта системы, поддерживаемый определёнными средствами проектирования.

Существуют разные методы проектирования АС, классифицировать их можно по разным критериям.

1. Решаемые задачи автоматизации (обработка информационных потоков в системе с управлением)

а) Метод «снизу-вверх»

Автоматизация функций оперативного уровня управления, передача результатов для вышестоящих уровней управления в «готовом» виде.

АС создается для решения задач автоматизации функций конкретных сотрудников конкретного подразделения предприятия.

Преимущества: метод эффективен при постоянно изменяющихся условиях внешней среды предприятия: изменение законодательства, правил ведения

производственной, финансово-хозяйственной деятельности и бухгалтерского учета и др. т.п. Это, как правило, собственные разработки предприятия, созданные своими силами

Проблемы, недостатки: изменение информационных потоков в системе с управлением приводит к необходимости переработки (модификации) проекта АС. Для этого необходимо наличие квалифицированного штата программистов. Осуществляется «лоскутная» автоматизация деятельности предприятия, общая картина перспектив комплексной автоматизации просматривается недостаточно хорошо.

Наиболее часто встречающийся подход в прошедшее десятилетие и в настоящее время.

б) Метод «сверху-вниз»

Процессный подход, потребность доведения информации до всех подразделений предприятия (системы с управлением)

Автоматизация задач, интересующих руководителей тактического и стратегического уровней управления (результаты необходимо формировать оперативно (в режиме он-лайн), но зависящих от автоматизации функций, присущих оперативному уровню управления.

АС создается для автоматизации наиболее заметных проблем, бизнес-процессов предприятия: ведение бухгалтерского аналитического учета,

технологические процессы производства, расчетно-кассовое обслуживание, учебный процесс и т.п.

Система проектируется «сверху», т.е. в предположении, что одна АС будет удовлетворять потребности всех пользователей в рамках автоматизированной проблемы.

Преимущества: решение задач комплексной автоматизации управления предприятием, увеличение количества информационных ресурсов и возможностей для принятия управленческих решений.

Проблемы, недостатки: необходимо осуществление детальной проработки (изучения) проблемы (процесса). Идея использования «одной системы для всех», заложенные «сверху» жесткие рамки («общие для всех») резко ограничивает возможности разработчиков, усложняют расширение круга решаемых задач автоматизации повседневной деятельности каждого работника — специфических аналитических и производственно — технологических видов деятельности. Использование в автоматизации типовых разработок АС — ведет к появлению проблем внедрения на конкретном предприятии.

в) Сбалансированное сочетание двух предыдущих (принципы «дуализма» и многокомпонентности)

2. Степень автоматизации:

а) методы ручного проектирования — проектирование компонентов АС осуществляется без использования специальных инструментальных программных средств;

б) методы компьютерного (автоматизированного) проектирования — генерация или конфигурация (настройку) проектных решений на основе использования специальных инструментальных программных средств.

3. Степень использования типовых проектных решений:

а) методы оригинального (индивидуального) проектирования — проектные решения разрабатываются с нуля;

б) методы типового проектирования, предполагающие определять конфигурацию АС из готовых типовых проектных решений.

4. Степень адаптивности проектных решений:

а) методы реконструкции — адаптация проектных решений выполняется путём переработки компонентов;

б) методы параметризации — проектные решения настраиваются (переконфигурируются) в соответствии с изменяемыми параметрами;

в) методы реструктуризации модели — изменяется модель проблемой области, на основе которой автоматически перегенерируются проектные решения.

Источник: stydopedia.ru

Моделирование бизнес-процессов. Программное обеспечение процесса моделирования.

Бизнес-процесс – это логичный, последовательный, взаимосвязанный набор мероприятий, который потребляет ресурсы, создаёт ценность и выдаёт результат. В международном стандарте ISO 9000:2000 принят термин «процесс», однако в настоящее время эти термины можно считать синонимами. Моделирование бизнес-процессов – это эффективное средство поиска путей оптимизации деятельности компании, позволяющее определить, как компания работает в целом и как организована деятельность на каждом рабочем месте. Под методологией (нотацией) создания модели (описания) бизнес-процесса понимается совокупность способов, при помощи которых объекты реального мира и связи между ними представляются в виде модели. Для каждого объекта и связей характерны ряд параметров, или атрибутов, отражающих опредёленные характеристики реального объекта (номер объекта, название, описание, длительность выполнения (для функций), стоимость и др.).

