наиболее часто употребляемым, пока не получило нормативного толкования, а потому представляет главную трудность при реализации на практике процессного подхода.
Приведем некоторые известные определения бизнес-процесса:
- последовательность логически связанных процедур, имеющая несколько входов и выходов и предназначенная для получения заданного конечного результата (результатов);
- совокупность видов деятельности, которая имеет один или более видов входных потоков и создает выход, имеющий ценность для клиента;
- непрерывная серия задач, решение которых осуществляется в целях создания выхода (результата);
- горизонтальная иерархия внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции или отдельных ее компонентов;
- совокупность этапов работ, начинающихся с одного (или более) начальных шагов (входов) и завершающаяся созданием продукта (услуги), необходимого клиенту (как внешнему, так и внутреннему).
Подобные определения можно дополнять и уточнять. Бизнес-процесс можно рассматривать как понятие, описывающее две точки: начало и конец какого-либо движения. Другими важными моментами в понимании бизнес-процессов могут быть алгоритмизация , структурируемость, повторяемость, возможность создания сети, способность к композиции и декомпозиции, разбиение на мелкие бизнес-процессы — атомарные бизнес-процессы . По аналогии с технологическими процессами и процедурами атомарные бизнес-процессы часто называют бизнес-процедурами, что зачастую лишь запутывает и усложняет восприятие методологии моделирования бизнес-процессов.
Набор действий «Цикл». Модуль 4. Урок 7.
Можно предложить следующее определение бизнес-процесса. Бизнес-процесс — это связанный набор повторяемых и уникальных действий, которые преобразуют исходный материал и информацию в конечный продукт в соответствии с предварительно установленными правилами. Следует отметить, что под продуктом в данном контексте понимается любой выход (результат), который имеет ценность для клиента (товары, услуги, документы, информация ) и должен рассматриваться как носитель полезного свойства. Еще не сформировалось окончательно понятие бизнес-процесса, а методологию и практику менеджмента уже ожидали новые испытания — концепция реинжиниринга бизнес-процессов (РБП).
Из анализа определений бизнес-процесса следует как минимум два вывода. Во-первых, оформление понятийного аппарата РБП еще далеко от завершения, и к конкретным практическим рекомендациям по РБП следует подходить очень внимательно. Во-вторых, в определениях весьма ощутимо просматриваются признаки функционального подхода в менеджменте.
Не удивительно, что, несмотря на декларируемые широчайшие возможности реинжиниринга бизнес-процессов, почти 70% случаев его проведения завершаются неудачами, что объясняется не столько непродолжительной историей существования и развития реинжиниринга бизнес-процессов как метода управления развитием фирмы, сколько незрелостью самого метода. Вместе с тем высказывается и мнение, что большая часть неудач РБП проистекает из неверного применения методов смежных идеологий и концепций, таких, как проектный менеджмент , всеобщее управление качеством .
Что такое бизнес-процесс | словарь бизнес-аналитика | бизнес-процесс
Методы, предлагаемые авторами работ по проблемам реинжиниринга бизнес-процессов, нередко носят сугубо описательный, а порой и декларативный характер и не содержат детальной проработки, необходимой для успешного применения их на практике.
Кроме проблемы формирования адекватного понятийного аппарата, в методологии РБП можно выделить проблему соотношения креативной и формализуемой составляющей, а также проблему существования методологической границы между РБП и автоматизацией уже существующих функций. Есть серьезная опасность, что субстанционально РБП может быть сведен к разработке CASE-средств (Computer-Aided Software Engineering ), поддерживающих процесс создания и сопровождения программного обеспечения, в том числе анализ и формулировку требований, проектирование, генерацию кода, тестирование, документирование , обеспечение соответствия стандартам качества, управление проектом и др.
