Аннотация: Излагаются основы процессного подхода к управлению ИТ, в основе которого лежит понятие цепи добавленной стоимости М. Портера. Ставится задача организации эффективного управления ИТ на основе лучших практик. Обсуждается роль стандартов в области ИТ.
Согласно современным представлениям, наиболее адекватное понимание того, как работает и насколько эффективен бизнес, возникает в результате анализа его бизнес-процессов. Структура бизнес-процессов полностью характеризует деятельность , а их результативность и эффективность 1 В англоязычной литературе терминам «результативность» и «эффективность» соответствуют термины «effectiveness» и «efficiency» соответственно. Иногда используется термин «продуктивность», обозначающий комбинацию результативности и эффективности. Я буду избегать этого термина. в значительной мере определяют успешность организации. Понятия результативности и эффективности играют важную роль при анализе бизнес-процессов, поэтому стоит поговорить о них чуть подробнее.
СМК/ ИСО9001 Бизнес-процессы. Процессный подход. Процессная модель системы менеджмента.
Результативность бизнес-процесса — вероятность того, что в результате его выполнения будут получены определенные результаты. Например, в результате выполнения процесса анализа требований к информационной системе должен появиться согласованный и утвержденный документ, где эти требования точно описаны. Хотя результативность не оценивается количественно, интуитивный смысл ее понятен, и на практике вполне можно сравнивать одинаковые (или похожие) процессы по степени результативности.
Эффективность — оценка отклонений параметров процесса от их целевых или эталонных значений, выраженная, как правило, количественно. Параметрами или показателями эффективности процесса могут быть скорость протекания, количество сбоев/дефектов, общая трудоемкость и масса других характеристик, специфичных для каждого конкретного процесса. Показатели эффективности характеризуют степень достижения цели процесса, выражаемой через целевые значения показателей.
Разработан обширный инструментарий для описания и анализа бизнес-процессов предприятий и организаций, работающих в различных отраслях: отраслевые эталонные модели процессов, средства моделирования, методические справочники и т. п. Существуют такие инструменты и для деятельности в области управления ИТ.
Управление ИТ в разных организациях, несмотря на различия в деятельности самих этих организаций, имеет много общего. Чтобы увидеть, в чем состоит это общее, воспользуемся широко известной моделью бизнес-процессов М. Портера (Porter, 1985), называемой цепью добавленной стоимости, цепочкой наращивания стоимости или стоимостной цепочкой 2 англ. value chain, value added chain . Общий вид цепочки добавленной стоимости показан на рис. 1.1.
Смысл цепочки добавленной стоимости — в разграничении основных и вспомогательных групп бизнес-процессов организации. Основные группы процессов добавляют стоимость производимому бизнесом продукту или услуге, вспомогательные — нет. Как видно из рис. 1.1, группа процессов «Управление ИТ» относится к вспомогательным, наряду с такими группами процессов, как «Управление кадрами» или «Управление финансами» (на рисунке показаны, естественно, далеко не все вспомогательные группы ).
Эффективность производства по ISO 9001 | Валидация бизнес-процессов производства.
Конечно, существуют и такие виды деятельности, где управление ИТ является существенной частью бизнеса и может быть с достаточными основаниями отнесено к основным группам процессов. Это, например, бизнесы, где важную роль играют интернет -услуги: розничные банки, онлайн-магазины или торговые площадки в Интернете. Принципиально важны информационные технологии для операторов связи, или, скажем, провайдеров услуг глобальной навигации, не говоря уж о компаниях, работающих в ИТ-секторе. В таких компаниях некоторые процессы управления ИТ (например, предоставление клиентам услуг доступа к информационным ресурсам компании) становятся частью основного производственного процесса компании, а вспомогательными будут те группы процессов управления ИТ, которые используются, например, при выполнении внутренних проектов автоматизации или при взаимодействии корпоративных пользователей информационных систем с группой техподдержки.
Кроме случаев, когда управлением ИТ в компании занимается единственная ИТ-организация, возможны и ситуации, когда управление ИТ децентрализовано . Это, как правило, происходит в крупных географически распределенных компаниях, хотя встречаются и ситуации, когда в одной компании сосуществует несколько ИТ-организаций. Процессный подход к управлению ИТ имеет то преимущество, что позволяет пренебречь различиями в структурах и организационных формах, в которых протекает деятельность по управлению ИТ, сосредоточившись на главном — результатах и эффективности этой деятельности.