Описание бизнес-процессов проводится с целью их дальнейшего анализа и реорганизации. Целью реорганизации может быть внедрение информационной системы, сокращение затрат, повышение качества обслуживания клиентов, создание должностных и рабочих инструкций и т.п., а детальное описание процессов само по себе не представляет ценности. Реинжиниринг бизнес-процессов (англ. Business process reengineering) — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения максимальной эффективности производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности, оформленное соответствующими организационно-распорядительными и нормативными документами. Бизнес-инжиниринг состоит из моделирования бизнес-процессов (разработка модели «как есть», её анализ, разработка модели «как надо») и разработки и реализации плана перехода к состоянию «как надо».

Основу многих современных методологий моделирования бизнес-процессов составили методология SADT (Structured Analysis and Design Technique – метод структурного анализа и проектирования), семейство стандартов IDEF (Icam DEFinition, где Icam — это Integrated Computer-Aided Manufacturing) и алгоритмические языки. Основные типы методологий моделирования и анализа бизнес-процессов:

• Моделирование бизнес-процессов (Business Process Modeling). Наиболее широко используемая методология описания бизнес-процессов – стандарт IDEF0. Модели в нотации IDEF0 предназначены для высокоуровневого описания бизнеса компании в функциональном аспекте.
• Описание потоков работ (Work Flow Modeling). Стандарт IDEF3 предназначен для описания рабочих процессов и близок к алгоритмическим методам построения блок-схем.
• Описание потоков данных (Data Flow Modeling). Нотация DFD (Data Flow Diagramming), позволяет отразить последовательность работ, выполняемых по ходу процесса, и потоки информации, циркулирующие между этими работами.
• Прочие методологии.

По отношению к получению добавленной ценности продукта или услуги можно выделить следующие классы процессов:

• Основные бизнес-процессы (например маркетинг, производство, поставки и сервисное обслуживание продукции).
• Обеспечивающие бизнес-процессы не добавляют ценность продукта, но увеличивают его стоимость (например финансовое обеспечение деятельности, обеспечение кадрами, юридическое обеспечение, администрирование, обеспечение безопасности, поставка комплектующих материалов, ремонт и техническое обслуживание и т.д.).
• Бизнес-процессы управления.

Бизнес-модель — это формализованное (графическое, табличное, текстовое, символьное) описание бизнес-процессов. Основная область применения бизнес-моделей — это реинжиниринг бизнес-процессов.

Цели моделирования бизнес-процессов обычно формулируются следующим образом:

• обеспечить понимание структуры организации и динамики происходящих в ней процессов;
• обеспечить понимание текущих проблем организации и возможностей их решения;
• убедиться, что заказчики, пользователи и разработчики одинаково понимают цели и задачи организации;
• создать базу для формирования требований к ПО, автоматизирующему бизнес-процессы организации (требования к ПО формируются на основе бизнес-модели).

Важным элементом модели бизнес-процессов являются бизнес-правила или правила предметной области. Типичными бизнес-правилами являются корпоративная политика и государственные законы. Бизнес-правила обычно формулируются в специальном документе и могут отражаться в моделях.

Декомпозиция в общем смысле — это метод, позволяющий заменить решение одной большой задачи решением серии меньших задач, расщепление объекта на составные части по установленному критерию. Практически декомпозиция применяется для детализации бизнес-моделей.

Этапы описания бизнес-процессов:

• Определение целей описания.
• Описание окружения, определение входов и выходов бизнес-процесса, построение IDEF0-диаграмм.
• Описание функциональной структуры (действия процесса), построение IDEF3-диаграмм.
• Описание потоков (материальных, информационных, финансовых) процесса, построение DFD-диаграмм.
• Построение организационной структуры процесса (отделы, участники, ответственные).

