Бизнес процесс направленный на внутреннего потребителя это

Щербакова, Е. М. Ориентация на внутреннего потребителя как метод мотивации персонала / Е. М. Щербакова. — Текст : непосредственный // Проблемы современной экономики : материалы III Междунар. науч. конф. (г. Челябинск, декабрь 2013 г.). — Т. 0. — Челябинск : Два комсомольца, 2013. — С. 118-121. — URL: https://moluch.ru/conf/econ/archive/92/4364/ (дата обращения: 04.06.2023).

Автором предлагается подход, при котором персонал организации рассматривается, как её внутренний потребитель. Поэтому мотивация персонала приобретает ещё одно значение — процесса удовлетворения потребностей внутреннего потребителя за счёт имеющихся у организации благ. Также из этого следует, что любые требования международных стандартов справедливы и для внутренних потребителей организации.

Ключевые слова: всеобщее управление качеством, потребитель, мотивация.

«Ориентация на потребителя» — первый принцип всеобщего управления качеством. Это значит, что организация, выполняя свою деятельность, должна не только понимать текущие потребности клиентов, выполнять их требования, но и стараться превзойти их ожидания, предвидеть будущие пожелания потребителей. Управление качеством как раз и ориентировано на производство товаров и услуг, качество которых определяют в первую очередь клиенты компании.

Бизнес процессы в организациях. Мастер-класс Александра Пронишина для Европейской бизнес-ассоциации

Управление качеством — относительно молодая наука, появившаяся около ста лет назад. За это время она успела пройти путь от инструмента контроля соответствия продукции определённым требованиям до метода, направленного на непрерывное повышения качества всех организационных процессов, ведь качество не закладывается на каком-то этапе производства продукта, она формируется с самого начала его жизненного цикла. Если удовлетворение потребителей является первоочередной задачей менеджмента качества, то необходимо прояснить вопрос, кого же следует относить к потребителям результатов деятельности организации.

«Потребитель — это лицо (или организация), использующая продукцию для удовлетворения потребностей. Как правило, потребители бывают внутренними и внешними по отношению к организации» [1, с. 9].

Внутренние потребители — это лица, воздействующие на конечный продукт организации, не зависимо от того, принимают ли он непосредственное участие в его производстве или нет. Это могут быть: персонал, пользователи внутренних вспомогательных процессов организации, например, информационных систем или систем обучения и повышения квалификации. Именно от деятельности внутренних потребителей в конечном счёте зависит качество продукции.

Внешние потребители — это лица или организация, пользующиеся результатами процессов деятельности организации для удовлетворения потребностей. Внешние потребители могут быть конечными и промежуточными.

Промежуточный потребитель является поставщиком продукции или услуг другим заинтересованным сторонам; конечный потребитель сам заинтересован в получении результатов деятельности организации и использует продукцию в соответствии с её потребительскими свойствами. В условиях конкуренции вся деятельность организации по производству продукции и услуг ориентирована именно на удовлетворение потребностей конечного потребителя. Поэтому чаще всего принцип ориентации на потребителя ассоциируется с удовлетворением потребности именно внешних потребителей за счёт высокого качества производимой продукции. Внутренний потребитель всегда стоит на втором месте, однако, ранжировать их не следует.

Анализ и улучшение бизнес-процессов работы с клиентами

Господствующая на сегодняшний день идеология всеобщего управления качеством, как непрерывного общеорганизационного метода повышения качества всех процессов, предусматривающего параллельное усовершенствование трёх составляющих: качества продукции, качества организационных процессов, качества труда персонала, позволяющая достичь быстрого и эффективного развития бизнеса, существенно усилила роль человеческого вклада, называя его главным фактором конкурентоспособности организации. С точки зрения TQM служащие компанииявляются наиболее важной категорией внутренних пользователей.