С практической точки зрения это означает, что должны быть определены и организованы «сквозные» процессы управления ИТ, в которых участвуют сотрудники нескольких бизнес-единиц, занимающихся управлением ИТ. Как показывает опыт , это трудная задача, которую далеко не всегда удается решить.
Организационные границы часто оказываются реальными барьерами на пути движения информации в процессах. Чтобы преодолеть эту трудность, вводится понятие владельца процесса. Владелец процесса несет полную ответственность за результативность, эффективность и улучшение процесса. Определение роли и места владельцев процессов управления ИТ в оргструктуре компании — одна из непростых управленческих задач, которую приходится решать при реализации процессов.
увеличить изображение
Рис. 1.1. Общий вид цепочки добавленной стоимости
Если с помощью общей цепочки добавленной стоимости, показанной на рис. 1.1, построить цепочку для ИТ-организации, получится картина, представленная на рис. 1.2. Здесь вспомогательные группы процессов, показанные белым, являются у ИТ-организации общими с соответствующими процессами бизнеса в целом, а остальные группы вспомогательных процессов специфичны именно для управления ИТ. Именно они наряду с основными группами процессов представляют для нас интерес.
Основные группы процессов на рис. 1.2 демонстрируют современный взгляд на деятельность ИТ-организации, предложенный в последние годы. Он состоит в том, что эта деятельность рассматривается как оказание услуг бизнесу.
увеличить изображение
Рис. 1.2. Бизнес-процессы ИТ-организации
Я не буду пока уточнять, что подразумевается под услугой. На интуитивном уровне понимания услуга ИТ-организации — это предоставление информационного ресурса для решения бизнес-задачи. Информационным ресурсом может быть, например, программная система или приложение , сеть передачи данных или человеческий ресурс в виде ИТ-специалиста. Важно только одно: такой взгляд на управление ИТ подразумевает, что существует конечный и относительно стабильный перечень услуг, согласованных с бизнесом, и ИТ-организация несет полную ответственность за их реализацию.
Если последовательно придерживаться такого взгляда, то проясняется состав основных и вспомогательных групп процессов ИТ-организации.
Основные группы процессов связаны с планированием, созданием, реализацией, сопровождением и развитием услуг. Процессы из этих групп включают в себя тесное взаимодействие с заказчиками и пользователями, работающими в основном бизнесе компании.
Вспомогательные группы процессов связаны с созданием, поддержкой и развитием информационных ресурсов (на рис. 1.2 показаны далеко не все такие группы). Примерами могут служить группы процессов управления ИТ-инфраструктурой, процессы создания и сопровождения приложений (их принято называть процессами управления жизненным циклом информационных систем), процессы обучения специалистов, а также группы процессов, которые управляют использованием временно привлеченных информационных ресурсов, принадлежащих субподрядчикам, поставщикам и аутсорсерам.
Стоит выделить группу процессов стратегического планирования, определяющую долгосрочную политику развития услуг и связанных с ними информационных ресурсов. Эта политика должна быть увязана с корпоративной бизнес-стратегией, целями бизнеса. В результате выполнения соответствующих процессов формируются планы развития услуг ИТ-организации, отвечающие планам развития бизнеса, и вытекающие из них планы развития информационных ресурсов.
Дальше в этой книге речь пойдет о деятельности по повышению эффективности ИТ-организации, т. е. по повышению результативности и эффективности основных и вспомогательных процессов управления ИТ. Эта деятельность , в свою очередь , может рассматриваться как группа процессов по управлению специфическим информационным ресурсом — знаниями и процессами ИТ-организации. На рис. 1.2 она называется » Улучшение процессов управления ИТ и организационное совершенствование».
Как же можно повысить результативность и эффективность основных и вспомогательных процессов управления ИТ?
Универсального алгоритма или готового рецепта на все случаи жизни, конечно, не существует. Тем не менее можно предложить разумные практические подходы к решению задачи, использующие знания, методики, приемы и инструменты, выработанные и апробированные за годы существования ИТ-организаций во всем мире.
Один из широко распространенных приемов улучшения состоит во внедрении в управленческую практику предприятия «лучших управленческих практик». С точки зрения процессного подхода к управлению ИТ, лучшими практиками следует считать эталонные модели процессов, созданные в результате обобщения соответствующего мирового опыта. Эталонные модели существуют главным образом в форме международных стандартов, разрабатываемых международной организацией по стандартизации ( ISO 3 International Organization for Standardization; о происхождении названия ISO см. http://ru.wikipedia.org/wiki/ISO ) и другими авторитетными международными и национальными организациями. Важно понимать, что эталонная модель процессов не является идеальным образцом для подражания, применимым во всех случаях жизни, а представляет лишь усредненный опыт , который признан профессиональным сообществом и, стало быть, может оказаться полезным при решении задачи повышения эффективности управления ИТ в конкретной организации.