Ознакомлениеповторение

IDEF0

Модель состоит из диаграмм, фрагментов текстов и глоссария, имеющих ссылки друг на друга. Диаграммы — главные компоненты модели, все функции и интерфейсы на них представлены как блоки и дуги. Место соединения дуги с блоком определяет тип интерфейса:

• Управляющая информация входит в блок сверху.
• Входная информация входит в блок слева.
• Результаты выходят из блока справа.
• Механизм (человек или автоматизированная система), который осуществляет операцию, входит в блок снизу.

Каждый компонент модели может быть декомпозирован (расшифрован более подробно) на другой диаграмме. Рекомендуется прекращать моделирование, когда уровень детализации модели удовлетворяет ее цель. Общее число уровней в модели не должно превышать 5-6.

Построение диаграмм начинается с представления всей системы в виде одного блока и дуг, изображающих интерфейсы с функциями вне системы. Затем блок, который представляет систему в качестве единого модуля, детализируется на другой диаграмме с помощью нескольких блоков, соединенных интерфейсными дугами. Каждая детальная диаграмма является декомпозицией блока из диаграммы предыдущего уровня. На каждом шаге декомпозиции диаграмма предыдущего уровня называется родительской для более детальной диаграммы.

На таких диаграммах не указаны явно ни последовательность, ни время. Метод обладает рядом недостатков: сложность восприятия (большое количество дуг на диаграммах и большое количество уровней декомпозиции), трудность увязки нескольких процессов.

IDEF3

Этот метод предназначен для моделирования последовательности выполнения действий и взаимозависимости между ними в рамках процессов. Модели IDEF3 могут использоваться для детализации функциональных блоков IDEF0, не имеющих диаграмм декомпозиции.

Диаграммы IDEF3 отображают действие в виде прямоугольника. Действия именуются с использованием глаголов или отглагольных существительных, каждому из действий присваивается уникальный идентификационный номер (номер действия обычно предваряется номером его родителя, например, 1.1.). Все связи в IDEF3 являются однонаправленными и организуются слева направо.

Типы связей IDEF3:

• Временное предшествование (Temporal precedence), простая стрелка. Исходное действие должно завершиться, прежде чем конечное действие сможет начаться.
• Объектный поток (Object flow), стрелка с двойным наконечником. Выход исходного действия является входом конечного действия. Исходное действие должно завершиться, прежде чем конечное действие сможет начаться. Наименования потоковых связей должны чётко идентифицировать объект, который передается с их помощью.
• Нечеткое отношение (Relationship), пунктирная стрелка.

Завершение одного действия может инициировать начало выполнения сразу нескольких других действий, или наоборот, определенное действие может требовать завершения нескольких других действий до начала своего выполнения (ветвление процесса). Ветвление процесса отражается с помощью специальных блоков:

• «И», блок со знаком Исключающее ИЛИ» («одно из»), блок со знаком Х.
• «ИЛИ», блок со знаком О.

Если действия «И», «ИЛИ» должны выполняться синхронно, это обозначается двумя двойными вертикальными линиями внутри блока, асинхронно — одной.

Метод IDEF3 позволяет декомпозировать действие несколько раз, что обеспечивает документирование альтернативных потоков процесса в одной модели.

DFD

Цель такого представления — продемонстрировать, как каждый процесс преобразует свои входные данные в выходные. Может отражать не только информационные, но и материальные потоки.

Также, как и в других моделях, поддерживается декомпозиция.

Основными компонентами диаграмм потоков данных являются:

• внешние сущности (материальный объект или физическое лицо, являющиеся источником или приёмником информации, например, заказчики, персонал, поставщики, клиенты, склад);
• системы и подсистемы (например, подсистема по работе с физическими лицами);
• процессы (преобразование входных потоков данных в выходные в соответствии с определенным алгоритмом; физически это может быть, например, подразделение организации (отдел), выполняющее обработку входных документов и выпуск отчетов, программа, аппаратно реализованное логическое устройство и т.д.);
• накопители данных (абстрактные устройства для хранения информации);
• потоки данных (на диаграмме — стрелки).

Необходимо размещать на каждой диаграмме от 3 (меньше нет смысла) до 7 (больше — не воспринимаемо) процессов, не загромождая диаграммы несущественными на данном уровне деталями.