Долгосрочный успех любой организации напрямую зависит от персонала: от чувства приверженности делу, самоутверждения, от удовлетворенности предлагаемыми условиями труда и от верно сформированных мотивационных установок. Поэтому для кадрового менеджмента одной из важнейших задач является создание условий для реализации замыслов человека в процессе взаимодействия потребностей и стимулов для выполнения поставленных организационных задач. Важна разработка гибких мотивационных схем, учитывающих взаимодействие стимулов и потребностей для различных групп персонала, т. к. именно это является гарантией осуществления трудовых функций в соответствии с установленными требованиями. Поэтому удовлетворение потребностей внутреннего потребителя по средствам таких схем является важным условием для качественного выполнения работы, и в свою очередь гарантирует качество продукции конечным потребителям.

Предприятия ракетно-космического машиностроения (РКМ) имеют внутренних и внешних потребителей (Рис.1).

Рис. 1. Классификация потребителей продукции и услуг предприятий РКМ

Трудовой кризис, наблюдающийся в настоящее время в отрасли, является одной из причин снижения качества выпускаемой продукции. Ощущается острая нехватка кадров, в том числе молодых работников. Многие предприятия столкнулись с необходимостью передачи накопленного опыта, однако, передавать его оказалось некому.

Невысокие зарплаты на предприятиях и неэффективная система стимулирования заставляют перспективных работников заниматься поиском нового места работы. Неумелый менеджмент не способствует активному вовлечению работников в трудовую деятельность, не давая в полной мере проявлять трудовой потенциал. Руководители никак не могут понять, что экономия на персонале — это не оптимизация расходов, а в перспективе понижение доходов и потеря определённого достигнутого положения на рынке.

«Каждый работник оплачивается руководством организации за приносимые результаты труда, определяемые умственным потенциалом, знаниями, компетентностью, аналитическими способностями, опытом и другими качествами. Условно говоря, персонал является «поставщиком» интеллектуального продукта, за который получает оплату. Взаимовыгодные отношения с поставщиками является одним из принципов качества. Это способствует расширению возможностей каждого из них для создания конечного продукта высокого качества» [3, 46].

При этом не следует забывать, про то, что персонал является одновременно и внутренним потребителем. Работники согласятся отдать свой интеллектуальный потенциал на благо компании, только в том случае, когда их потребности будут полностью удовлетворены предложениями организации. Таким образом, персонал является одновременно и поставщиком и потребителем. Следовательно, в любой системе менеджмента качества отношения с работниками должны выстраиваться в соответствии с рекомендациями стандартов ИСО 9000.

Многие предприятия ракетно-космической отрасли имеют сертификаты соответствия требованиям стандарта ИСО 9001. Однако предъявляемые стандартом требования в отношении персонала выполняются не полностью. Персонал остаётся персоналом, а потребитель — потребителем. Для удовлетворения внутреннего потребителя возможно применение требований стандарта, как для персонала, так и для потребителей. Такой подход будет способствовать повышению качества продукции, потому что внутренний потребитель будет удовлетворён предлагаемыми ему условиями.

Пункт 5 стандарта ИСО 9001 посвящён ответственности руководства. Так, например, до сведения персонала, безусловно, доведены важность выполнения требований потребителей. Из-за господствующего на многих предприятиях директивного стиля управления анализ со стороны руководства проводится в редких случаях.

Предприятия имеют в распоряжении различные стимулы, но для реального стимулирования качественной трудовой деятельности этого не достаточно. Необходимо перейти от системы стимулирования к созданию мотивационного механизма.

Можно предположить, что мотивационный механизм на многих предприятиях представлен лишь набором стимулов, а их соответствие потребностям персонала не рассматривалось, а, следовательно, у работников не может сформироваться действенных мотивов трудовой деятельности. Целесообразным является периодическое исследование мнения персонала, касающегося вопросов повышения результативности мотивационной политики.

Все принятые решения должны быть подкреплены результатами подобных исследований, только тогда они не вызовут противоречий со стороны персонала. «Высшее руководство должно обеспечивать определение и выполнение требований потребителей для повышения их удовлетворенности». [2, с.3] Только актуальные на конкретный момент времени требования внутренних потребителей, выявленные в ходе исследования, смогут найти отражение в предлагаемых стимулах. Без подобных периодических мероприятий невозможно создать ориентированную на внутреннего потребителя систему управления, следовательно, будет затруднительно и вовлечение персонала.

