Бизнес процесс в пятерочке это

В феврале 1999 г. в Санкт-Петербурге был открыт первый магазин «Пятерочка». В мае 2002 г. сеть включала в себя 67 магазинов в Петер­бурге и 24 магазина в Москве, а ее оборот достиг 200 млн. долл. К концу 2003 г. количество магазинов запланировано довести до 200, а оборот — до 700 млн. долл.

В декабре 2001 г. «Пятерочка» стала первой российской сетью, получившей стратегического иностранного инвестора: ее блоки­рующий пакет был куплен ЕБРР. Компания работает с 500 поставщика­ми. 75% товаров, реализуемых через сеть, — российского производства. Московский офис «Пятерочки» расположился в складских помещениях Управления делами президента — тоже неплохой ресурс. Пристрастие «Пятерочки» к скоростному бизнесу заставило ее создать собственное строительное подразделение: магазины ей нужно строить за четыре ме­сяца, а ни один подрядчик на это не способен.

По формату первые магазины «Пятерочки» представляли собой сред­нее между европейским мини-маркетом и дискаунтером — с торговыми площадями около 400 кв. м и ассортиментом товаров не более 1500 наи­менований. В дальнейшем «Пятерочка» предпочла строить экономич­ные универсамы, занимающие торговые площади до 1000 кв. м, с коли­чеством товарных позиций до 3500 наименований. В 2001 г. компания первой среди российских розничных сетей приступила к строительству логистического центра, который обеспечит все температурные режи­мы хранения продуктов. Площадь центра — 30 тыс. кв. м, в нем предпо­лагается обрабатывать 1200 тонн товаров в день.

Приоритеты компании выглядят достаточно традиционно: низкие цены, широкий выбор товаров, их гарантированное качество, качество обслуживания покупателей, удобное расположение магазинов. Сеть стремится «дружить» с местными властями, убеждая их по следующей схеме: налоги остаются на местах, решаются местные социальные про­блемы — при низких ценах цивилизованность торговли растет, мест­ный электорат доволен, да и сама «Пятерочка» — не чуждый элемент региону: ведь магазинами владеют местные предприниматели. Проект развития сети магазинов «Пятерочка» включен в программу подготов­ки к 300-летию Санкт-Петербурга.

Конкуренция с гипермаркетами рассматривается здесь следующим образом. Только 10—15% россиян могут позволить себе делать покупки супермаркетах и гипермаркетах, где цены на 20-30% выше, чем в ятерочке». По расчетам специалистов компании, быстрее и дешевле рыть в любом городе три-пять магазинов формата «Пятерочки», чем один гипермаркет, а контролируемые доли рынков при этом оказывается сопоставимыми.

Одним из преимуществ в сравнении с другими дискаунтерами, стре-щимися торговать продуктами длительного хранения (консервы и т,п.) стало то, что сеть стала активно торговать скоропортящимися продуктами: мясом, фруктами, овощами, хлебом, вареной колбасой, уповая любовь россиян к свежим продуктам. В «Пятерочке» скептически относятся к потенциалу многотысячного ассортимента, полагая, что ^повседневной жизни люди пользуются довольно ограниченным 1бором продуктов, поэтому в ассортимент включается в основном то, что не «залеживается». К тому же логистика для меньшего количества наименований обходится дешевле.

Слагаемые успеха «Пятерочки», как они представлены самой компа­нией — это наличие четкой концепции и стратегии бизнеса, детальное описание бизнес-процессов и их постоянная оптимизация в соответствии со стратегическими целями, эффективное управление изменениями, обу­чение и мотивация персонала, особая корпоративная культура. Основным резервом для экономии и извлечения прибыли в «Пятерочке» считают жестко прописанные правила внутреннего распорядка.

Описание бизнес-процессов предельно детализировано. До секунд раз­работаны нормативы погрузочно-разгрузочных работ автотранспорта в магазинах. Это позволяет всегда точно знать, где находится машина, и в случае необходимости скорректировать ее маршрут.