Первым шагом при построении иерархии DFD является построение контекстных диаграмм. Обычно при проектировании относительно простых систем строится единственная контекстная диаграмма со звездообразной топологией, в центре которой находится так называемый главный процесс, соединенный с приемниками и источниками информации. Для сложных систем (десять и более внешних сущностей, распределенная природа и многофункциональность системы) строится иерархия контекстных диаграмм. При этом контекстная диаграмма верхнего уровня содержит не единственный главный процесс, а набор подсистем, соединенных потоками данных.

Каждый процесс на DFD может быть детализирован при помощи DFD или (если процесс элементарный) спецификации. Спецификации представляют собой описания алгоритмов задач, выполняемых процессами. Языки спецификаций могут варьироваться от структурированного естественного языка или псевдокода до визуальных языков моделирования.

При моделировании бизнес-процессов диаграммы потоков данных (DFD) используются для построения моделей «AS-IS» и «AS-TO-BE», отражая, таким образом, существующую и предлагаемую структуру бизнес-процессов организации.

Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:

Источник: studopedia.ru

Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов (Что же такое «бизнес-процесс»)

Более полутора веков руководства компаний всего мира улучшают деятельность своих организаций. Необходимость оптимизации продиктована растущей скоростью технического прогресса. Все быстрее и вместительнее стали корабли, железные дороги покрыли землю своей сетью, появилась авиация, в том числе и транспортная. В конце XX века в обиход массово вошла компьютерная техника и человечество получило Интернет, что привело к высокой скорости прохождения информации. Все это сделало необходимостью для выживания компаний – оптимальность организации внутренних процессов.

В мире, появились множество подходов по управлению организацией и организации производства. Например, TQM, «6 сигм», «Бережливое производство», «Цикл Деминга». Все они, так или иначе, стремятся улучшить деятельность организации для получения более качественного продукта.

В 50-х годах прошлого века, американским ученым Уильямом Эдвардсом Демингом был широко развернут статистический метод управления Уолтера Шухарта. Впоследствии этот метод стали называть «цикл Деминга-Шухарта» и он вошел в основу многих методик управления. Тогда же в Японии набрала обороты концепция Just-in-time примененная на Toyota Motors, в дальнейшем концепция «точно в срок» стала основой для методики «бережливое производство».

Первая волна по улучшению качества продукта началась в 80-90 е года прошлого века. Ее особенностью стала минимизация уровня дефектов, но, как и все, она имела и ряд недостатков. Попытка исправить эти недостатки путем автоматизации и компьютеризации привела к тому, что ошибки можно стало делать быстрее и больше. Поэтому появилась методология, которая называлась «Улучшение бизнес процессов» (Business process improvement).

Цель данной работы – описать оптимизацию бизнес-процессов с помощью процессного подхода.

Задачи данной работы:

• Рассмотреть понятие «бизнес-процесс»;
• Рассмотреть понятие «процессный подход»;
• Показать применение процессного подхода к оптимизации процессов.

Глава 1. Понятие бизнес-процесс

Что же такое «бизнес-процесс»

В определенный момент, с середины XVIII века по середину XIX века, промышленная революция заменило ремесленничество на фабрично-заводскую. В организациях стали появляться отделы основанные на выполнении одинаковых или похожих работ, потом отделы начали организовываться в департаменты и дивизионы. Такое разделение дает определенные преимущества, но не лишено и недостатков.

Одним из которых является противоречие между организационной структурой и процессами. Как правило, в организации есть процессы, которые проходят сквозь всю организацию. А отделы, как правило, выполняют в них определенную узкую функцию. На рисунке 1, мы видим два сквозных процесса проходящих через всю организацию.

Рис. 1. Отделы и процессы

Давайте разберемся, что же такое «бизнес-процесс». Я собрал несколько определений от различных авторов в таблицу.

Автор

Определение

Бизнес процесс – это логичный, последовательный, взаимосвязанный набор мероприятий, который потребляет ресурсы поставщика, создает ценность и выдает результат потребителю.

Бизнес-процесс – это цепь логически связанных, повторяющихся действий, в результате которых используются ресурсы предприятия для переработки объекта (физически или виртуально) с целью достижения определенных измеримых результатов или продукции для удовлетворения внутренних или внешних потребителей.