Велик и риск того, что, декларируя РБП как подход, обратный принципам тейлоризма, согласно которым для обеспечения необходимой эффективности любая работа должна быть разбита на множество элементарных, зачастую повторяющихся операций, можно получить прямо противоположный результат: консервацию тейлоризма посредством современных информационных технологий и замены терминов (пооперационная специализация — выделение операций бизнес-процесса и т. п. ).
Громкое появление реинжиниринга отодвинуло на второй план направление в менеджменте, традиционно называвшееся «управление нововведениями», а в последние годы — «инновационный менеджмент «. Объектами инновационного менеджмента являются продукция (новый товар или услуга), структура организации , принципы управления, способы продвижения товаров на рынке и т. д. При этом речь может идти как о небольших, так и о кардинальных изменениях, затрагивающих сущность бизнеса. Получается, что реинжиниринг претендует на пространство , уже освоенное инновационным менеджментом.
Приведенные рассуждения подтверждают необходимость совершенствования концептуальной базы РБП. Ведь без определения категорий и принципов, а также сформированной парадигмы РБП теоретикам и практикам менеджмента придется постоянно сталкиваться с многочисленными проблемами.
На рисунке 11.1 представлена схема, иллюстрирующая наш подход к пониманию РБП на концептуальном уровне. В этой схеме обозначены две составляющие: творческая, отражающая неформализуемую страту реинжиниринга, и формализуемая — создание моделей бизнес-процессов (БП) и РБП.
Рис. 11.1. Парадигма реинжиниринга бизнес-процессов
Неформализуемая составляющая отражает обстоятельства РБП, связанные с ориентацией на систему ценностей, факторы целеполагания и волеизъявления, интуицию менеджера, учет качественных атрибутов управляемого процесса и другие неформализуемые категории. При этом формализуемые и неформализуемые составляющие РБП, не заменяя друг друга, должны восприниматься и исследоваться комплексно, с позиций системного подхода. Только при соблюдении этих условий мы можем находиться в русле представлений проблемно ориентированных процессуальных моделей организации преодолевая инерцию функционального подхода. И только в этом случае будет оправдано введение новых понятий в менеджменте на фоне многочисленных попыток привлечь к себе внимание новыми терминами, за которыми прячутся хорошо изученные явления.
Темы для обсуждения
- Признаки парадигматического кризиса менеджмента.
- Терминологические проблемы.
- Предпосылки и направления виртуализации организаций.
- Бизнес-процессы и бизнес-системы.
- Социокультурный процесс как системообразующий фактор виртуализации бизнес-систем.
Источник: intuit.ru
1.4.2. Управление на основе бизнес-процессов
Владелец процесса — организационная единица, которая отвечает за результаты. Приведем примеры элементов бизнес-процесса.
Вход: данные, информация, знания, материалы.
Процесс: выставление счетов, выполнение заказа, доставка продукции.
Выход: данные, информация, знания, продукты, услуги.
Владелец процесса: отделы, руководитель.
Показатели эффективности: стоимость продукта, производительность, процент брака, время предоставления счета-фактуры.
Бизнес-функция — это элемент бизнес-процесса.
Идея представления организации в виде набора бизнес-процессов, а управления ее деятельностью — как управление бизнес-процессами стала распространяться в конце 80-х годов. Лучшие компании мира начали решать для себя эти задачи и на практике доказали важность, эффективность, экономичность и прогрессивность перехода на клиенто-ориентированное производство и процессно-ориентированную структуру управления производством. Эта тенденция привела к включению управления процессами в критерий для получения самых престижных наград в области управления бизнесом.
Пятьдесят лет назад и ранее, когда вычислительные средства поддержки
информационной деятельности не были доступны, существование функционально-ориентированного подхода к управлению было не только оправданным, но и единственно возможным решением в управлении сложными объектами. Подобный подход позволяет декомпозировать деятельность по функциональному принципу и, обеспечив согласование между функциями соответствующими стандартами, осуществлять осознанное управление. Проблемой, не всегда видимой, здесь является наличие в исполнительных механизмах человека, скрытого иерархией структуры и спинами начальников.