К тому же пункт 5.6.2. говорит о необходимости создания механизма обратной связи от потребителя, в том числе и внутреннего. Всё это необходимо для реализации стремления работника выполнять трудовые обязанности, но при создании условий вовлечённости персонала, гарантируемой функционирующим мотивационным механизмом.

В пункте 6.1. говорится о необходимости определения ресурсов для повышения удовлетворённости потребителей за счёт выполнения их требований. Это значит, что по итогам анализа требования внутренних потребителей должны быть удовлетворены. Оценить степень удовлетворённости персонала без исследования его мнения и согласованных адекватных критериев исследования невозможно.

Пункт 6.2.1. требует наличия определённой компетентности для надлежащего выполнения своих обязанностей. В этом же пункте постулируется влияние персонала на качество. В настоящее время в помощь руководителям выпущен стандарт ИСО 10018, в котором предъявляются требования к компетенциям персонала и говорится об их влиянии на систему менеджмента качества.

Владение определёнными компетенциями, безусловно, очень важно. Предприятия РКМ являются организациями, работающими над созданиями сложнейших проектов, а, значит, уровень подготовки сотрудников должен быть достаточно высоким, т. к. ошибки, допущенные при проектировании продукции, на этапе эксплуатации из-за низкого качества обернутся десятикратными затратами.

Поэтому к образованию, подготовке и опыту работника стандартом предъявляются требования. Если на предприятие РКМ молодой специалист приходит с дипломом вуза, то с опытом работы дела обстоят хуже. В организациях не функционирует институт наставничества, что мешает передаче накопленного опыта и повышению уровня подготовки молодых работников.

Это может происходить из-за личного отношения молодого специалиста к своим должностным обязанностям, а также из-за нежелания наставника, причиной поведения которого является отсутствие действенных стимулов, способных оказать влияние на его поведение. Из-за современных тенденций к оптимизации очень часто страдает ещё одна важная часть статьи расходов — затраты на обучение персонала. Это яркий пример ложной оптимизации, когда средства сэкономлены, но в долгосрочной перспективе от этой экономии больше вреда, чем пользы, что проявляется в снижении уровня подготовки персонала, неспособности самостоятельно справляться с поставленными задачами, потери конкурентоспособности на рынке труда, демотивации, которые и приводят к снижению качества труда. Пункт 8.2.1. говорит о необходимости проведения мониторинга, касающегося восприятия потребителем его требований, как одного из способов измерения работы СМК. «Должны быть установлены методы получения и использования этой информации» [2, с.10], что говорит о целесообразности создания методики для проведения исследований удовлетворённости внутреннего потребителя, которая могла бы быть полезной для совершенствования мотивационного механизма различных групп сотрудников с целью повышения качества труда.

Внутренний потребитель может оказать решающее влияние на удовлетворённость продукцией внешними потребителями, т. к. непосредственно вовлечён в процесс её созданием. Для достижения высокого уровня качества производимой продукции и её высокой оценки потребителем, необходимо добиться качественного выполнения трудовых обязанностей персоналом организации, будь это работники основных или вспомогательных подразделений. Не следует забывать, что качество не формируется на каком-либо этапе проекта; обеспечение качества — это единый процесс, проходящий через все подразделения организации.

Заказы на российских предприятиях РКМ не только гражданского, но и военного назначения, от которых зависит безопасность страны и населения. Ошибки при реализации подобных проектов просто недопустимы. За последнее время ситуации в отрасли РКМ значительно ухудшилась: участились аварийные случаи запуска летательных аппаратов, чему виной был признан человеческий фактор.

Лучший способ предотвратить ошибку — это предупредить её, реализуя системные мероприятия, способствующие вовлечению персонала за счёт удовлетворения его потребностей. В таком случае у работников возникает внутреннее желание самоотверженно трудиться и отдавать результаты труда на благо организации. Это не только получение каких-либо материальных благ, но и возможность обучения, получения консультации, возможность самореализации и другие факторы, способные вызвать у человека чувство удовлетворённости результатами его трудовой деятельности.

