Бизнес процесс это повторяющиеся действия

Бизнес-процесс (БП) — это совокупность логических и повторяющихся действий компании, направленных на достижение конкретных целей.

В отличие от обычных процессов бизнес-процессы всегда подразумевают участие нескольких человек.

От проекта бизнес-процесс отличается повторяемостью действий. Проект — это единоразовая задача, у которой есть время начала и конца. У бизнес-процессов нет конца. Они повторяются вновь и вновь, пока существуют.

Говоря простыми словами, если вы делаете бутерброд — это процесс. Если вы зарегистрировались как ИП, наняли себе нескольких поваров и продаёте бутерброды — у вас бизнес-процесс. Если бутерброд каждый раз получается одинаковым — поздравляем! Процесс отлично работает.

Все БП организации можно разделить на три группы:

• Стратегические — здесь принимаются решения об управлении компанией. За такие процессы обычно отвечает руководитель или совет директоров.
• Операционные — те, от которых напрямую зависит прибыль. Например, продажи, логистика, производство.
• Поддерживающие — они не создают прибыль, но нужны для помощи операционным и стратегическим. Сюда относятся управление персоналом или финансовый контроль.

Задачи бизнес-процесса

Возникает логичный вопрос: если человек хорошо делает бутерброд, зачем ему думать о формальностях? Не надо мешать человеку работать!

Что такое бизнес-процесс?

Предположим, что этот же человек решил открыть свой кафетерий, потом ещё один, и ещё, а потом он стал владельцем целой сети ресторанов. Естественно, он работает не один: делегировал обязанности, расширил штат сотрудников, платит зарплаты. Как за всем уследить?

Понимание того, какие в компании есть бизнес-процессы, упрощает управление:

• Мы можем определить, какие действия совершаются в принципе.
• Формализовать эти действия.

Формализация помогает раз и навсегда установить:

• кто за что отвечает;
• что требуется на выходе;
• в какие сроки;
• что нужно для выполнения задачи.

Описание бизнес-процесса

Бизнес-процесс должен существовать не в уме, а на бумаге. Или в электронном формате.

Описание бизнес-процесса — это текстовое или графическое изображение алгоритма действий сотрудников компании.

Благодаря хорошо описанному бизнес-процессу, можно решить ряд важных задач:

• проанализировать, как конкретный процесс связан с другими: от какого зависит и какой зависит от него;
• регламентировать работу и наладить дисциплину;
• понять, не выполняют ли одну и ту же задачу разные люди;
• и наоборот — не перегружен ли какой-то сотрудник;
• определить ответственного за процесс;
• найти потенциалы для улучшения;
• сохранить накопленный опыт;
• облегчить обучение новых сотрудников в коллективе.

Важно подчеркнуть, что не нужно излишне увлекаться описанием бизнес-процессов. Они всё-таки нужны для удобства людей. Зачастую руководители, особенно с авторитарным стилем управления, стремятся формализовать даже процесс ремонта клавиатуры, но делать этого не стоит. Хорошо, когда организация определила для себя максимум 10-15 процессов.

Бизнес-процесс: алгоритм, который нужен вашей компании

Их необходимо ежегодно анализировать и видоизменять, если на это есть необходимость.

Структура бизнес-процесса

В описание необходимо обязательно включить структуру процесса. У всех бизнес-процессов, какими бы сложными они ни были, она одна и та же.

• Вход — это материальные или нематериальные результаты деятельности других процессов. Ничто не берётся из пустоты. Например, для отдела снабжения входом (то есть сигналом к началу работы) будет поступившая от коллег заявка на закупку нового системного блока.
• Выход — материальный или нематериальный результат деятельности этого процесса. В нашем случае — успешно закупленный системный блок.
• Ресурсы. Могут быть материальными, например, финансы, инфраструктура, ПО, и нематериальными: укомплектованность кадрами, необходимые знания и навыки, время.
• Управляющее воздействие — все документы, которые регулируют процесс. Делятся на:
• внутренние — это могут быть разработанные компанией методики, должностные инструкции, регламенты;
• внешние — например, требования надзорных органов по охране труда.
• Владелец — тот, кто отвечает за процесс. Это может быть либо начальник отдела, либо иное наделенное полномочиями лицо. Важно, чтобы этот человек досконально знал работу процесса и имел право распоряжаться финансами.
• Исполнители — все лица, участвующие в процессе. Тут необходимо подчеркнуть, что в одном процессе могут быть задействованы сотрудники разных функциональных подразделений.
• Критерии оценки — это индикаторы эффективности. Они помогают понять, насколько процесс результативен. Это могут быть объёмы продаж, производства, скорость обработки заявок, степень удовлетворенности заказчика.