Эталонные модели, которые можно использовать для улучшения процессов управления ИТ рассматриваются в лекциях 3-5 (» «Процессные стандарты. ГОСТ Р ИСО/МЭК 12″ Процессные стандарты. ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207″, » «Внедрение ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207″ Внедрение ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207″, » «Конструирование процессов. Стандарт IEEE 1074» Конструирование процессов.
Стандарт IEEE 1074″, » «Развитие модели процессов жизненного цикла. ГОСТ Р ИСО/МЭК 15288″ Развитие модели процессов жизненного цикла . ГОСТ Р ИСО/МЭК 15288»).
Эталонные модели процессов существуют, в частности, для таких групп процессов, как управление жизненным циклом информационных систем, практически всех групп основных процессов, управления поставщиками и субподрядчиками. В то же время для групп процессов стратегического управления или выбора субподрядчика сколько-нибудь проработанных эталонных моделей не существует (точнее, мне неизвестно об их существовании).
Для понимания эталонных моделей процессов и их взаимосвязей (подчас довольно сложных и неочевидных) полезно изучать так называемые Body of Knowledge , или методические справочники, где собраны и представлены в структурированном виде описания задач, понятий, объектов и процессов, имеющих отношение к той или иной области деятельности. К управлению ИТ, в частности, имеет самое непосредственное отношение методический справочник SWEBOK ( Software Engineering Body of Knowledge ).
Наконец, существует достаточно обширный корпус методических руководств 4 англ. framework , которые аккумулируют практический опыт решения управленческих задач (примерами могут служить COBIT, Val IT, Risk IT). Они могут быть использованы при реализации таких процессов, как стратегическое управление, управление инвестициями и рисками, связанными с ИТ.
Более сложные методы улучшения процессов управления ИТ изучаются в лекциях 7-9 (» «Зрелость проектных организаций. Методология CMM» Зрелость проектных организаций. Методология CMM «, » «Практическое использование CMM. Проект SPICE» Практическое использование CMM . Проект SPICE «, » «Концептуальная модель CMMI» Концептуальная модель CMMI «).
Проблема улучшения основных процессов ИТ-организации, взаимодействующих с бизнес-процессами предприятия, в разных аспектах рассматривается в лекциях 10-13 (» «Процессы управления ИТ-услугами и библиотека ITIL» Процессы управления ИТ-услугами и библиотека ITIL «, » «Библиотека ITIL. Стратегия оказания услуг» Библиотека ITIL . Стратегия оказания услуг», » «Библиотека ITIL. Проектирование услуг» Библиотека ITIL . Проектирование услуг», » «Библиотека ITIL. Развертывание, предоставление и непрерывное улучшение услуг» Библиотека ITIL . Развертывание, предоставление и непрерывное улучшение услуг»).
До сих пор речь шла только о процессах ИТ-организации в рамках одной компании. На самом деле ИТ-организация, как правило, взаимодействует с рядом внешних контрагентов. Пример взаимосвязей ИТ-организации с внешними субъектами рынка показан на рис. 1.3.
Участие внешних контрагентов в процессах ИТ-организации порождает конструкцию, называемую, по аналогии с цепью добавленной стоимости, сетью добавленной стоимости 5 англ. Value Network . Пример на рис. 1.3 показывает только один уровень сети: ИТ-организация — контрагент . На практике этих уровней может быть сколько угодно; у каждого контрагента есть свои контрагенты и т. д.
увеличить изображение
Рис. 1.3. Сеть добавленной стоимости
Сеть добавленной стоимости демонстрирует важность для ИТ-организации процессов управления взаимоотношениями с контрагентами. По этой причине многие эталонные модели процессов включают процессы управления поставщиками и субподрядчиками.
Стоит заметить, что подходы к улучшению процессов управления ИТ, применяемые ИТ-организацией, точно так же могут быть использованы и используются независимыми субъектами ИТ-рынка для повышения эффективности их процессов. При этом процессы управления жизненным циклом ИС, являющиеся вспомогательными для ИТ-организации, входят в число основных для компании — разработчика или поставщика программного обеспечения.
Процессы оказания услуг ИТ-организацией имеют ту же природу, что и процессы оказания услуг, которые используют внешние поставщики. Вспомогательные для ИТ-организации группы процессов стратегического планирования ИТ являются основными для консалтинговых компаний, оказывающих профессиональные услуги в области управления ИТ.