В условиях кризиса отрасли РКМ первоочередной задачей является разработка гибких мотивационных схем, способных к быстрому регулированию в случае изменений. Безусловно, стимулирующие системы есть на всех отраслевых предприятиях, однако, необходима большая и серьёзная работа по их актуализации и приведению в соответствие современным требованиям. Но результат стоит усилий, ведь удовлетворён внутренний потребитель — будет доволен и внешний.

1. ISO 9000–2011. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. — М.: Стандартинформ, 2012. С.8

2. ISO 9001:2011 Системы менеджмента качества. Требования.. — М.: Стандартинформ, 2012. С.5.

3. Щербакова Е. Управление качеством труда — как инновационное решение проблемы трудового кризиса в проектных организациях.//Журнал Качество. Инновации. Образование. № 7, 2013. С. 46.

Основные термины (генерируются автоматически): внутренний потребитель, потребитель, качество, предприятие, удовлетворение потребностей, всеобщее управление, качество продукции, мотивационный механизм, персонал, трудовая деятельность.

Источник: moluch.ru

Что такое lean production и с чем его едят?

Бережливое производство, или lean production, уверенно внедряют многие российские предприятия. В 2017 году вышла серия ГОСТов по бережливому производству, но далеко не все специалисты знакомы с этой концепцией. Для молодых профессионалов и компаний, находящихся в поиске оптимального пути повышения эффективности, материал может стать путеводителем в мир lean production.

2 10 15/11/2018

С чего все началось: от кризиса до концепции

История бережливого производства началась с кризиса в компании Toyota. В 50-х годах XX века в послевоенной Японии бушевал финансовый кризис. Он был связан с истощением финансовых и производственных ресурсов. Единственным способом выживания компаний являлось улучшение качества продукции с одновременным снижением себестоимости.

Именно в этот момент Тайити Оно, прародитель концепции бережливого производства, стал исполнительным директором завода Toyota Motor. Он придумал и внедрил уникальную производственную систему, которая позже стала именоваться Toyota Production System (TPS). Она основывалась на выявлении операций, которые добавляли ценность для потребителя и сокращали непроизводительные затраты. С этого момента начался золотой век компании Toyota, которая успешно вышла на мировой рынок, покорив потребителей соотношением цены и качества своих автомобилей.

В начале 80-х на рынке США появились автомобили Toyota. Они неожиданно быстро стали популярны, перехватив изрядную долю рынка у большой тройки автопроизводителей США. После этого в Японию на завод Toyota отправилась группа американских ученных во главе с Джеймсом П. Вумеком и Даниелем Т.Джонсом. В результате исследований производственной системы «Тойоты» они сформулировали концепцию бережливого производства и изложили ее в своих книгах, которые позже стали бестселлерами.

Хотя концепции lean production и TPS основаны на производственной системе Toyota и их принципы очень похожи, некоторые эксперты различают их следующим образом: TPS – путь конкретной компании, который уникален, а бережливое производство – набор методов, инструментов, механизмов и философия, которые основываются на этом опыте и могут быть реализованы на других производствах

8 видов потерь

Тайити Оно выступал за борьбу с непроизводительными потерями (муда), то есть за уменьшение любой деятельности, которая потребляет ресурсы, но не добавляют ценности для конечного потребителя. Для этого в первую очередь нужно определить операции, повышающие ценность. И это не всегда просто. А затраты на остальные операции надо сделать минимальными.

Рассмотрим пример покраски забора. Рабочий берет со склада краску и кисточку, подходит к забору, окунает кисточку в краску, проводит несколько раз ей по забору, повторяет цикл, регулярно чистит кисточку, в конце рабочей смены он относит оставшиеся материалы на склад, а его начальник проверяет работу. Из всех описанных операций только проведение кисточкой по забору добавляет ценность для потребителей.