Кто такой потребитель бизнес-процесса

У любого бизнес-процесса есть потребители — лица, которые используют результаты его деятельности, его выходы. Они делятся на две категории:

• Внешние — находятся за пределами организации. Для отдела продаж это внешние заказчики, для таксиста — те, кто заказали такси.
• Внутренние — люди, работающие в компании. Например, отдел продаж передаёт в отдел снабжения заявку на закупку ручек. В этом случае отдел продаж — это внутренний заказчик отдела снабжения.

Технологический процесс и бизнес-процесс

Многие путают технологический процесс с бизнес-процессом. Между ними есть два существенных различия:

• Технологический процесс может функционировать без участия человека, то есть может быть полностью автоматизирован. БП всегда связан с работой группы людей.
• Технологический процесс полностью направлен на достижение конкретного материального результата согласно инструкции или спецификации. Иные варианты будут считаться ошибкой или браком. Результат БП может быть нематериальным (например, информация) и зависит от контекста, в отличие от технологического процесса он более гибкий.

Что такое «нотации бизнес-процессов». История появления термина

Сам термин «нотации» неновый. Это общепринятая система знаков и символов, которая используется для описания какого-либо алгоритма в определённой области. Например, музыкальные ноты — это нотация. Только человек, имеющий музыкальное образование, сможет по ним повторить мелодию.

Понятие «нотация бизнес-процессов» появилось относительно недавно и в основном было связано с появлением компьютеров — нужно было унифицировать большой объём данных и сделать его понятным для огромного количества людей.

Считается, что первая бизнес-нотация, IDEF0, появилась в ВВС США в 80-х гг. XX века. Именно тогда появилась необходимость быстро оптимизировать работу военных предприятий. Через 10 лет появилась EPC, а в 2004 году BPMN.

Любой бизнес-процесс должен быть описан именно по стандартам нотаций.

Сравнение IDEF0, EPC и BPMN

Сегодня есть множество стандартов, но мы рассмотрим самые популярные.

Подходит для описания процессов верхнего уровня;

Позволяет описать процесс в общем

Большое внимание уделяет не только шагам, но и событиям;

Подходит для регламентации БП.

Понятна даже человеку без подготовки;

Во многих ПО используется именно BPMN, поэтому БП удобно автоматизировать

Нельзя описать процессы нижнего уровня и развилки;

Невозможно прописать детали;

Часто выглядит перегруженной;

Необходимо изучать правила чтения;

В расширенной версии — более 100 символов, поэтому даже экспертам бывает сложно читать.

У каждой есть свои плюсы и минусы, но чаще всего на практике используется именно BPMN.

Зачем моделировать бизнес-процессы

Возьмём для объяснения более приземлённый пример. Архитектор построил дом. Он может написать многотомный труд с описанием плана этажей, размеров дверных и оконных проемов, где вентиляция, а где канализация. А может сделать чертеж — непростой, но наглядный и подробный рисунок, который можно передать другому архитектору или строителю, и они воссоздадут такой же дом.

Модель бизнес-процесса — это своего рода чертеж процесса. Моделирование необходимо для:

• изучения бизнеса;
• улучшения управления и понимания;
• реинжиниринга и оптимизации бизнес-процессов (объединения нескольких в один, исключения или добавления и так далее);
• обеспечения наглядности.

Способы описания бизнес-процессов

Предпосылки для описания БП

Как понять, когда пора взяться за описание бизнес-процессов?

• Когда накопился большой объём информации по алгоритму работы — всегда есть риск, что сотрудники покинут организацию, и эти знания будут утеряны.
• Если необходимо приободрить сотрудников. Когда люди изо дня в день выполняют одну и ту же работу, они часто перестают видеть в ней смысл. Если бизнес-процесс описан правильно, каждый поймёт, какая важная ему отводится роль.
• Чтобы выявить сильные и слабые места в работе компании.
• Когда просто непонятно, кто за что отвечает.
• Когда появилась потребность автоматизировать бизнес.

А ещё лучше описывать БП сразу, не дожидаясь появления проблем.

