Эта структура позволяет отслеживать, как технологически вырабатывается управленческое решение, и исследовать проблемы оперативности и эффективности функционирования управляющего субъекта. С этой целью в системе управления выделяют управленческий процесс.
Управленческий процесс — это процесс преобразования исходной информации в управленческие решения и организацию его выполнения.
В качестве элементов управленческого процесса рассматривают организационную стадию, организационную процедуру и организационную операцию. Управленческий процесс может быть представлен в виде системы взаимосвязанных последовательных и параллельных организационных стадий. Рассмотрим основные организационные стадии управленческого процесса (рис. 2.12).
Под организационной стадией понимается завершенный этап разработки управленческого решения, состоящий из действий человека и/или технического средства по получению, преобразованию и реализации информации. В управленческом процессе можно выделить следующие организационные стадии (рис. 2.13):
Процессный подход, бизнес-процесс и бизнес-модель ➫ ➫ ➫
- • две стадии одновременного получения информации о состоянии внешней среды (1) и объекта с учетом его изменения (2). Информация на вход управляющего блока стекается по каналам внутренней и внешней обратной связи, обрабатывается и приводится в заданный вид, оформляется в установленных документах, размещается на накопительных носителях, регистрируется и передается по каналам связи адресатам. Конфиденциальная информация защищается от разглашения;
- • стадия определения целей и выбора критериев обоснования управленческих решений (3). Главное на этой стадии — нахождение консенсуса конфликтующих интересов, выбор целей и критериев, в наибольшей степени удовлетворяющих заинтересованным в их достижении лицам. Для этого требуется специальное исследование. Необходимо получить сведения обо всех интересах и предпочтениях, провести процедуры их согласования, выработать общие критерии компромиссного отбора, провести фильтрацию требований с учетом этих критериев, формализовать компромиссные результаты в виде целей; [1]
Рис. 2.12. Взаимосвязи организационных стадий в блоке «Управляющий субъект» системы управления
Для этого рассматриваются и детализируются планы, программы, проекты; изучается фактическое положение дел, проводятся уточняющие расчеты, оценивается эффективность реализации решения с учетом его последствий; [2]
Рис. 2.13. Процессная структура блока «Управляющий субъект» системы управления
реализации управленческого решения длительный, в то время как конъюнктура изменчива. Разработанное управленческое решение может утратить актуальность на любой организационной стадии.
Моделирование бизнес процессов: Отдел снабжения торгового предприятия // Atis Group
В процессе контроля предполагается сопоставление показателей, характеризующих управленческое решение в момент его принятия, с поступающей исходной информацией и с результатами, полученными в ходе и по завершению его реализации. В случае выявления нежелательных отклонений решение может корректироваться. Для этого необходимо вернуться к организационной стадии «Обобщение и преобразование информации», чтобы исправить допущенные ошибки, учесть новые конъюнктурные изменения, уточнить научные подходы, ценностные ориентации и т.п. Сделав петлю, траектория хода управленческого процесса возвращается в прямое русло, следуя далее в рассмотренной последовательности технологических переходов.
Структуру управленческого процесса можно рассматривать с разной степенью детализации. Ее сложность определяется зависимостью между количеством элементов системы управления (логических условий задачи) и числом возможных управленческих решений. Эта зависимость выражается формулой академика Ляпунова
где УР — число возможных управленческих решений;
п — число элементов системы.
Рассмотрим структурные элементы организационных стадий. Каждая стадия состоит из организационных процедур. Такая процедура представляет собой комплекс взаимосвязанных логически завершенных организационных операций, выполняемых с одним информационным массивом (документом).
Организационная операция — технологически неразделенный процесс обработки экономической информации (документов), осуществляемый конкретным сотрудником либо на одном рабочем месте.
В качестве примера таких операций можно привести разработку сметы, утверждение отчета, согласование документа и т.п.
Для проектирования организационной операции применяется графический метод. Рассмотрим правила построения схемы организационной операции (рис. 2.14).
- 1. Организационная операция изображается в виде прямоугольника, расположенного в разрезе осевой линии.
- 2. Исполнитель операции указывается слева над осевой линией.
- 3. Документы, необходимые для выполнения операции, изображаются квадратами (вверху) в разрезе стрелок, входящих в операцию (1). Документы, извлекаемые из архива, помечаются звездочкой.
- 4. Итоговые документы изображаются внизу (1,2, 3). Если в результате выполнения операции некоторые документы остались у исполнителя или направлены в архив, то они изображаются прямоугольниками справа под осевой линией (4).
Рис. 2.14. Структура организационной операции
Символы в графическом изображении организационной операции описываются в таблице, в которой указываются: порядковый номер операции, ее наименование, перечень входящих и исходящих документов, исполнитель. В последней графе дается примечание.