Процесс — последовательность исполнения работ (функций, операций), направленных на создание результата, имеющего ценность для потребителя.

Бизнес-процесс — это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.

Бизнес процесс – организационная подсистема, создающая экономическую ценность для организационной системы путем удовлетворения потребностей ее внутренних и внешних клиентов в ресурсах и услугах. Существенными свойствами данной подсистемы будут:

• способность приобретать, хранить и потреблять необходимые ресурсы (выступать в качестве заказчика необходимых ресурсов, товаров и услуг);
• способность производить и хранить произведенные им продукты вплоть до передачи их потребителю;
• способность к самоуправлению на основе накопленной внутренней экспертизы и опыта;
• возможность комплексной экономической оценки деятельности.

Теперь сгруппируем сами процессы. Выделяют две основные группы:

• Основные процессы – это процессы, в результате которых создается добавленная стоимость (возникает новое качество) продукта. К основным процессам могут относится: производство, закупка и логистика, хранение ТМЦ.
• Вспомогательные процессы – это процессы, не создают дополнительной ценности и обслуживают основные бизнес-процессы, т.е. создают инфраструктуру, ведут административное обслуживание. К вспомогательным процессам относятся, например: управление финансами, управление персоналом, управление информационно-техническим обслуживанием.

Теперь, определившись с понятием «бизнес-процесс» посмотрим на проблему с отделами шире.

Каждое подразделение стремится расширить свое влияние и свои полномочия и в то же время оптимизировать свой собственный уровень показателей. Каждый отдел оптимизирует области своей ответственности формируя свой «локальный оптимум», что ведет к конфликту целей организации и отдела, и возможно к конфликту действий. В итоге конечный результат работы организации может быть не только положительной суммой работы ее подразделений, но и отрицательной величиной. Это хорошо описано в работе Э. Голдратта «Цель» на примере завода.

В современных методиках процессного управления, предприятие рассматривается не как совокупность отделов, а как совокупность бизнес-процессов.

• каждый процесс имеет потребителя, и сосредоточение на каждом процессе способствует лучшему удовлетворению потребителей;

• определение границ рассматриваемого процесса, а также поставщиков и потребителей, позволит обеспечить лучшее взаимодействие и понимание требований, которые следует удовлетворить;

• при управлении целостным процессом, который проходит сквозь множество отделов, а не отдельными отделами, снижается риск появления «локального оптимума»;

• при назначении владельцев процессов, ответственных за процесс, удается избежать распределения ответственности по фрагментам, что часто бывает на функциональных предприятиях;

• управление процессами позволяет создать лучшие основания для контроля времени выполнения работ и ресурсов.

Большинство из этих элементов основано на том, что каждый отдельный процесс имеет поставщика и потребителя. Модель «поставщик-потребитель» — центральная для понимания, что такое бизнес-процесс и процессного подхода.

Понятие процессного управления

Рассмотрим три подхода к управлению:

Функциональный подход к управлению – делегирование полномочий и ответственности через функции. Функция – подсистема организации, выделенная по принципу схожести работ, выполняемых сотрудниками. Существует четыре основных функции в организации (вариант): маркетинг, производство, персонал, финансы.

Кроме этого, можно выделить некоторое количество вспомогательных функций, например, безопасность, юридическое сопровождение. Соответственно, в рамках функционального подхода к управлению система (организация) делится на функции, во главу которых ставятся функциональные руководители, наделяемые полномочиями и ответственностью по их управлению.

Затем функции делятся на подсистемы — подфункции (подразделения), во главе которых находятся руководители, наделенные полномочиями и ответственностью по управлению вверенных им подразделений, и так далее. Таким образом, создается система делегирования полномочий и ответственности, пронизывающая всю организацию в целом. Функциональный руководитель отвечает за максимально результативную и эффективную деятельность вверенного ему подразделения. Данный подход к управлению применяется для управления регулярной (многократно повторяющейся) деятельностью.

Проектный подход к управлению – делегирование полномочий и ответственности через проекты, где проект это «разовая» деятельность, для реализации которой создается кросс функциональная команда, один из участников которой назначается руководителем проекта, другой — главным инженер проекта (при необходимости). Полномочия и ответственность, связанные с достижением целей проекта (результативность и эффективность), делегируются руководителю проекта. В этом случае участники проектной команды попадают под двойное управление: руководителя проекта (проектная, «разовая» деятельность) и функционального руководителя (регулярная деятельность), создается матричная организационная структура, связанная с реализацией двух подходов к управлению одновременно.