В правилах для грузчика указан кратчайший путь через зал в подсобку даже на тот слу­чай, если грузовик с товаром подошел не к черному, как обычно, а к «Основному входу: мимо каких полок проходить, где сворачивать влево, СДе вправо. Четкое планирование маршрутов и установление нормати­Wow на время перевозки, разгрузки и погрузки позволило поднять про­изводительность труда на этих операциях на 35%. В рекомендациях по расстановке продуктов в торговом зале учтены мельчайшие детали по­ведения потребителей: каким маршрутом он идет по залу, идет он в оди­ночку или с девушкой (мужчиной), с ребенком; под каким углом пада­ет взгляд покупателя на продукт и захочет ли он за ним тянуться. Всю Логистику на постоянной основе проверяет специальная команда по ^четырем критериям: стоимость процесса, его скорость, качество (хоро­шая связь с другими процессами, между подчиненным и руководителем и т. д.) риск, сопряженный с данным процессом. После того как все работы в магазинах детально описаны, «Пятерочки» для их выпол­нения нужно на 15-25 сотрудников меньше, чем в других сетях.

Формализация охватила даже процедуру поиска места под застройку. Сначала выделили основные параметры процедуры: сколько должен сто­ить участок, какова должна быть численность поисковой команды, ее оснащенность сотовыми телефонами, компьютерами и базами данных маршруты передвижения по городу к выбранным из базы участкам, рек­ламные возможности. После оптимизации оказалось, что срок поиска места под магазин может быть сокращен с десяти дней до шести, для ра­боты над проектом нужно не три, а полторы ставки поисковиков.

В офисных помещениях повсюду висят по-суворовски сформули­рованные лозунги «Говори кратко — уходи быстро», «Выбирай приори­теты», «Концентрируйся». Должностные инструкции предписывают рядовому сотруднику принимать решение за три минуты, менеджеру среднего звена — за два часа, вице-президенту — за шесть часов. Реше­ние на уровне компании принимается за сутки. Пристрастие «Пятероч­ки» к скоростному бизнесу заставило ее создать собственное строитель­ное подразделение: магазины ей нужно строить за четыре месяца, а ни один подрядчик на это не способен.

События, которые в других фирмах сочли бы примером чрезвычай­ного трудового энтузиазма, в «Пятерочке» считают чем-то само собой ра­зумеющимся. Так, однажды кто-то (не исключено; что конкуренты с оп­товых рынков) поджег два универсама «Пятерочки». Эксперты-строители подсчитали, что на восстановление объекта потребуется два месяца, «пятерочники» же привели магазин в порядок за двенадцать дней. «Наши управленцы — многие из них морские офицеры — просто применили свои знания по спецкурсу «Борьба за живучесть корабля», который препода­ется в морских вузах», — объяснили этот феномен в руководстве компа­нии. Высокая производительность труда — норма в «Пятерочке».

В «Пятерочке», именующей себя «компанией-микросхемой», работа­ют над тем, чтобы сбой в «микросхеме» не произошел по вине человечес­кого фактора. «У нас главные люди — кассиры, они переносят в день по одиннадцать тонн груза», — утверждают в компании. Кассир здесь получа­ет в несколько раз (!) больше, чем в прочих известных сетях России — как российских, так и западных. Поэтому на каждое вакантное место в компа­нии претендуют не менее 25 человек. Но зарплата отнюдь не единственная форма культивирования чувства преданности делу корпорации. В «Пяте­рочке» существует типовое обучение персонала и типовая культура.

Задача обучения — довести действия сотрудников до автоматизма. Правда, обучение на функциональном уровне проходит здесь просто. Лозунг составителей инструкций и программ в этой фирме — упрощай. Так, в любом современном торговом предприятии кассирам не надо

проявлять чудеса сообразительности, работая за высокотехнологичны­ми кассами: всю интеллектуальную работу совершает? Программа. Тем не менее программисты «Пятерочки» утверждают, что в их системе упг равления все кассовые операции были доведены до высших ступеней элементарности, что позволяет очень быстро обучать кассиров.