Далее организационные операции сшиваются в организационные процедуры (рис. 2.15).
Для их соединения важно знать последовательность их выполнения по управленческой цепочке, затраты времени на выполнение каждой операции и занятость их исполнителей. Проектирование организационных процедур целесообразно осуществлять на нормативной основе.
Для получения укрупненной процессной структуры организационные процедуры следует распределить по организационным стадиям. С этой целью выстраиваются функциональные схемы принятия управленческих решений (рис. 2.16).
Рассмотрим правила построения функциональной схемы организационной стадии процесса принятия управленческого решения в подразделении. Элементом такой схемы является организационная процедура (ОП). Построение схемы начинается с нанесения осевых линий. Они образуют уровни управления подразделением.
Число осевых линий в схеме равно числу наименований должностей данного подразделения. Затем на линиях располагают все организационные процедуры стадии. Они изображаются прямоугольниками. Взаимосвязи между ними указывают стрелками. Стрелками изображают также потоки входящей и исходящей документации.
Рис. 2.15. Структура организационной процедуры «Разработка бизнес-плана»
Такие схемы используются не только для выделения организационных стадий в управленческом процессе, но также и для выявления взаимосвязей управленческих решений, знание которых необходимо на стадии управленческого процесса «Выдача управляющих воздействий и команд», когда все решения увязываются по срокам, ресурсам и стоимости. Кроме того, эти схемы могут широко применяться в исследовании. Из них можно узнать, кто и как готовит и утверждает управленческие решения и необходимые к ним документы, видны уровни их подготовки и этапы согласования. Можно оценивать степень загруженности каждого специалиста и руководителя и уточнять перечень их обязанностей.
Системы управления являются самоорганизуемыми, что проявляется в их способности видоизменять или восстанавливать собственные структуры в ходе управленческого процесса, приспосабливаясь к условиям окружающей среды. Поэтому процессная структура системы управления позволяет контролировать выполнение принципа саморегулирования в управлении, поддерживающего равновесное состояние системы.
Рис. 2.16. Функциональная схема стадии процесса принятия управленческого решения в подразделении
- [1] стадия обобщения всей поступающей информации и ее преобразования в управленческие решения с учетом установленных целей и критериев (4). На этой организационной стадиивсе поступившие сведения подвергаются классификации, верификации, конфигурации и анализу. На их основе могутпроводиться диагностические обследования, составляться мониторинговые рейтинги, разрабатываться прогнозы, планы и т.д.; • на стадии разработки управленческих решений (5) предполагается построение множества альтернатив и обоснование выборанаилучшего решения из возможных согласно установленномукритерию и с учетом имеющихся у предприятия ограничений.
- [2] стадия выдачи управляющих воздействий и команд из блока«Управляющий субъект» (6), на которой все управленческиерешения формулируются. Затем определяется момент воспроизведения каждого управленческого решения, т.е. выдачиуправляющего воздействия. С этой целью могут разрабатываться сетевые графики, где все управленческие решенияувязываются по срокам, ресурсам и исполнителям. Составляются матрицы ответственности и графики выполнениярешений. Издаются приказы и доводятся до сведения ответственных лиц; • стадия контроля принятых управленческих решений и их корректировки в случае необходимости (7). Процесс разработки и
Источник: studref.com
1.2. Процессная модель предприятия
Переход на международный стандарт качества ИСО 9002 предполагает создание и ведение процессной модели предприятия. Такая модель формируется в результате проведения предпроектных исследовательских работ и представляет собой описание предприятия как целостной системы со всеми взаимосвязанными в ней бизнес-процессами, структурными подразделениями, производственными и управленческими функциями.
Процессная модель предприятия – это состав бизнес-процессов, закрепленных за структурными подразделениями, обеспечивающих жизненный цикл ресурсов предприятия, устав предприятия, положения о структурных подразделениях и должностные инструкции. Процессная модель предприятия включает в себя множество бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица иерархической организационной структуры предприятия.
Под бизнес-процессом понимается совокупность различных видов деятельности, которые создают результат, имеющий ценность для потребителя, клиента или заказчика. Встает вопрос о дифференцировании ресурсов и закрепленных за ними дифференцированных производственных процессов для конкретного предприятия, а также закрепления за структурными подразделениями предприятия бизнес-процессов и основных функций в разрезе каждого бизнес-процесса.
Решение данного вопроса позволяет во взаимной увязке определить основные производственные и управленческие функции в разрезе всех ресурсов и структурных подразделений предприятия. Эти функции должны отражать замкнутость контура управления по каждому бизнес-процессу.