Тайити Оно выделил семь основных групп потерь. Восьмую группу сформулировал Джеффри Лайкер . Этот вид потерь также стал каноническим для бережливого производства. Речь идет о следующих видах:

1. Перепроизводство. Причины возникновения потерь этой группы – выведенные из оборота средства организации, стоимость аренды складов и зарплата ответственного персонала.
2. Ожидание в очередях. Основные источники этого вида потерь связаны с простоем оборудования и персонала, который ожидает поставки необходимых комплектующих.
3. Транспортирование. Это потери, связанные со стоимостью излишнего перемещения продукта как на самом производстве, так и от поставщиков/потребителей (износ транспортировочного оборудования, стоимость логистики, появление брака в результате транспортировок).
4. Производственные процессы, не создающие добавленной стоимости. Это затраты связанные, например, с добавлением товару функций, не нужных конечному потребителю (холодильник со встроенным экраном), или проведение технических операций, которые не добавляют ценности потребителю.
5. Лишние материально-производственные запасы. Данный вид потерь связан с затратами на аренду складов для хранения продукции, на зарплату ответственному персоналу, с рисками превысить срок годности запасов.
6. Лишние движения. В данном случае потери возникают из-за того, что сотрудник тратит время на лишние перемещения в рабочем пространстве, поиск необходимых инструментов и т.д. На некоторых участках производства потери времени могут составлять до 20%.
7. Потери, связанные с качеством. В этот вид потерь входят потери на исправление брака, утилизацию неисправимого брака и излишние проверки качества изделий.
8. Потери от нереализованного творческого потенциала сотрудников. Они связаны с тем, что сотрудник выполняет не свойственные ему виды работ или делает то, к чему у него нет способностей либо интереса. Данные потери чаще всего обусловлены отсутствием инструмента по поиску и поддержке производственных инициатив сотрудников.

Основным способом борьбы с потерями, согласно концепции бережливого производства, служат принципы вытягивания производства и Just in time .

Принцип вытягивания производства подразумевает, что заказ на каждый этап производства приходит от последующего участка производственного процесса (внутреннего потребителя), а начинается все с тщательного изучения потребностей и предпочтений конечного потребителя (внешнего потребителя – клиента). Но в условиях крупного производства этого добиться крайне сложно, поэтому исходящий сигнал подает команда маркетологов, которая оперативно и непрерывно мониторит ситуацию на рынке. Это позволяет избежать потерь от перепроизводства.

Принцип Just in time предполагает, что система планирования и организации работы компании построена так, что все необходимые элементы поступают в производственный процесс в нужный момент и в необходимом количестве. Также этот принцип предполагает бездефектное производство, так как брак может сломать всю четкую систему планирования.

Для реализации концепции бережливого производства применяют широкий спектр методов.

5S

Это, наверное, самый популярный метод бережливого производства. Его суть заключается в рациональной и эффективной организации рабочего пространства. Он нацелен на борьбу с потерями, возникающими в результате поиска нужного инструмента, а также в результате брака из-за неисправного оборудования или неубранного рабочего места сотрудника. В этой системе рабочее пространство рассматривается как индивидуальное рабочее место отдельного сотрудника (от директора до уборщицы), так и производственное помещение в целом.

Метод 5S базируется на соблюдении пяти основных принципов

Seiri – сортировка

Необходимо разделить все предметы в рабочем пространстве на группы:

• всегда нужные: находятся в рабочем пространстве;
• иногда нужны: вынесены из рабочего пространства, но остаются в пределах досягаемости;
• ненужные: должны быть удалены.

Основная идея этого принципа: чем меньше вещей нас окружает, тем легче работать.

Seiton – соблюдение порядка

Для каждой вещи и инструмента должно быть определено свое конкретное место. Этот порядок необходимо поддерживать. Выбор места для инструментов должен проводиться рационально:

• вещь, которой пользуются постоянно, всегда находится под рукой;
• вещи, которые необходимы редко, не должны мешать сотруднику.

Чаще всего при внедрении 5S контуры вещей прорисовываются прямо на рабочем месте, а сотрудники службы качества регулярно проводят аудит рабочего места.

Это самый понятный принцип метода 5S. Пыль и грязь провоцируют брак и потери, а следовательно, влияют на эффективность и себестоимость. В большинстве случаев этот принцип трактуют как регулярную уборку не только помещения, но и рабочего места. Однако существуют два нюанса.