Существует несколько способов описания, у каждого есть свои преимущества и недостатки. На практике чаще всего используется комбинация методов.

Графический способ

Это описание процесса посредством блок-схем, которые создаются с помощью

компьютерных программ. В них используются специальные системы описания, нотации, о которых мы говорили чуть выше.

• Очень наглядно.
• Быстро создаются.
• Разберётся даже новичок, удобно использовать для адаптации сотрудников.
• Позволяют сделать план «как должно быть».
• Быстро изменить.

Минуса всего лишь два:

• Нужно потратить ресурсы на обучение сотрудников пониманию алгоритмов.
• За созданием блок-схемы лучше обратиться к подрядчикам. Это стоит денег, но эти затраты быстро окупаются.

Текстовый

Как очевидно из названия, это описание процесса с помощью текста.

• Самый простой и понятный способ.
• Хорошо подходит для создания регламентов.
• Удобный для маленьких компаний.
• Можно включить очень большой объём информации.

• Уже на этапе создания текста есть риск запутаться.
• Не подходит для больших компаний.
• Из-за слишком большого объема не даёт взглянуть на работу организации со стороны.
• Не подходит для планирования «как должно быть».
• Трудно корректировать.
• Требуют много времени.

Табличный

Описание бизнес-процессов с помощью таблицы.

• Очень информативно.
• Подходит для маленьких компаний и организаций, которые не хотят использовать графический способ.
• Позволяет систематизировать большой объём данных очень подробно.

• Часто таблицы выглядят как «простыня», их крайне неудобно рассматривать.
• Уходит много времени на разработку.
• Сложно обозначить связь с другими процессами.

Как описывать бизнес-процессы

Шаг 1. Задайте границы процесса

У любого процесса должны быть начало и конец. Ранее в этой статье уже упоминали о «входе» и «выходе». Обязательно должен быть описан фактор, который запускает процесс в работу, и результат, обозначающий, что процесс завершён.

Шаг 2. Определите элементы бизнес-процесса

Процесс не функционирует сам по себе, поэтому нужно определить его владельца (ВП). Для того чтобы ВП мог этим процессом управлять, ему нужно определить:

• цель процесса;
• исполнителей;
• ресурсы;
• последовательность шагов;
• сроки по каждому шагу;
• детали выполнения этих шагов;

какими документами регламентируется процесс;

ключевые показатели по процессу;

как часто нужно проводить мониторинг его эффективности и результативности.

Шаг 3. Разбейте бизнес-процесс на основные этапы

Любой процесс можно разбить на этапы. При этом процесс все ещё выглядит линейно

Например, разработка нового блюда для ресторана.

Заявка на новое блюдо → разработка нового блюда → приготовление → дегустация → одобрение → добавление в меню

Шаг 4. Добавьте развилки и другие события

Развилки делают наш процесс нелинейным, появляются варианты развития событий. В нашем примере блюдо может быть не одобрено, и цикл замкнётся, вернувшись к шагу «Разработка».

Шаг 5. Обозначьте роли участников процесса

Для каждого бизнес-процесса должны быть обозначены участники и их роли. При этом нужно понимать, что роль и должность — не всегда совпадают. Для примера возьмём отдел снабжения, в нем есть процесс «Логистика». Гораздо правильнее, если владельцем этого процесса будет специалист по логистике, а не начальник отдела снабжения.

Ещё один важный момент: в блок-схемах указываются именно роли, а не имена. Блок-схемы предназначены для описания действующих процессов в компании. А сотрудники могут уходить и приходить. Каждый раз тратить время на изменение схемы просто нецелесообразно.

Шаг 6. Разместите на схеме документы, программы и базы данных

Для удобства в схеме можно указать ссылки на регулирующие процесс документы: инструкции по производству работ, регламенты, должностные инструкции, применимые правила и процедуры.

Правила описания бизнес-процесса

Знание теории — это полдела. Для правильного описания БП необходимо обсудить его с сотрудниками, которые в него вовлечены напрямую. Ни один аудитор или подрядчик не знает производство лучше, чем механик, который работает на предприятии уже 30 лет. Именно такие люди подскажут, какие документы используются в работе, как на самом деле обстоят дела, сколько времени на выполнение операции выходит не по регламенту, а в реальности.