Для проектных организаций все немного сложнее, у них существует «стабильный» функционал руководителей проектов и главных инженеров проектов, хотя общий подход не меняется.

Процессный подход к управлению – делегирование полномочий и ответственности через бизнес процессы, В рамках Процессного подхода предполагается выделение проблемного Бизнес-процесса и его участников, назначение одного из участников Бизнес-процесса Владельцем и делегирование полномочий и ответственности по управлению данным Бизнес процессом ему. Возникает матричная структура при управлении регулярной деятельностью. Участник Бизнес процесса подчиняется функциональному руководителю и владельцу Бизнес-процесса, что связано с применением одновременно двух подходов к управлению регулярной деятельностью: функционального и процессного. Что, кстати, не исключает и тройного подчинения, если он (сотрудник) так же является членом проектной команды (не регулярная деятельность).

Процессный подход это одна из концепций управления, которая окончательно сформировалась в 80-х годах прошлого века. В соответствии с этой концепцией вся деятельность организации рассматривается как набор процессов. Для того чтобы управлять, необходимо управлять процессами. Он стал одним из ключевых элементов улучшения качества.

В отличие от функционального подхода, управление процессами позволяет концентрироваться не на работе каждого из подразделений, а на результатах работы организации в целом. Процессный подход меняет понятие структуры организации. Основным элементом становится процесс. В соответствии с одним из принципов процессного подхода организация состоит не из подразделений, а из процессов.

Процессный подход основывается на нескольких принципах. Внедрение этих принципов позволяет значительно повысить эффективность работы, однако вместе с тем, требует и высокой корпоративной культуры. Необходимо внедрять процессный подход, как идеологию, иной раз кардинально меняя сознание сотрудников. Переход от функционального управления к процессному требует от сотрудников постоянной совместной работы, несмотря на то, что они могут относиться к различным подразделениям. От того, насколько удастся обеспечить эту совместную работу, будет зависеть «работоспособность» принципов, заложенных в процессный подход.

Принципы процессного управления:

• Процессное управление основывается на управлении по целям.
• Количество и форма процессов определяется целями.
• Ответственность за результат и выполнение процесса возлагается на владельца процесса.
• Процесс имеет внешние границы и взаимодействует с окружением через интерфейсы (вход – ресурсы, выход – продукты и услуги).
• Требования к результатам процесса предъявляют клиенты процесса.

Таким образом, организацию можно представить в виде сети процессов, которые должны быть взаимоувязаны с целями предприятия (рис. 2).

Рис. 2 Увязка целей и процессов предприятия.

Как мы видим, один и тот же процесс может быть средством достижения разных целей. Для управления процессами, организации необходимо иметь две вещи:

• Поставленные цели, которые формируются на этапе разработки стратегии.
• Описанные бизнес-процессы, которые выделяются на этапе инжиниринга.

Многие организации, пытаются решить вопрос перехода на процессное управление частично. Путем описания основных процессов и привязкой текущей функциональной структуры.

Очень часто, проект перехода на процессное управление останавливается на описании части процессов и формировании части регламентов этих процессов, где то идут немного дальше и назначают ответственного за процесс (владельца процесса). Там, где владелец процесса не может в силу структуры организации влиять на какую либо часть процесса, на этом и останавливается внедрение процессного управления и делаются выводы о неприменимости данного вида управления к организации. Так же, частой ошибкой становится делегирование построения процессов и системы управления на уровень руководителей среднего звена и специалистов. Очень часто собственники и топ-менеджеры компаний не участвуют или мало участвуют в таких проектах, что, как правило ведет к провалу внедрения процессного управления.

Часто, в организациях проводятся частичные внедрения, в рамках одного подразделения (департамента, отдела) процессного управления. К примеру, широко известный в среде информационных технологий подход ITSM, позволяет организовать процессную систему управления службой информационных технологий организации. Что, как правило, приводит к увеличению эффективности данной службы, так как все виды выполняемых ею работ представлены в виде услуг с измеряемыми показателями.