1. За уборку рабочего места отвечает не только уборщица, но и сам сотрудник.
2. Производство нужно устроить так, чтобы мусора и отходов было как можно меньше, и они должны быть локализованы.

Shisuske – стандартизация

У каждого сотрудника должны быть под рукой наглядные инструкции по его деятельности. Они должны быть минимизированы, понятны, визуализированы. Регулярно проводятся стандартизованные проверки технологического оборудования в рабочем пространстве.

Seiketsu – совершенствование

Для существования системы 5S необходимо не только поддерживать уже разработанные механизмы, но и постоянно их совершенствовать. Производственный цикл не стоит на месте, компании меняются, механизмы 5S должны меняться вместе с ними.

В настоящее время появилась система 6S. Она отличается от метода 5S трактовкой последней S. В 5S последний пункт – совершенствование, а в 6S – дисциплина и привычка.

Стандартизация

Этот метод подразумевает создание наглядных инструкций для сотрудников, описывающих основные процессы производства. Инструкции должны регламентировать все операции, которые выполняет сотрудник, максимально коротко, понятно и наглядно.

Максимальный объем инструкций должен составлять 3 страницы, лучше всего – менее одной. Желательно использовать инструкцию с максимальной визуализацией, хорошим примером этого подхода служат, например, инструкции по сборке мебели IKEA, инструкции по охране труда компании «Артис», правила сборки конструкторов LEGO.

Помимо рабочих инструкций, в организации кратко и понятно должны быть описаны все процессы. Для этого, как правило, используются блок-схемы.

Все инструкции должны быть оформлены по единым правилам для всей организации и регулярно обновляться. Руководству следует контролировать выполнение инструкций сотрудниками. В случае выявления отклонений следует провести анализ и определить, почему сотрудник отклонился от инструкций: из-за желания упросить себе жизнь в ущерб производственному процессу или он нашел более оптимальный путь выполнения операций. В последнем случае его опыт следует внедрить в организации, а сотрудника премировать.

Этот метод направлен на уменьшение вариабельности рабочего процесса, снижение количества брака, а также облегчение процесса адаптации новых сотрудников в производственный процесс.

Poka-Yoke

Название этого метода переводится на русский язык как «защита от оплошностей» или «защита от дурака». Он направлен на создание таких условий, при которых сотруднику просто невозможно совершить ошибку, то есть на максимально возможное исключение «человеческого фактора».

Этот метод сугубо практический, поэтому общих принципов для него не существует. Для понимания идеи – несколько примеров:

• Использование конструктивных элементов, которые делают невозможной неправильную сборку всей конструкции. Например, форма SD- или флеш-карт не позволяет вставить их в носитель не той стороной.

• Цветовая маркировка элементов при производстве. Элементы, которые должны быть соединены между собой, маркируются одним цветом. Например, провод и его разъем маркируются одним цветом: красное к красному, желтое к желтому.

• Автоматизированная система контроля. Создание системы, которая не пропустит элемент на следующий участок производства, если в нем есть брак. Например, на конвейерной линии рабочий должен соединить две детали четырьмя шурупами в сквозные отверстия. После выполнения этой процедуры на ленте установлен фотоэлемент, и, если один из шурупов не закреплен, данный элемент не проходит дальше.

Этот метод также используют для предотвращения производственного травматизма. Например, на конвейерной ленте для распила мебельного щита сотруднику нужно нажать на две кнопки двумя руками. Это сделано для того, чтобы сотрудник не смог при работающей фрезе одной рукой попытаться поправить мебельный щит. Как только он отпускает одну из кнопок, фреза останавливается.

Применение этого метода уникально для каждой отдельной организации, однако игнорировать его нельзя.

Канбан

Это основной метод для реализации JIT и вытягивающего производства. Изначально, это были карточки, которые сотрудник на производственной линии передавал своим внутренним поставщикам, когда у него заканчивались элементы, необходимые для производства. Сейчас исполнителем не требуется передавать карточки, это делает автоматизированная система.