Бизнес-процесс можно описывать, используя разные подходы. Но вне зависимости от модели должны соблюдаться следующие правила:

• Описание должно быть завершенным. Нужно описать все действия и этапы процесса, какой результат ожидается, предугадать все возможные варианты развития событий. Форс-мажор может произойти, но если он происходит систематически — значит БП плохо описан.
• Нужно использовать стандартные нотации. Основная цель описания БП — моделирование схем, которые будут понятны каждому. Не нужно делать бесполезные, перегруженные блок-схемы для галочки или внешнего аудита. Описанные БП — это в первую очередь инструмент, облегчающий анализ деятельности.
• Необходимо указать каждого участника, его зону ответственности. Это поможет избежать хаоса.
• Описание должно быть лаконичным. Не нужно засорять схемы лишней информацией. Они должны быть четкими и по делу.

Распространенные мифы и заблуждения

Понятия «бизнес-процесс» и «описание бизнес-процесса» достаточно объёмные, поэтому с ними связано много заблуждений и мифов.

Заблуждение 1. Можно разработать собственную нотацию

Можно, но вопрос — зачем? Не нужно придумывать велосипед. Описания должны служить людям, а не наоборот. Куда проще использовать готовые решения, чем

тратить ресурсы компании на ненужную работу. Тем более, если руководство захочет автоматизировать БП, переходить на стандартные нотации все равно придётся, потому что все существующие программы написаны именно под них.

Заблуждение 2. Каждый бизнес-процесс приносит прибыль

Некоторые коучи считают, что эффективность работы компании измеряется только количеством заработанных денег, и что любой процесс можно оценить с точки зрения его прибыльности.

На практике это не всегда так.

Допустим, компания выделила для себя процесс «Выплата зарплат». Какую прибыль он приносит? Можно, конечно, сказать, что сотрудники, своевременно получающие зарплату, работают лучше, поэтому доходность компании растет. Но это сильно притянуто.

Совсем другое дело, что все БП должны иметь ценность — нести пользу для компании и для персонала.

Заблуждение 3. Есть сквозные процессы

Якобы это такие особенные процессы, которые проходят через все остальные. Например, процесс «Коммуникация», ведь в компании общаются все. Руководители должны информировать своих сотрудников.

Такая классификация не вносит порядок в компанию. Владелец процесса всегда может сбросить с себя ответственность, сославшись на других. Хаотичность остаётся.

Есть три основных вида: управляющие, операционные и поддерживающие. В этом случае «Коммуникация» является поддерживающим — процесс помогает компании работать. Не нужно плодить сущности.

Заблуждение 4. Чем больше бизнес-процессов и этапов — тем лучше

Кажется, что чем лучше и подробнее мы опишем процесс, тем лучше. Но это ловушка.

Нужно не только обозначить БП, но и контролировать его: проводить анализ, оценку эффективности, разрабатывать план мероприятий для лучшего управления процессом хотя бы раз в год. На все это нужны и человеческие, и временные ресурсы.

Если БП слишком много, то сотрудники будут тратить время не на работу и повышение производительности, а на постоянную аналитику и заполнение документов.

Заблуждение 5. Можно создать идеальное описание бизнес-процесса

Это сделать не только невозможно, но и не нужно. Можно править текстовые и схематичные описания до бесконечности. И всегда будет что улучшить.

К блок-схемам нужно относиться как к глобусу. Нужно ли, чтобы на нем был указан номер вашего дома? Вряд ли. Зато глобус даёт возможность быстро разобраться, где что находится.

Блок-схема должна быть не идеальная, а просто хорошая. А хорошая она, если по ней удобно управлять бизнес-процессом и каждый знает, за что отвечает.

Заблуждение 6. IT-процесс и бизнес-процесс компании — это одно и то же

В некоторых компьютерных программах или облачных сервисах может встретиться термин «Бизнес-процесс». К процессам компании они не имеют никакого отношения. Не нужно их путать.

Резюме

Важно запомнить, что:

• Бизнес-процесс — это логически связанные и повторяющиеся действия компании с целью получения для себя какой-либо пользы.
• Грамотное и подробное моделирование бизнес-процессов значительно упрощает управление организацией и взаимодействие между сотрудниками, даёт определить вектор развития.
• Описание бизнес-процессов — задача творческая, но необходимо придерживаться установленных стандартов и правил (нотаций).
• Не нужно стремиться к идеальному описанию. Лучшее — враг хорошего.

Источник: bpmteam.ru

1. Определение и классификация бизнес – процессов.