Проектирование процессной модели предприятия предполагает разработку матрицы жизненного цикла дифференцированных ресурсов предприятия и матрицу закрепления дифференцированных бизнес-процессов за структурными подразделениями. Матрица жизненного цикла дифференцированных ресурсов предприятия отражает, собственно, стадии, которые проходят ресурсы предприятия в течение своего жизненного цикла. Матрица закрепления дифференцированных бизнес-процессов за структурными подразделениями формируется предварительно на основании матрицы жизненного цикла дифференцированных ресурсов предприятия и существующей организационной структуры. Матрица должна быть построена по следующим правилам: – любая функция должна выполняться только одним структурным подразделением, то есть не должно быть дублирования функций; – каждая функция должна быть закреплена за структурным подразделением, то есть не должно быть «повисших» функций. На основании матрицы закрепления бизнес-процессов за структурными подразделениями формируются заготовки таблиц производственных и управленческих функций в разрезе ресурсов по каждому структурному подразделению (форма ПМ1).
1.3. Построение моделей деятельности предприятия
По результатам проведенного предпроектного обследования и разработанной системы классификации и кодирования построить системный проект, задающий модель вида «как есть» деятельности предприятия. Поскольку в учебном курсе рассматривается гипотетическое предприятие, системный проект предлагается ограничить двумя составляющими: – мнемосхемой, описывающий один или несколько бизнес-процессов, во взаимосвязи протекающих на рассматриваемом предприятии. – функциональной модели, описывающей последовательность действий при выполнении бизнес-процессов. Событийная модель должна быть представлена на уровне мнемосхемы – последовательность сменяющих друг друга состояний (или ситуаций) задается порядковыми номерами, характеризующими как сами действия, так и документы или иные объекты, которые в них участвуют. Информационная модель также должна быть задана на уровне мнемосхемы, на которой должны быть показаны все объекты и субъекты рассматриваемых бизнес-процессов. Для построения моделей может быть использована любая известная методология проектирования (объектная, структурная) и соответственно любые инструментальные средства.
Источник: studfile.net
Процессно-ориентированная структура управления предприятием
В настоящее время предприятия функционируют в постоянно изменяющихся нестабильных условиях. Для того чтобы быстро и адекватно реагировать на изменения внутренней и внешней среды, повысить устойчивость и адаптационную способность в удовлетворении потребительского спроса, обеспечить высокое качество выпускаемой продукции (услуг), предприятиям следует целенаправленно и планомерно проводить организационные изменения. Это касается и формирования соответствующих организационных структур управления.
Организационная структура управления – это целостная совокупность относительно самостоятельных элементов, реализующих закрепленные за ними функции управления, наделенные необходимой компетенцией, находящиеся в определенных формально установленных и неформальных связях для обеспечения достижения целей управления.
При этом наиболее эффективным подходом к усовершенствованию организационной структуры является использование процессно-ориентированного управления, характеризующееся динамичностью, гибкостью и более всего соответствуют сложившейся рыночной конъюнктуре.
В настоящее время многие российские предприятия имеют функциональную структуру управления. Такая организация управления базируется на принципе специализации организационных подструктур по функциональным признакам (однородным видам деятельности) и принципе последовательного выполнения трудовых операций, т.е. трудовая задача делится на отдельные операции (задания, этапы), и каждый сотрудник специализируется на выполнении одной операции, отдельной функции управления (рис. 1.3).
Наиболее эффективно такие структуры управления используются на предприятиях, реализующих длительные и сложные инновационные проекты, в однопродуктовых предприятиях, средних узкоспециализированных предприятиях, а также научно-исследовательских и проектно-конструкторских организациях.
Функционально-ориентированная структура управления имеет преимущества и недостатки, которые показаны в табл. 1.4.
Исходя из данных таблицы, следует сделать вывод о том, что недостатки функционально-ориентированной системы управления приводят к противоречиям между функциональными подразделениями и процессами организации (рис. 1.4), к неспособности организации оперативно и адекватно реагировать на изменение рыночной ситуации, появление новых возможностей и угроз.
Процессная технология управления нацелена на устранение тех недостатков функционального-иерархического подхода, которые не позволяют ему решить задачу повышения эффективности.
Процессно-ориентированная система управления предполагает, что каждой организацией необходимо управлять как совокупностью взаимосвязанных и взаимодействующих бизнес-процессов.
Каждый сотрудник обеспечивает жизнедеятельность конкретных процессов, непосредственно участвуя в них. Обязанности, область ответственности, критерии успешной деятельности для сотрудников сформулированы рамках конкретного процесса.
Горизонтальная связь между структурными единицами значительно сильнее, чем в функционально-ориентированной системе, а вертикальная связь ослабевает. Сотрудник отвечает не только за те функции, которые на него возложило руководство, но и за бизнес-процесс в целом.