Но это не снимает других проблем, связанных с обучением персонала. Менеджеры «Пятерочки» больше всего озабочены тем, что люди в России плохо приспособлены к работе в сфере услуг. Из-за этого боль­шая часть обучения тех же кассиров связана вовсе не со знакомством их с кассовыми аппаратами.

От них добиваются полного автоматизмами другом: первая операция в обслуживании клиента — сказать «здрава ствуйте»; не забыть спросить-«Вам нужен мешочек?»; продолжать улыбаться, когда клиент грубит, итакдалее. Обучают этому не только в учеб­ном центре. Регулярно преподаватели мастерства выезжают «в поле» встают в очередь в кассу и разыгрывают в порядке тренинга сложные ситуации. Одна из сотрудниц учебного центра говорит, что особенно она любит исполнять роль капризной покупательницы, начинающей, искать изъяны в продукте только у касс, требующей без особых причин заменить товар, обвиняющей кассирцгв невнимательности. И сотруд­ники «Пятерочки» сдают эти экзамены,

«Пятерочка» создает внутреннюю тийовую культуру, из которой доль жны логично вытекать все требованиях основной деятельности персо­нала. В учебном центре сотрудников не только обучают профессиональ­ным навыкам, но и правилам поведения в компании, ведут беседы об основных культурных установках, которые здесь называют заповедями.

С одной стороны, правила призывают возлюбить покупателя как са­мого себя. Они звучит примерно так: «Клиент — наш лучший партнер», «Слушай и уважай потребителя», «Клиент имеет право на плохое на­строение, мы — никогда». С другой стороны, сотрудников здесь назы­вают партнерами и выдают каждому специальный именной паспорт знак принадлежности к корпорации. В программе обучения обязатель­на лекция об истории компании, где превозносятся ее успехи и раскрываются их причины.

Каждое утро, за пять минут до открытия магазинов, весь персонал компании проговаривает текст «утреннего настроя», или, как еще называют эту речевку, «клятвы партнера»: «Я приложу все свои знания с целью удовлетворения основных запросов наших клиентов. Я учусь и развиваюсь вместе с компанией. Работа приносит мне радость и свобсж ду.

От моей активности зависит эффективность компании». По особо; торжественным случаям исполняется гимн «Пятерочки», где есть та­кой куплет: «И к цели мы с тобою дойдем любой ценою! Сияй, зари восход! Вперед, «Пятерочка», вперед, страна насждет!»

В корпоративной газете печатают имена лучших менеджеров, поздрав­ляют сотрудников с днями рождения и свадьбами. В книгу рекордов впи­сывают трудовые достижения, например, рекорд, поставленный водите­лями «Пятерочки»: 340 рабочих часов на каждого (в пять раз больше нормы) в декабре 2001 г., в период пиковых предновогодних нагрузок. Начали книгу подвигов, куда вписан пока один случай: в магазине произошел сбой в компьютерных сетях, была утеряна отчетность за два дня — ее восстанови­ли вручную, по кассовой ленте, в течение двух суток.

В компании появился особенный обряд «посвящения в партнеры». Первыми в ранг «посвященных партнеров» за особые заслуги перед компанией были возведены семь человек, среди которых и вице-пре­зиденты, и средние менеджеры, и даже секретарша. Церемония прохо­дила с масонской торжественностью в старинном Юсуповском дворце.

Приглашены были все сотрудники, но в библиотеку старого князя, где проходило посвящение, претенденты заходили по одному. Там их встре­чали. Претенденты преклоняли колени, а таинственный человек в звез­дной мантии давал им пригубить из двух серебряных кубков поочеред­но горькое и сладкое питье, зачитывал текст посвящения и награждал золотыми грифонами, усыпанными бриллиантами.