Понятие бизнес-процесс содержит два элемента: бизнес и процесс. Рассмотрим сначала элемент процесс. Вот одно из базовых определений процесса: процесс – это некоторая логическая последовательность связанных действий, которые преобразуют вход в результаты или выход.

Теперь к слову процесс нужно добавить слово бизнес, чтобы отличить бизнес — процесс от других процессов, идущих в компании. Понятие бизнес-процесс можно определить по-разному.

Одно из них — бизнес-процесс — это цепь логически связанных, повторяющихся действий, в результате которых используются ресурсы предприятия для переработки объекта (физически или виртуально) с целью достижения определенных измеримых результатов или продукции для удовлетворения внутренних или внешних потребителей. Главная идея заключается в том, что любой бизнес-процесс имеет потребителя внутреннего или внешнего.

Опираясь на это определение, можно все действия внутри организации (компании) рассматривать либо как бизнес-процесс, либо как его часть. Для бизнес – процессов характерно: • каждый процесс имеет потребителя, и сосредоточение на каждом процессе способствует лучшему удовлетворению потребителей; • создание ценности по отношению к конечной продукции сосредоточено в определённых процессах; • определение границ рассматриваемого процесса, а также поставщиков и потребителей, позволит обеспечить лучшее взаимодействие и понимание требований, которые следует удовлетворить; • при управлении целостным процессом, который проходит сквозь множество отделов, а не отдельными отделами, снижается риск субоптимизации; • при назначении владельцев процессов, ответственных за процесс, удается избежать распределения ответственности по фрагментам, что часто бывает на специализированных предприятиях; • управление процессами позволяет создать лучшие основания для контроля времени выполнения работ и ресурсов.

Большинство из этих элементов основано на том, что каждый отдельный процесс имеет поставщика и потребителя, как это показано на рис. 1. Эта модель поставщик/потребитель — центральная для понимания процессного подхода. Рис.

1. Поставщик – Процесс — Потребитель В соответствии с теорией цепочек создания ценностей (ЦСЦ) Портера, при проведении стратегического анализа и выборе стратегии компании, целесообразно обратиться именно к ЦСЦ. М. Портер выделяет пять первичных и четыре вторичных действия (процесса), составляющих такую цепочку в любой фирме.

В число первичных процессов он включает: 1. Материально-техническое обеспечение деятельности компании. 2. Производственные процессы. 3. Материально-техническое обеспечение сбыта. 4. Маркетинг и продажи. 5. Обслуживание.

К вторичным, или поддерживающим, процессам М. Портер относит: 6. Закупки. 7. Развитие технологии. 8. Управление человеческими ресурсами. 9. Поддержание инфраструктуры компании. Набор процессов, входящих в стандартную цепочку ценности согласно М. Портеру, может служить отправной точкой для выделения уникальных цепочек ценностей, свойственных для конкретной компании.

Следует отметить, что подходы практически всех ведущих международных консалтинговых компаний к выделению и анализу бизнес-процессов базируются на концепции М. Портера. Из теории ЦСЦ логично вытекает классификация бизнес – процессов, согласно которой все они делятся на: — основные; — вспомогательные; — управления; — развития.

Иногда дополнительно выделяют сопутствующие и обеспечивающие процессы. Основными бизнес-процессами являются процессы, ориентированные на производство товара или оказание услуги, являющиеся целевыми объектами создания предприятия и обеспечивающие получение дохода.

Например, для жирового комбината такими процессами будут процесс производства масла и процесс производства майонеза, а для автотранспортного предприятия — процесс обеспечения перевозок (оказания услуг по перевозкам). Сопутствующие бизнес-процессы — это процессы, ориентированные на производство товара или оказание услуги, являющиеся результатами сопутствующей основному производству производственной деятельности предприятия и также обеспечивающие получение дохода.

Например, для жирового комбината такими процессами будут процесс производства мыла и процесс производства глицерина. Вспомогательными бизнес-процессами являются процессы, предназначенные для жизнеобеспечения основных и сопутствующих процессов и ориентированные на поддержку их специфических черт.

Так, для автотранспортного предприятия к таким процессам можно отнести процесс ремонта и технического обслуживания транспорта и процесс обеспечения безопасности перевозок. К обеспечивающим бизнес-процессам относятся процессы, предназначенные для жизнеобеспечения основных и сопутствующих процессов и ориентированные на поддержку их универсальных черт.