При процессно-ориентированной системе обеспечивается согласованность результатов действий в рамках конкретных процессов, в то время как функциональный подход характеризуется противоречиями в действиях и интересах подразделений организации, что снижает эффективность процессов (рис. 1.5).
Внедрение процессно-ориентированной системы управления организацией предполагает комплекс действий по определению ее бизнес-процессов, описанию их структуры, установке показателей их эффективности, а также определению процедур управления процессами.
Внутреннее построение и оценку процессноориентированной системы управления необходимо рассматривать как формирование системы бизнес-процессов.
Процессно-ориентированный подход позволяет минимизировать время выполнения процесса при одновременном повышении качества выполняемых работ, что осуществляется за счет исключения операций, которые не влияют на конечный результат.
Также реализация процессноориентированного подхода к управлению в организациях дает возможность использовать систему показателей и оценки эффективности управления как на каждом этапе производственной (управленческой) цепочки, так и оценки эффективности выполнения функций с точки зрения эффективности процесса в целом. В табл. 1.5 показаны преимущества и недостатки процессно-ориентированной структуры управления.
Преимущества процессно-ориентированной структуры управления заключаются в том, что ускоряется время реакции организации на изменения внешней среды за счет исключения из процесса тех действий, которые не влияют на конечный результат, не создают или не добавляют ценность. Так же она нацеливает сотрудников на итоговый результат и позволяет произвести сокращение затрат, которые связаны с дублированием функций, а также минимизировать те затраты, которые не являются ключевыми при достижении результата.
Таким образом, процессно-ориентированная структура управления позволяет организовать деятельность, которая была бы нацелена на постоянное улучшение качества конечного продукта (услуги), снижение совокупных затрат и удовлетворение клиента. Именно процессноориентированный подход дает возможность учесть такие аспекты бизнеса как ориентация на конечный результат, заинтересованность каждого исполнителя в повышении его качества.
Организация не сможет управлять процессами, если они не определены и не описаны, также, она не будет способна совершенствовать свои процессы, если они не измеряются и не контролируются.
Модель жизненного цикла процессно-ориентированной организации позволяет оценить текущий уровень зрелости бизнес-процессов в организации, и помогает разрабатывать мероприятия по внедрению и совершенствованию процессного управления в организации, т.е. перехода на новый этап жизненного цикла организации.
В табл. 1.6 показаны уровни зрелости процессно-ориентированной организации.
На начальном этапе процесс является достаточно неопределенным, не имеющим четкой функциональной структуры. Отдельные процедуры процесса игнорируются, в связи с чем, ход его реализации часто является форсированным. Отсутствует четкое распределение ролей и регламентированных результатов. То, что результат процесса достигается, во многом обусловлено добросовестностью руководства и отдельных исполнителей.
Интуитивно управляемый этап отличается применением существующего опыта реализации аналогичных процессов на практике. Начинает выстраиваться логическая структура процесса. На определенном уровне процесс сформирован и задокументирован, все текущие процедуры в рамках компании зафиксированы и интегрированы между собой.
Начиная с этого этапа процесс становится окончательно сформировавшимся логически. На управляемом этапе устанавливаются критерии (показатели) эффективности бизнес-процесса через определение конкретного конечного результата. Процесс становится менее ресурсоемким. Определяются алгоритмы сбора и анализа достигнутых результатов процесса. Все эти изменения позволяют достичь нужного уровня управляемости, измеримости, и контролируемости процесса.
Переход на пятый этап позволяет обеспечить высокую эффективность реализуемого процесса путем корректировки существующих регламентов, внедрения новых методик, оптимизирующих процесс.
Уровень зрелости компании определяет возможный уровень зрелости ее процессов. Компания низкого уровня зрелости просто не готова для процессов более высокого уровня. Компании необходимо достичь соответствующего уровня компетенций в каждом из оцениваемых параметров для доведения своих бизнес-процессов до соответствующего уровня зрелости. Различный уровень зрелости отдельных показателей показывает, в какой области требуется проведение корректирующих мероприятий.
Только при условии прохождения через все этапы жизненного цикла процессно-ориентированной организации можно прогнозировать сокращение затрат ресурсов компании на его реализацию и достичь ключевых параметров эффективности бизнес-процесса.
Статьи по теме
- Бережливое производство
- Бенчмаркинг бизнес-процессов
- Реинжиниринг бизнес-процессов
- Методы моделирования бизнес-процессов
- Способы описания и технологии моделирования бизнес-процессов
- Основы моделирования бизнес-процессов
- Классификация бизнес-процессов
- Компоненты бизнес-процессов
- Сущность и основные характеристики бизнес-процесса
Источник: student-servis.ru