Многие из подобных приемов уже известны в практике западного менеджмента. Так, пением корпоративного гимна по утрам славится ми­ровая розничная сеть Wal Mart. А в «Макдоналдсе» например, брилли­анты дарят тем сотрудникам, что проработали в компании десять лет.

Источник: studopedia.info

Делиться надо: не прибылями, так скидками

Концепция бизнеса «Пятерочки» отражена в ее названии. Речь идет о пяти «базовых выгодах», которые магазины сети намерены предоставить покупателю. Формулировки не бле­щут оригинальностью: поддержание низких цеп, удобное расположение универсамов, оптимальный ассортимент това­ров, гарантии качества продукции, качественное и профес­сиональное обслуживание покупателей.

Выбор «базовых выгод» не случаен и прямо следует из стратегических ориентиров бизнеса. По словам Сергея Лепковича, директора питерской сети магазинов, «Пятерочка» изначально задумывалась в формате, пригодном для боль­шей части населения страны. Речь шла о прямой альтернати­ве оптовым рынкам.

Поэтому принцип экономичности для ком­пании принципиален, она не собирается отказываться от него долгое время. Дело в том, что в среднем по стране непос­редственно в целевую аудиторию экономичных универсамов попадает 60% населения. Еще около 20% — это закорене­лые клиенты оптовых рынков — можно рассматривать как потенциальный объект конкуренции. Только 10—15% росси­ян могут позволить себе делать покупки в супермаркетах и гипермаркетах, где цены на 20—30% выше, чем в «Пятероч­ке». По расчетам специалистов компании, быстрее и дешев­ле открыть в любом городе три-пять магазинов формата «Пя­терочки», чем один гипермаркет, а контролируемые доли рынков при этом оказываются сопоставимыми.

По разнообразию ассортимента «Пятерочка» продолжает уступать супермаркетам «для среднего класса». Но это тоже следствие приверженности принципу работать для большин­ства в этой стране. «Уверяю вас, в повседневной жизни люди пользуются довольно ограниченным набором продуктов. По­этому нам нет никакого смысла держать на полках пятнадцать тысяч наименований», — утверждает г-н Лепкович.

Основным ориентиром в ценообразовании для компании остается мелкооптовый рынок. Избранная стратегическая ори­ентация накладывает на выбор средств извлечения прибыли существенные ограничения. Понятно, что «Пятерочка» пы­тается выжать максимально возможный доход с каждого квад­ратного метра торговой площади. За счет оптимального рас­положения товаров, включения в ассортимент не залеживающихся на полках продуктов повседневного спроса, сдачи в аренду свободных торговых площадей, размещения платной рекламы на каждом удобном месте: на стенах, потолке, при­лавках, на кассовой ленте, на одежде торгового персонала. Единственное, что недопустимо для «Пятерочки» ради боль­шей выручки, — увеличить наценку: она в среднем составля­ет 10—12% (в обычных супермаркетах около 40%).

Остается одно — снижать издержки обслуживания про­дуктов: доставки, предпродажной подготовки и т. д. Ведь льви­ную долю розничной цены, до 85%, составляют именно они. Экономят в «Пятерочке» серьезно и последовательно. Собствен­но говоря, даже на ограниченности ассортиментного ряда — логистика для меньшего количества наименований обходится дешевле.

В свою веру стараются обратить всех, от кого зависит розничная цена. «Мы же не можем снижать свои наценки до бесконечности. Нельзя худеть постоянно, можно умереть от истощения, — говорит Сергей Лепкович. — Мы начинаем пе­реговоры с поставщиками о том, как они смогут снизить свою цену. Ведь сейчас соревнуются не магазины и не поставщи­ки, а соревнуются цепочки товародвижения.