Так, для любого предприятия такими процессами являются процесс финансового обеспечения деятельности, процесс обеспечения кадрами, процесс юридического обеспечения и т.п. Бизнес-процессы управления — это процессы, охватывающие весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса и предприятия в целом.

Примерами таких процессов могут быть процессы стратегического, оперативного и текущего планирования, процессы формирования и выполнения управляющих воздействий. Бизнес-процессами развития являются процессы совершен­ствования производимого товара или услуги, процессы развития технологий, процессы модификации оборудования, а также ин­новационные процессы.

Безусловно, что эта классификация не является единственной, могут быть и другие. Ориентация на процессное управление в организации позволяет упростить процесс совершенствования бизнеса.

Существует много причин, внутренних и внешних, которые сделали нужным совершенствование на современных рынках: — уровень показателей большинства процессов имеет тенденцию к снижению со временем, если его не поддерживать. Это означает, что только для поддержания текущих стандартов надо проводить некоторый объем работ по обслуживанию производства.

Если к тому же мы хотим совершенствоваться и обновляться, это потребует не только поддержания, но и дополнительных усилий; — если какая-то организация не совершенствуется, то будьте уверены в том, что этим активно занимаются ее конкуренты. Если даже представить себе нереальную ситуацию, когда совершенствованием не занимаются ни данное предприятие, ни его конкуренты, то всегда появятся третьи лица, которые захотят занять этот сегмент рынка; — современные потребители становятся все более и более требовательными и даже, откровенно говоря, избалованными.

Уровень поставок и их качество все время растут. Это в свою очередь приводит к стремительному росту ожиданий потребителей. Не всегда можно превзойти ожидания, что считается идеальной ситуацией. Нужно, по крайней мере, им соответствовать. Если этого не сделать, то вы гарантированно потеряете клиента.

В общем случае это означает: то, что было вполне удовлетворительно еще несколько лет назад, сегодня дышит на ладан. И скоро совсем исчезнет. Таким образом, даже не стоит обсуждать целесообразность совершенствования. Вопрос в другом: насколько широко и как быстро следует совершенствовать. Общая модель улучшений процесса была разработана Бредруппами на базе цикла PDCA.

Эта модель представлена на рис. 2. Рис. 2. Общая модель совершенствования В верхней части модели представлена циклическая часть процесса совершенствования. Она состоит из фаз планирования, совершенствования, оценки сделанного и внедрения.

Здесь трудно определить, где начинается цикл, так как у циклического процесса нет ни начала ни конца. В зависимости от самого предприятия, использующего этот процесс, можно начать с любой из первых трех фаз, например, с фазы измерения показателей. Это позволит создать картину текущего состояния дел, лучше всего путем самооценки.

В нижней части модели показано, какие исходные данные нужны для оценки показателей. После этого дается описание действий в рамках процесса совершенствования. Первая фаза — фаза оценки показателей, которая, как следует из ее названия, оценивает уровни показателей.

Когда процесс совершенствования только начинается, это всегда связано с предварительными измерениями текущих показателей. Результаты их измерений создают базу для планирования процесса совершенствования. В последующих циклах этого процесса фаза оценки показателей позволяет понять, насколько эффективными оказались введенные улучшения.

Когда этот циклический процесс запущен, то после каждого оборота результаты текущих измерений можно сравнить с результатами соответствующих измерений, выполненных в предыдущем цикле. Это покажет, достаточными ли были введенные улучшения, дают ли эффект затраченные усилия. В то же время уровень показателей можно сравнить с уровнями различных внешних эталонов.

Это может дать дополнительный импульс и информацию для планирования следующего цикла совершенствования. Сравнение с внешними эталонами часто называют сравнительным бенчмаркингом. В фазе планирования устанавливаются приоритеты в соответствии с теми областями или процессами, которые нуждаются в улучшениях.

Приоритетность определяется с учетом оценки показателей, стратегии организации, а также после определения ключевых факторов успеха. Основной результат этой фазы процесса совершенствования — составление рейтинга приоритетов тех областей, что нуждаются в улучшениях.

Другой важный элемент этой фазы — определение ответственности в организации за планирование и совершенствование показателей. Вместо того, чтобы приступать к действиям на основе частных инициатив, надо сознательно все выстроить так, чтобы работа проводилась в соответствии с приоритетами всех сотрудников и всей компании.