С другой стороны, при использовании информационных систем возникает возможность охватить всю систему целиком, рассмотрев составляющие ее процессы как единое целое.
В этом случае человек как исполнительный ресурс системы оказывается непосредственно вовлечен в процесс, подчиняясь его законам и логике и отчитываясь не конкретному человеку со своими слабостями и проблемами, а процессу, наполненному равнозначными и равноответственными элементами — людьми — исполнителями.
Основные бизнес-процессы преобразуются в цепочку наращивания потребительской стоимости. Цепочка добавленной стоимости образуется из основных бизнес-процессов путем исключения обеспечивающих шагов из основной деятельности.
Выделение бизнес-процессов, их анализ и последующее совершенствование — колоссальный резерв для повышения конкурентоспособности компании и эффективности ее работы. Среди основных преимуществ такого подхода можно выделить простоту проведения оптимизации как самих процессов с точки зрения их организации, синхронизации, согласованности, так и ресурсов, потребляемых процессами, особенно это касается человеческих ресурсов. Кроме того, становится очевидной необходимость управления, управления, нацеленного на конечный результат, который оценивается потребителем — клиентом процесса.
В качестве примеров направлений работ по совершенствованию процессов можно назвать:
- сокращение сроков освоения новых видов продукции и вывода ее на рынок;
- сокращение цикла обслуживания клиентов.
Источник: studfile.net
Совершенствование деятельности ИТ-подразделения
Многократно доказано, что успешность бизнеса во многом зависит от «правильного» использования ИТ для эффективной поддержки ключевых бизнес-процессов организации. Сегодня ИТ-подразделение становится партнером бизнеса, формирующим добавочное качество, как и основные производственные подразделения организации, тогда как раньше оно только предоставляло в пользование элементы ИТ-инфраструктуры.
С другой стороны, уже нет той веры во всемогущество ИТ, как 10 лет назад, – нет и таких инвестиций. Теперь необходимо четко обосновывать перед бизнесом направления развития ИТ, преимущества выбранных ИТ-решений и сроки возврата инвестиций в них. Бизнес требует от информационных технологий нацеленности на конкретные результаты, поддержки целей бизнеса и увеличения эффективности деятельности. От используемых ИТ и качества их сопровождения зависит деятельность всей компании, и это серьезно повышает требования к эффективности ИТ-подразделения.
Стратегическое управление ИТ-подразделением
Как правило, все целевые установки для ИТ-подразделения должны вытекать из стратегии бизнеса в целом и отражаться в ИТ-стратегии – основополагающем документе по вопросам стратегического управления в области ИТ, который определяет и регламентирует основные направления развития ИТ и расставляет приоритеты проектов. Этот документ должен отвечать на следующие вопросы:
- Каких целей должно достигать ИТ-подразделение?
- Как сбалансировать цели бизнеса и цели в области ИТ?
- Как оценивать степень достижения целей и определять, насколько эффективно работают специалисты?
- По каким параметрам контролировать деятельность ИТ-подразделения?
- Какие процессы наиболее критичны с точки зрения их автоматизации?
- Какие проекты в области ИТ наиболее приоритетны?
Формирование целей ИТ-подразделения
- гарантировать оптимальный уровень надежности и доступности ИТ-сервисов;
- обеспечить необходимый и достаточный режим информационной безопасности;
- обеспечить экономическую целесообразность функционирования ИТ;
- добиться лояльности бизнес-окружения и т. д.
Стратегическая карта ИТ-директора
После того как для каждой цели определены ответственные, можно переходить к разработке стратегических карт. Стратегические карты – это способ представления совокупности целей и причинно-следственных связей между ними. На стратегической карте цели распределяются по четырем перспективам (рис. 2) – точкам зрения на организацию, которые важны для оценки эффективности бизнеса.