И мы хотим в этих цепочках выступить технологическим лидером: взять на себя задачу доставить клиенту товар по той цене, которую тот стоит. Вот вы знаете, какая доля себестоимости молока приходится на упаковку? Около 60%! Покупатель думает, что он платит за молоко, а он платит за пакет и за то, что на нем нарисовано.

Вот мы и говорим молочникам: требуйте от своих поставщиков снижения цены. И давайте делиться: часть снижения пойдет на увеличение вашей прибыльности, часть — на нашу скидку. А мы ее подарим покупателю».

Компания-микросхема

Основной резерв извлечения прибыли и экономии в «Пятерочке» — жестко прописанные правила внутреннего рас­порядка. Расписано буквально все, вплоть до количества слов, необходимых и достаточных в деловом общении. В фирме разработан глоссарий для сотрудников, состоящий из двух­сот терминов. Из него сознательно исключены сложные и «умные» понятия современного языка бизнеса.

Считается, что работники не должны тратить время на прояснение смысла высказываний собеседников. А то, неровен час, можно и убыт­ки понести из-за элементарного непонимания между колле­гами.

Документами с описанием бизнес-процессов «Пятерочки», напротив, можно наполнить два объемистых чемодана. Эти «чемоданы» руководство компании рассматривает как ее ос­новной капитал.

Описание бизнес-процессов предельно детализировано. До секунд разработаны нормативы погрузочно-разгрузочных работ автотранспорта в магазинах. Это позволяет всегда точ­но знать, где находится машина, и в случае необходимости скорректировать ее маршрут. В правилах для грузчика ука­зан кратчайший путь через зал в подсобку даже на тот слу­чай, если грузовик с товаром подошел не к черному, как обычно, а к основному входу: мимо каких полок проходить, где сворачивать влево, где вправо. Четкое планирование мар­шрутов и установление нормативов на время перевозки, раз­грузки и погрузки позволило поднять производительность труда на этих операциях на 35%.

В рекомендациях по расстановке продуктов в торговом зале учтены мельчайшие детали поведения потребителей: ка­ким маршрутом он идет по залу, идет он в одиночку или с девушкой (мужчиной), с ребенком; под каким углом падает взгляд покупателя на продукт и захочет ли он за ним тянуться.

«Один из наших сотрудников гениально пишет инструк­ции, — рассказывает г-н Лепкович. — Я его однажды спра­шиваю: зачем ты начинаешь инструкцию со слов «взять в руки документ №6»? Зачем же так тупо? Он отвечает: «Я все изучил. Здесь кроется источник ошибок. Человек, работа­ющий с документом, думает, что на память помнит цифры из него.

Поэтому бумагу в руки не берет, хотя она лежит рядом с ним». В особо сложных случаях мы не ограничиваемся письменными инструкциями или алгоритмическими схе­мами с линиями, треугольничками или квадратиками. Мы рисуем для сотрудников комиксы, чтобы человек не растерялся, столкнувшись с трудной задачей. Прописанность каж­дого шага сотрудника позволяет убрать все лишнее. Разра­ботка алгоритмов — очень интересная работа в целом и очень научная».

После того как все работы в магазинах были детально описаны, «Пятерочке» для их выполнения нужно на 15—25 сотрудников меньше, чем другим сетям. Уровень издержек в магазинах «компании-микросхемы», как утверждают менед­жеры, в пять раз ниже, чем в типичном универсаме. При этом отдача на вложенный капитал выше, чем у многих гран­дов мировой торговли.

Кроме того, «компанию-микросхему» легко тиражиро­вать. Поэтому в «Пятерочке» задумались о франшизе. Ведь в этом случае скорость продвижения к тем самым 60% покупа­телей в стране возрастает многократно.