Даже в пределах одной компании могут возникать тонкие моменты, связанные с двойной ролью процессов. Примером может служить ситуация, когда разные экземпляры процесса 6 Экземпляр процесса — реализация процесса в конкретной среде, например в некотором проекте или при решении конкретной задачи. используются с разными целями и в разных контекстах. Например, разные экземпляры единого процесса управления проектами могут создаваться при управлении внешними и внутренними проектами компании. Для целей дальнейшего изложения различия в роли процесса несущественны, поэтому дальше в книге процессы не разделяются на основные и вспомогательные и называются просто процессами управления ИТ.
Пример применения процессного подхода при описании взаимодействия ИТ-организации с аутсорсерами рассматривается в заключительной лекции (» «Аутсорсинг процессов управления ИТ» Аутсорсинг процессов управления ИТ»). Необходимо сразу оговориться, что аутсорсинг вообще и ИТ- аутсорсинг в частности — очень сложное и многогранное понятие, не вполне пока осознанное современной теорией управления. Я рассматриваю довольно частный случай ИТ-аутсорсинга, чтобы продемонстрировать практическую пользу, которую может принести процессный подход при организации аутсорсингового взаимодействия.
Как уже говорилось выше, один из признанных источников эталонных моделей процессов управления ИТ — это стандарты в области информационных технологий. Несмотря на то что их суммарный объем довольно велик, существует несколько, на мой взгляд, основополагающих стандартов, познакомиться с которыми управленцам в сфере ИТ необходимо. Именно о них дальше пойдет речь. Я надеюсь, что, начав с этих стандартов, читатель сможет дальше самостоятельно углубиться в предмет настолько, насколько ему это будет необходимо.
Я не ставил перед собой цели полного изложения стандартов (как, впрочем, и других рассмотренных далее методик), поэтому какая-то часть идей и методов, приведенных там, здесь неизбежно отсутствует (да и сам выбор стандартов неизбежно субъективен). Важнее было показать, что между разными эталонными моделями, процессами и методиками, разработанными в разное время и с разными целями, существуют глубокие, хотя и не всегда очевидные связи. Они показывают, как из отдельных попыток осмысления и формализации конкретного опыта управления ИТ возникают основы будущей теории.
Краткие итоги
В лекции предлагается использовать процессный подход к анализу деятельности ИТ-организаций и ИТ-компаний. Представлены цепочка и сеть добавленной стоимости ИТ-организации. Поставлена задача улучшения процессов управления ИТ. Рассмотрена роль процессных стандартов, представляющих эталонные модели процессов.
Вопросы
- Что такое цепочка добавленной стоимости? Как выглядит примерная цепочка добавленной стоимости для ИТ-организации?
- В чем разница между основными и вспомогательными процессами? Может ли процесс быть одновременно основным и вспомогательным?
- Что такое сеть добавленной стоимости?
- Какова роль ИТ-стандартов в управлении ИТ?
Источник: intuit.ru
Процессный подход в управлении. Модель бизнес-процесса. Процессный подход в деятельности ТО.
Концепция процесcного подхода изложена в стандарте ISO 9001:2000, представляющем управление как непрерывную серию взаимосвязанных функций или действий. Процессный подход — систематическая идентификация и управление различными процессами организации, и, в особенности, взаимосвязями между процессами, могут рассматриваться как подход, основанныи на процессах, или процессный подход. Стандарт ISO 90012008 определяет процессный подход как непрерывную серию взаимосвязанных функций и действий, кроме того такой процесс можно определить как микроструктурируемый, поскольку он выполняется не только на верхних стратегических уровнях, но и на самых низких операционных уровнях дробление процесса позволяет определить микрооперации, взаимодействие которых позволит принимать более эффективные управленческие решения, и таким образом выводить организацию на новый этап развития.
Стандарт ISO выделяет следующие факторы, влияющие на создание менеджмента качества внешняя среда организации, изменения и риски, связанные с этой средой, изменяющиеся потребности, конкретные цели, выпускаемая продукция, размер и структура организации, ориентация на процессы. Последний фактор определяет процессный подход. как новый подход к управлению.