Перспектива «Финансы» показывает ожидания бизнеса от ИТ-подразделения (как деятельность ИТ-подразделения повлияет на финансовое состояние всей организации). Перспектива «Клиенты» отражает ожидания клиентов ИТ-подразделения (как деятельность ИТ-подразделения должна выглядеть перед его клиентами). Перспектива «Процессы» формирует требования к внутренним процессам ИТ-подразделения и процессам взаимодействия с другими подразделениями; она определяет стратегическую важность процессов. Перспектива «Обучение и развитие» показывает, как необходимо развивать персонал и поддерживать способность к совершенствованию ИТ-подразделения, чтобы реализовать ИТ-стратегию.
| Рис. 2. Перспективы в системе сбалансированных показателей (BSC). |
Далее определяются причинно-следственные связи между целями, показывающие, как достижение одной цели влияет на достижение других целей (рис. 3).
| Рис. 3. Стратегическая карта ИТ-директора. |
Представленный набор перспектив является общепринятым, однако в некоторых случаях можно вводить дополнительную перспективу – «Технологии», которая отражает требования к информационным технологиям. Для небольших ИТ-подразделений с числом сотрудников до 50 человек достаточно создать стратегическую карту только для руководителя подразделения. Если в подразделении более 50 сотрудников, то, помимо карты руководителя, рекомендуется разработать карты для его ведущих специалистов. Однако нужно понимать, что стратегическая карта – это инструмент руководителей верхнего уровня и нет необходимости строить стратегические карты для всех сотрудников ИТ-подразделения. Рядовые сотрудники должны быть нацелены на достижение плановых значений ключевых показателей результативности в своих процессах и проектах, которые «выводятся» из ключевых показателей, связанных со стратегическими целями.
Взаимосвязь целей и ключевых показателей результативности
- процент инцидентов, разрешенных на первом уровне технической поддержки;
- среднее время восстановления сервиса/услуги после инцидента;
- число обращений на одного оператора службы Service Desk;
- количество успешных изменений и т. д.
- процент времени, в течение которого сервис был недоступен;
- среднее время устранения проблемы;
- частота возникновения однотипных инцидентов.
- четкое понимание своих целей;
- распределение ответственности за достижение каждой конкретной цели;
- определение КПР для оценки степени достижения каждой цели;
- определение приоритетов проектов и мероприятий, направленных на достижение целей;
- обоснованное распределение бюджета по проектам в области ИТ;
- получение ранжированного по критичности перечня процессов и проектов;
- определение механизмов мотивирования руководителей ИТ-подразделения для более эффективного достижения целей.
Совершенствование бизнес-процессов ИТ-подразделения
- управление ИТ-стратегией;
- бизнес-прогноз и планирование услуг;
- планирование и бюджетирование;
- контроллинг;
- предоставление сервисов;
- поддержка сервисов;
- управление проектами (проектирование и внедрение);
- обеспечение информационной безопасности;
- управление инфраструктурой;
- управление персоналом.
- бизнес-прогноз и планирование услуг;
- управление ИТ-стратегией;
- предоставление сервисов (управление уровнем сервиса; управление финансами);
- поддержка сервисов (взаимодействие с пользователями; управление инцидентами; управление проблемами).
- цель процесса;
- владелец процесса;
- ключевые показатели результативности процесса;
- потребители результатов процесса;
- поставщики процесса;
- ограничения по времени и ресурсам;
- варианты процесса;
- логика процесса.
Вместо заключения
Обобщая вышесказанное и учитывая наш собственный опыт, можно отметить, что совершенствование деятельности ИТ-подразделения с использованием ITIL, BSC и процессно-ориентированного подхода в управлении позволяет решить стратегические вопросы развития ИТ и повысить эффективность регулярной деятельности компании. Это оказывает влияние на развитие бизнеса в целом и обеспечивает быстрый возврат от инвестиций, вложенных в информационные технологии.
Источник: bytemag.ru