Тайити Оно сформулировал основные правила использования метода канбан:

• Никто не может изготавливать детали без получения заказа на них.
• Карточка канбана должна прикрепляться к любой детали или партии деталей.

Использование метода канбан позволяет:

• добывать информацию о месте и сроках получения и транспортировки продукции;
• предотвращать перепроизводство;
• предотвращать появление дефектной продукции, выявляя, на каком именно этапе происходят дефекты.

Метод быстрой переналадки оборудования (SMED)

Что такое бизнес-процесс

Для того, чтобы выполнять любую сложную работу, ее необходимо выполнять совместно с другими сотрудниками, специалистами. А когда работа выполняется комплексно или в течение длительного времени, ее выполняют несколько подразделений организации, работающих согласованно.

Фактически, подразделения любой организации, такие как сотрудники, выполняют определенные задачи, услуги, используют определенные ресурсы, тратят время, и в результате их работы определенный продукт предназначен для удовлетворения внутреннего или внешнего потребителя. Более того, внутренний потребитель может быть другим отделом или сотрудником, а внешний потребитель может быть покупателем этого продукта. Все повторяющиеся, взаимосвязанные функции, операции, процедуры, существующие в организациях, называются бизнес-процессами или бизнес-процессами. Примерами бизнес-процессов могут быть заказ потенциального клиента, смета, согласование договоров и документов, открытие нового счета, выполнение производственного заказа, расчет отпусков, доставка товаров.
Точное описание бизнес-процессов в различных подразделениях предприятия. Приложение позволяет полностью управлять процессами, происходящими в любой части организации: производством , продажами, обслуживанием, маркетингом, финансами, бухгалтерией и т. д. Применение бизнес-процессов также позволяет руководителям организации избавиться от сложностей повседневного оперативного управления, сосредоточиться на ряде вопросов стратегической важности.
Бизнес-процессы часто делятся на три группы:
Начально-основной. — это процессы, которые создают основную ценность для предприятия.
Сторонник — вспомогательный. Эти процессы не создают основных ценностей для предприятия, они необходимы для обеспечения жизнеспособности ключевых бизнес-процессов. Например, бухгалтерские или кадровые процессы считаются вспомогательными.
Процессы развития бизнеса. Это процессы, которые направлены на разработку основного продукта. К последним можно отнести процессы инноваций и научно-технические подразделения.
Обычно для описания и визуализации бизнес-процессов используются функционально-объектно-ориентированные подходы, и в этом случае бизнес-функция считается основным структурным элементом. В случае моделирования бизнес-процессов с использованием функционального подхода бизнес-процесс описывается в виде схематических последовательных бизнес-функций, с которыми связаны материальные и информационные объекты. При моделировании бизнес-процессов необходимо обращать внимание на правила ведения бизнеса, которые вызывают определенные ограничения, связанные с корпоративной стратегией, государственным законодательством, операционно-структурными ограничениями и т. Д. Бизнес-процессы обычно описываются блок-схемами. Блок-схема позволяет быстро и наглядно показать последовательность шагов бизнес-процессов в доступной для всех форме, но блок-схема не позволяет описать мельчайшие составляющие бизнес-функций.

Больше информации про бизнес и предпринимательство вы сможете прочитать на сайте https://monetary-flow.com/. Например, про організаційна структура підприємства.

admin

Вам также может понравиться

Самые безопасные автомобили

Обогрев частного дома

Вешалки из натуральных материалов

Современная экологическая обстановка в отдельных странах и регионах оставляет желать лучшего. Миссия нашего сайте — обеспечить русскоязычных жителей планеты Земля актуальной информацией о защите окружающей среды, экологической безопасности и экологии в целом.

Свежие записи

• Что такое аэротруба?
• Роль искусственного интеллекта в борьбе с лесными пожарами: автоматизация и быстрая реакция
• Что купить новичку на iHerb?
• Создание резюме бесплатно через сайт в интернете – что необходимо знать?
• Особенности выполнения студенческих работ под заказ

Источник: ekolog.org