Процессный подход к управлению – управление организацией путем построения системы процессов, управления ими, осуществления деятельности по улучшению процессов.

В ИСО 9004:2000 «Системы менеджмента качества — Руководящие указания по улучшению деятельности» о процессном подходе говорится следующее:

«Настоящий международный стандарт стимулирует применение процессного подхода при разработке и внедрении системы менеджмента качества и повышении ее результативности и эффективности в целях повышения удовлетворенности заинтересованных сторон за счет обеспечения соответствия их требованиям.

Чтобы организация действовала результативно и эффективно, она должна определить и управлять рядом связанных работ (деятельностей). Деятельность, использующая ресурсы и управляемая в целях приобретения способности превращать входы в выходы, рассматривается как процесс. Часто выход одного процесса непосредственно формирует вход для следующего.

Применение внутри организации системы процессов совместно с идентификацией, взаимодействием и управлением этими процессами может быть названо процессным подходом».

Преимуществом процессного подхода является возможность осуществления текущего (оперативного) управления посредством связи между отдельными процессами внутри системы процессов, их объединения и взаимодействия.

Плюсы процессной схемы управления:

• Ориентированность исполнителей и руководителей на получение результата, нужного компании. Мотивационные схемы персонала привязаны именно к результатам.
• Четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение поставленной цели и получение заданного результата.
• Разгрузка руководителей. Они вмешиваются в оперативное управление только в случае значительных отклонений.
• Руководители занимаются своими прямыми обязанностями – организацией эффективного управления и стратегией развития.
• Не критичность для компании смены работников, поскольку есть механизм передачи знаний новым сотрудникам (регламенты бизнес-процессов).

В случае формирования кроссфункциональных подразделений требуются отдельные процедуры для обеспечения профессионального роста сотрудников (обучение).

Глава 2. Процессный подход для оптимизации процессов

2.1. Методы анализа и оптимизации бизнес-процессов

Для оптимизации процесса начинают со следующего шага:

• Описание бизнес-процесса «as-is» (как есть).

Дальнейшие шаги, появляются из обычного логического анализа процесса. При проведении анализа процессов, очень желательно привлекать не только профильных специалистов, но и специалистов из других подразделений, например IT службы.

Концепция улучшения процессов основывается на следующих подходах:

1. Бенчмаркинг
2. Реинжиниринг
3. Перепроектирование
4. Методика быстрого анализа решения (FAST)

Рассмотрим их поподробнее.

Бенчмаркинг.

Бенчмаркинг (Benchmarking) процесса – систематический метод определения, понимания и творческого развития товаров, услуг, проектов, оборудования, процессов и процедур (установившихся принципов) более высокого качества для улучшения текущей деятельности организации, посредством изучения того, как разные организации выполняют одинаковые или похожие операции.

Реинжиниринг.

Реинжениринг процесса — наиболее радикальный из всех четырех подходов к улучшению бизнес-процессов. Его также часто называют инновацией процесса, поскольку его успех в основном основывается на инновациях и творческих способностях команды по улучшению процесса.

Перепроектирование.

Подход к перепроектированию процесса концентрирует усилия на совершенствовании существующего процесса. Перепроектирование процесса обычно применяется к тем процессам, которые достаточно успешно работают и в настоящий момент. Обычно перепроектирование процесса снижает затраты, длительность цикла и количество ошибок на 30-60%.

Методика быстрого анализа решения (FAST)

Методика быстрого анализа решения — «прорывной» подход, который концентрирует внимание группы на определенном процессе в ходе одно- двухдневного совещания для определения способов, которыми группа может улучшить этот процесс в течение следующих 90 дней. Перед окончанием совещания руководство одобряет или отвергает предложенные улучшения.

В зависимости от решения найденных проблем могут применяться те или иные методы оптимизации.

Рис. 3 Методы оптимизации процессов

Устранение неэффективных процедур. Выполняя анализ, надо постоянно выяснять, а возможно ли выполнение процесса без этой процедуры. Например, можно рассмотреть процесс согласования договоров:

Этап процесса

Ответственный

Источник: www.evkova.org