Нельзя войти в одну и ту же «Пятерочку» дважды

Регламентация не мешает «Пятерочке» меняться, более того, в компании существует особая система управления из­менениями. «Пятерочники» понимают, что нужно проявлять : гибкость, если это необходимо для сохранения динамичного развития, а потому, например, спокойно и по-деловому, как к некоей объективной данности, относятся к бюрократиче­ским барьерам на своем пути. Участники розничного рынка обычно не могут скрыть своего раздражения по поводу этих барьеров, пытаются их устранить или обойти, что в резуль­тате замедляет решение многих вопросов.

Например, в Мос­кве притчей во языцех стало требование районных и город­ских властей посадить на стройплощадке взамен вырубленных деревьев новые. Многие считают это пустыми придирка­ми. А в «Пятерочке» к пожеланиям властей относятся даже с пониманием. «Администрация имеет право заботиться об озе­ленении. В масштабах магазина десять деревьев посадить — недорого.

Саженец стоит пятьсот рублей. Вывести кран для полива — тоже каких-то сто долларов. Дворник все равно будет территорию убирать и польет заодно», — говорит Вла­димир Посаженников, управляющий московской сетью.

Или взять экономию. Экономить, конечно же, нужно, но не до потери здравого смысла. Так, для строящегося в Пите­ре распределительного центра покупается самое дорогое обо­рудование, нанимаются для инжиниринговых работ самые дорогие западные компании. Только первая очередь этого объекта обойдется «Пятерочке» в 7 млн. долл. Для чего такие затраты?

А для того, в частности, чтобы грузчик у них стал высокооплачиваемым специалистом! «Это вопрос эффектив­ности и культуры компании. Сейчас грузчик — низкооплачи­ваемый рабочий, необразованный, пьющий, мотивировать его на хорошую работу крайне сложно. Может сорвать разгруз­ку, может и бутылку водки с поставщиков потребовать, за разгрузку вне очереди.

Но это — следствие, причина же в том, что у нас пока нет современного логистического комп­лекса. Вот построим комплекс и осуществим свою мечту об идеальном грузчике: отставной непьющий майор российской армии сорока лет. Только он будет уже называться операто­ром склада, управлять логистикой с помощью компьютера, а получать будет полторы тысячи долларов. Нужна ему будет эта бутылка водки?» — говорит г-н Лепкович.

Так что регламентация не только никого не связывает по рукам и ногам, а наоборот, дает простор инициативе. И, правда, как только какой-либо бизнес-процесс в «Пятероч­ке» тщательнейшим образом опишут, тут же приступают к его оптимизации. Ведь алгоритм еще не гарантирует, что процесс выстроен разумно. Вот и проверяет на постоянной основе специальная команда всю логистику по четырем кри­териям: стоимость процесса, его скорость, качество (хорошая связь с другими процессами, между подчиненными и руководителем и т. д.), риск, сопряженный с данным процес­сом.

Результаты работы спецгруппы не заставляют себя ждать. «При этом оказывается, что бизнес-процессы подлежат опти­мизации даже в тех сферах деятельности, где это, казалось бы, невозможно. Например, в компании существует процеду­ра поиска места под застройку. Сначала выделили основные параметры процедуры: сколько должен стоить участок, чис­ленность поисковой команды, ее оснащенность сотовыми те­лефонами, компьютерами и базами данных, маршруты пере­движения по городу к выбранным из базы участкам, реклам­ные возможности. Тем не менее, после оптимизации оказа­лось, что срок поиска места под магазин может быть сокра­щен с десяти дней до шести, над проектом могут работать не три поисковика, а полтора (в поиско-часах, естественно). А в результате изменения последовательности шагов, по срав­нению с первоначальным описанием, загрузка юристов умень­шилась в пять раз.

Сокращение персонала в магазинах стало возможным благодаря тому, что описание всех бизнес-процессов позво­лило определить, когда и какой персонал оказывается неза­действованным. И теперь после разгрузки грузчики переква­лифицируются: выкладывают в зале товар или становятся в помощь фасовщикам.