Следующий элемент совершенствования показателей — активная фаза процесса. На этой фазе усовершенствования внедряются в соответствии с рейтингом, составленным на предшествующей фазе. Эта модель не указывает, как именно можно добиться улучшений.

Однако она предполагает, что и малые постепенные улучшения и более масштабные прорывы могут стать частью конечного результата. Если циклический процесс непрерывных улучшений запущен, то результаты инициатив по совершенствованию будут измеряться в фазе оценки по казателей. Если окажется, что нововведения дают удовлетворительные результаты в фазе внедрения, то усовершенствованные процессы следует определить как новый стандарт.

Источник: studfile.net

Бизнес-процессы:
что это + как построить
за 5 дней

Как часто вы замечали, что сотрудники выполняют задачу не так, как вы ее себе представляли? Как часто вы спорите со своей командой и пытаетесь доказать им, что их подход к выполнению работы неверный? Уже отчаялись и не знаете, что делать?

Выход есть. И он кроется в описании ключевых процессов в бизнесе и работе вашей компании. Бизнес-процессы могут быть автоматизированными и не автоматизированными. Для более глубокого описания бизнес-процесса используются регламенты, описывающие не сам процесс, а какую-то его часть и придающие задаче конкретику (делай вот это, вот таким образом).

Что такое бизнес-процессы

По сути, бизнес-процесс компании — это пошаговая цепочка действий, которая приведет к какому-то результату. В рамках бизнес-процесса не говорится о том, как конкретно эти действия должны выполняться. Эта роль отведена регламентам, о которых поговорим чуть ниже. Описана лишь последовательность действий: 1-2-3.

Одной из основных характеристик бизнес-процесса является его повторяемость. Т.е., бизнес-процесс — это действие, повторяющееся регулярно. Раз в час или раз в год — не важно. Важно лишь то, что этот процесс возобновляется и выполняется по кругу. Порядок действий и повторяемость — две ключевые характеристики бизнес-процесса

Описание бизнес-процессов

Описание бизнес-процесса состоит из нескольких ключевых этапов:
1. Определение процесса, который необходимо описать;
2. Анализ процесса;
3. Описание бизнес-процесса;
4. Реализация и тестирование бизнес-процесса;
5. Контроль и доработки бизнес-процесса.

Основное правило, при описании бизнес-процессов, которое мы используем: простота. Бизнес-процесс должен быть простым и понятным абсолютно любому человеку. Новый сотрудник, который вчера пришел в вашу компанию, после короткого изучения документации должен уже сегодня выйти и начать выполнять процесс правильно и без «потерь» и ошибок.

Регламенты в компании

«Лучше меня все равно никто не сделает» или: «Постоянно переделываю работу за своими сотрудниками» — ох, знали бы вы, как часто мы слышим эти и подобные фразы от своих клиентов.

На самом деле, регламенты — это базовый инструмент по управлению компанией. На начальном уровне вам не нужно строить глубокие бизнес-процессы. Достаточно описать свое видение по тому, как должна выполняться та или иная задача и донести ее до ваших сотрудников. После внедрения этого инструмента управляемость компании вырастет в разы.

3 причины, почему необходимо внедрять регламенты в компании:

1. Предсказуемый результат. Да, это правда: после внедрения регламентов (на 99%) можно быть уверенным в результатах и качестве выполненной задачи;

2. Экономия трудозатрат руководителя. Посчитайте, сколько вашего времени или времени ваших руководителей тратится на ответы на вопросы сотрудников, на их обучение. Не проще ли один раз сесть и написать качественный регламент предприятия, чем тратить огромное количество ресурсов на мелкую операционную деятельность?

Вы ведь понимаете, что теряете деньги, каждый раз, когда отвечаете на мелкие операционные вопросы сотрудников или занимаетесь их обучением? Очевидно, что время сотрудника и время руководителя стоит разных денег и в моменте операционной работы с сотрудником вы теряете прибыль. Подумайте над этим, потому что за год эти потери исчисляются сотнями тысяч рублей на одного сотрудника (а если их несколько десятков или сотен?);

3. Независимость от сотрудников. Как часто ваш сотрудник, в которого вы вложили десятки часов времени — брал и без предупреждения уходил из компании? До боли знакомо, правда? Я думаю, что с этим сталкивались абсолютно все собственники бизнеса.

Как решить эту задачу? Перестать тратить личное время на обучение и передать эту функцию регламентам организации, которые будут описаны под каждую необходимую задачу.

Источник: adwai.digital