При таком подходе таможенная система рассматривается не как совокупность отделов, а как совокупность бизнес-процессов. При этом:
— каждый процесс имеет потребителя, и сосредоточение на каждом процессе способствует лучшему удовлетворению потребителей,
— создание ценности по отношению к конечной продукции сосредоточено в процессах,
— определение границ любого процесса, а также поставщиков и потребителей, позволяет обеспечить лучшее взаимодействие и понимание требований, которые следует удовлетворить;
— при управлении целостным процессом, который проходит сквозь множество отделов, а не отдельными отделами, снижается риск субоптимизации,
— при назначении владельцев процессов, ответственных за процесс, удается избежать распределения ответственности по фрагментам,
— управление процессами позволяет создать лучшие основания для контроля времени выполнения работ и ресурсов.
Каждый отдельный процесс имеет поставщика и потребителя, как это показано на рис. 9. Эта модель поставщик/потребитель — центральная для понимания процессного подхода.
Понятие бизнес-процесс содержит два элемента: бизнес и процесс
. Процесс — некоторая логическая последовательность связанных действий преобразующих вход в результаты или в выход
Бизнес-процесс — цепь логически связанных, повторяющихся действий, в результате которых используются ресурсы организации для предоставления услуг или создания материальной продукции, удовлетворяющих внутренних или внешних потребителей
Опираясь на это определение, можно все действия внутри таможенной системы рассматривать либо как бизнес-процесс, либо как часть
51. Ситуационный подход в управлении. Методологическая процедура ситуационного подхода.
Ситуационный подход – концентрируется на том, что выбор управленческого решения определяется ситуацией.
В ситуационном подходе принятие решений ставится в прямую зависимость от анализа факторов внешней среды. Из-за того что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость «ситуационного мышления». Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.
Методологическую процедуру ситуационного подхода можно представить следующими основными этапами:
1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность (понимание процесса управления, теоретических основ управления, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений).
2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации (Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия как положительные, так и отрицательные — применения данной методики или концепции)
3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. (Необходимо определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой эффект можно ожидать от их воздействия).
4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы принятия решений с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих и прогнозируемых обстоятельств.
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru
Бизнес-процессы
Приглашаем пройти обучение с одновременным консультированием по разработке и внедрению СМК по стандарту ISO 9001:2015 (ГОСТ Р ИСО 9001-2015) , кому предстоит самостоятельно разрабатывать СМК . Подробнее читать.
Разработка, моделирование, описание, реинжиниринг бизнес-процессов. Какова актуальность?
В работе каждого генерального директора постоянно возникает вопрос: Что надо изменить в компании, чтобы повысить исполнительность сотрудников и производительность их труда, снизить непроизводственные потери, увеличить количество заказчиков и объем заказов, одним словом — как повысить эффективность и прибыльность организации?
С учетом непростых условий существования бизнеса в нашей стране и наличия финансовых затруднений вряд ли руководство компании для решения этого вопроса пойдет на увеличение числа сотрудников, закупку дополнительного оборудования, приобретение дорогостоящих программных средств и т.п.
При этом большинство руководителей предприятий интуитивно чувствуют, что решение поставленного вопроса кроется в недрах самой организации, в системе ее управления. Руководители постоянно ощущают, что давно назрела оптимизация существующих бизнес-процессов, давно требуется, так называемый, реинжиниринг (улучшение) бизнес-процессов.
К тому же оптимизация бизнес-процессов, как показывает практика, является самым дешевым и самым эффективным способом улучшения работы компании.
Однако в повседневной напряженной работе вряд ли в компании найдутся сотрудники, временем которых генеральный директор мог бы пожертвовать для проведения работ, направленных на описание бизнес-процессов, на реинжиниринг бизнес-процессов, на повышение эффективности бизнес-процессов.
Выход из создавшейся затруднительной ситуации есть – это пригласить на помощь консультантов – разработчиков бизнес-процессов из Специализированного консалтингового центра «Систус Консалт». Наш Центр имеет многолетний и богатый опыт в оказании услуг: «Разработка (моделирование) бизнес-просессов», «Реинжиниринг (оптимизация) бизнес-процессов» для предприятий с любыми направлениями деятельности. Результатом нашей работы является создание наиболее эффективной системы бизнес-процессов, позволяющей в кратчайшие сроки вывести компанию на более высокий уровень развития.
| Узнать цену и срок |
Моделирование бизнес-процессов, разработка бизнес-процессов – ключевой элемент СМК
Процессное управление и система бизнес-процессов является ключевым элементом систем менеджмента качества (СМК) по ISO 9001 (ИСО 9001), при чем разработка и внедрение СМК является главным направлением нашей деятельности. Таким образом, создав систему управления бизнес-процессами, Вы во многом подготовите компанию к разработке и внедрению СМК.