Бизнес-процессы меняются и в ответ на изменение внеш­ней среды. Например, выяснилось, что в Москве нельзя пользоваться той системой мобильной связи, к которой «Пя­терочка» привыкла в Питере. Ведь столица, как известно, город холмистый. Связь постоянно нарушалась, из-за чего график развития сети находился под угрозой срыва. Пришлось поменять оператора.

И теперь в техническом задании и в гра­фике работ открытия магазинов в регионах указывается: если у вас такой-то рельеф и такая-то удаленность объектов, вам рекомендуется использовать такой-то тип телекоммуникаци­онной связи и обращаться к таким-то операторам.

Особая категория изменений — процедуры появления и исчезновения продуктов из ассортимента. Дело в том, что отдела маркетинга в «Пятерочке» нет как такового. Более того, само слово «маркетинг» запрещено правилами внутреннего распорядка. Вот как это странное (в контексте современных представлений о бизнесе) положение комментирует Сергей Лепкович: «Маркетинг денег стоит.

Как только выделяется функция маркетинга, тут же возникает соответствующий отдел, у отдела появляется куча оборудования, они строят кучу графиков, несут к управляющим, те должны осмысли­вать графики и предложения, обсуждать на совещаниях, де­лать какие-то выводы. А пока все занимаются обсуждением, что-то на рынке меняется, и все уже надо делать наоборот.

У нас все проще: маркетингом занимаются все. Работники магазинов и все чины вплоть до вице-президента обязаны беседовать с клиентами. Они проводят по три собеседования в неделю, причем опрашивают и клиентуру конкурентов. Нуж­но же понять, почему они не ходят в «Пятерочку».

А по­скольку мы хотим достичь преимущества по пяти парамет­рам, то вопросы крутятся вокруг них: на что цены завыше­ны, на что удачные, что надо включать в ассортимент. Каж­дую неделю специальная комиссия, куда входят представи­тели всех служб, отвечающих за товародвижение и учет, обобщает результаты исследования и принимает решение по ассортименту. Если большинство наших покупателей захочет покупать более дорогие продукты, мы тут же поставим их на полки. Как только они перестанут их покупать — мы эти продукты уберем».

По большому счету, в жизни «Пятерочки» нет ничего неизменного. Перемены случаются даже в пяти «базовых вы­годах» для покупателя. Когда «Пятерочка» только появилась на рынке, ее целевая аудитория превыше всего ставила низ­кие цены. И список выгод возглавило «поддержание низких цен».

Сейчас ситуация иная: доходы людей подросли, покупа­тели вспомнили, что у продуктов кроме цены есть и качество. «Пятерочка» моментально среагировала: на первое мес­то переместилась «гарантия качества товаров». В поддержа­ние этого была проведена рекламная компания, где говори­лось, что покупатель может вернуть любой не понравивший­ся ему товар даже без чека.

Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:

Источник: studopedia.ru

Описание бизнес-процесса X5 Group по УПД

Бизнес-процесс и детали передачи документов в контексте всего процесса поставки товаров выглядят следующим образом:

1. X5 Group отправляет EDI-сообщение ORDERS (Заказ) на основании созданного в своей учетной системе «Заказа».
2. Поставщик получает ORDERS и отправляет EDI-сообщение ORDRSP (Ответ на заказ), исходя из готовности выполнить «Заказ».
3. Поставщик комплектует «Заказ», создает и отправляет DESADV (Уведомление об отгрузке) в момент физической отгрузки товара. В отправляемом «Уведомлении об отгрузке» обязательно прописывается номер будущего УПД. Для этого поставщик на этапе отгрузки товара должен иметь информацию о номере будущего УПД, возможно, создав в ERP его предварительный вариант, либо зарезервировав номер заранее. На основании поступившего DESADV от поставщика в учетной системе X5 Group создается предварительная «заготовка» поступления товаров, которая привязана к исходному «Заказу». В учетную систему X5 Group сразу заносится номер будущего УПД.
4. В случае готовности сформировать УПД в момент отгрузки, поставщик формирует и отправляет электронный УПД (номер УПД должен совпадать с тем номером, что был указан в DESADV). Этот УПД будет принят на стороне X5 Group, но на данном этапе помещен в буфер ожидания приемки.
5. Вместе с товаром, поставщик печатает и отправляет бумажную «Транспортную накладную», которую может дополнить детализацией по товарным позициям. В случае отгрузки алкогольных товаров отправляется регламентированная бумажная форма ТТН. Однако в любом случае бумажная форма отправляемой «Транспортной накладной» должна содержать указание номера УПД.
6. X5 Group принимает товар. При приемке товара операторы на стороне торговой сети ищут в бумажной накладной номер УПД. По данному номеру УПД операторы на стороне X5 Group находят в учетной системе исходный «Заказ» и сформированную на основе DESADV предварительную «заготовку» поступления товаров. Операторы X5 Group создают в учетной системе уже фактическое поступление и проводят его в учетной системе X5 Group. На основе фактического поступления создается и отправляется EDI-документ RECADV. Важно, что поиск предварительной заготовки поступления на стороне X5 Group происходит не по номеру накладной, а по номеру УПД.
7. Поставщик принимает EDI-документ RECADV. Если он на этапе №4 не делал УПД, то поставщик формирует и отправляет электронный УПД после получения RECADV. Указание номера и даты RECADV в отправляемом УПД не обязательно.
8. УПД, сформированный либо на этапе №4, либо на этапе №7, попадает в обработку на стороне X5 Group. Учетная система X5 Group производит поиск поступления товаров по номеру УПД. В случае, если по номеру УПД не найдено ни одной приемки, система не сможет подписать или отклонить УПД поставщика. Таким образом, если поставщиком была допущена ошибка в одном из номеров, УПД останется на платформе не подписанным. В этом случае поставщик должен обратить внимание на находящийся долго в неподписанном состоянии УПД и принять меры по поиску ошибки в номерах и ее устранению.
9. Если приемка в учетной системе X5 Group была найдена, она сравнивается с поступившим от поставщика УПД. В случае расхождений, отправляется «Уведомление об уточнении УПД» с текстом ошибки. Поставщик должен проанализировать текст ошибки. Если расхождений не найдено, то поставка фактуруется. Поставщику отправляется подписанный «Титул получателя» УПД.
10. Если на этапе №9 были найдены расхождения, поставщик формирует исправленный, либо корректировочный УПД (в случае корректировки по количеству) и направляет в X5 Group.
11. X5 Group анализирует поступившее исправление или корректировку УПД и, в случае если расхождения закрыты не полностью, снова высылает «Уведомление об уточнении» на последний документ с текстом оставшихся расхождений. Если расхождения полностью закрыты, X5 Group фактурует поставку и отправляет «Титул получателя» УПД.
12. Если на шаге №11 были обнаружены расхождения, поставщик должен снова сформировать исправленные или корректировочные УПД, и шаги №11 и №12 повторяются до полного устранения расхождений.

Таким образом, общий процесс схож с использованием счетов-фактур.

Особенности, на которые необходимо обратить внимание поставщикам X5 Group:

1. В отправляемом EDI-сообщении DESADV необходимо прописывать номер УПД.
2. В бумажной транспортной накладной необходимо указывать номер УПД.
3. Если УПД длительное время находится на платформе без подписания или отклонения со стороны X5 Group, это может означать, что по данному УПД на стороне торговой сети не найдена приемка. Необходимо разобрать причину такой возможной ошибки, так как наиболее вероятно, что в одном из номеров в документах допущены ошибки.
4. Выбор между формированием УКД или исправленного УПД регулируется бухгалтерскими регламентами. X5 Group рекомендует формировать исправленный УПД за исключением случаев ошибок в количестве товаров. В этом случае ожидается корректировочный УПД (УКД).

Источник: ediweb.com