Бизнес процессы бюджетирования пример

Деятельность процессов по бюджетированию направлена на оптимизацию расходов и увеличение прибыли. В любой деятельности бюджетирование является важной частью финансовой управленческой деятельности. Главная его задача заключается в согласованности работ по бюджетам организации.

Автоматизация бюджетирования значительно облегчит эти процессы. Осуществляется этот процесс с помощью специальных программ и в последствии облегчают планирование и управление бизнесом.

В результате автоматизации автоматизированная система бюджетирования (АСБ) позволит вам консолидировать все бюджеты компании в одном месте. Кроме бюджетов программные продукты содержат функционал для проведения операций с большим объемом информации, для одновременной работы нескольких сотрудников и для передачи данных их одного блока учета в другой.

Ведение бюджетирования компании

Самым распространенным способом ведения бюджетов безусловно можно назвать Microsoft Excel. Его функционал прост, понятен и вполне способен автоматизировать часть процессов по бюджетированию. Программа позволяет заводить бухгалтерские проводки, получать расчеты, строить прогнозы. Одним из преимуществ можно назвать возможность вводить данные напрямую из текстовых файлов или других информационных систем, которые применяются на предприятии.

Бизнес-процессы в бюджетировании

Но при большом количестве достоинств Microsoft Excel имеет и ряд минусов в своей работе:

Программа позволяет работать с одним файлом лишь одному сотруднику.
Для каждого вида бюджета требуется создавать новый файл. Это часто приводит к путанице или перегрузке серверов.
Человеческий фактор приводит к большому количеству ошибок и несоответствий, т.к. все данные приходится вносить вручную.
Отсутствует защитная функция от исправлений ошибок. Исправить документ может любой пользователь.
Низкая производительность не позволяет работать с большим массивом данных.

Главными преимуществами этого решения остается ее удобство и невысокая стоимость. Поэтому Microsoft Excel так популярен. Для маленьких организаций это вполне подходящий инструмент для работы с бюджетированием. Но более крупным компаниям она не подойдет. Для выполнения сложных и многочисленных задач потребуется специализированная программа.

Далее мы разберемся, в какой момент пора задуматься об автоматизации бюджетировании и перейти на более сложную систему. Причин для внедрения автоматизированной системы множество, но мы рассмотрим некоторые из них:

Прибыль компании становится меньше запланированной, при этом выручка остается на том же уровне. Автоматизация бюджетирования позволит отслеживать факторы, влияющие на прибыль.
Кассовые разрывы возникают все чаще. Благодаря комплексному планированию ресурсов предприятия и системе прогнозных отчетов, руководитель заранее будет знать, где может возникнуть кассовый разрыв и куда нужно приложить усилия, чтобы его избежать.
Возникают сложности при переформатировании отчетов из информационных систем в управленский вид. После автоматизации вы сможете получать данные в любом разрезе, какой будет вам удобен.
Нет понимание об эффективности работы. Вы не знаете, что лучше: планомерно развиваться или привлечь заемный капитал для агрессивного расширения. Расчет БДР в нескольких сценариях позволяет понять, как эффективнее использовать капитал. Система коэффициентов ROA и ROE позволит прозрачно управлять объемами привлекаемых заемных средств.
Большое количество остатков на складах замораживают крупные финансовые ресурсы. Расчет бюджетов позволяет учитывать сезонность. Это позволит снизить запасы, оставляя их на достаточно необходимом уровне. Таким образом финансовые ресурсы освободятся.
Не хватает данных для принятия решений по отсрочке для покупателей или поставщиков. Расчет БДР в разных сценариях рассрочек с учетом стоимости привлечённых средств для покрытия рассрочки покупателям позволит оценить эффективность использования дебиторской и кредиторской задолженности

Как происходит автоматизация бюджетирования?

В среднем процесс автоматизации процессов по бюджетированию занимает около трех месяцев и делится на несколько этапов. Рассмотрим их по порядку.

Этап 1. Аудит текущих бизнес-процессов

Проводится с целью получения полного отчета с предложениями по улучшению системы бюджетирования. Это позволяет выявить узкие места в текущей деятельности и продемонстрирует возможности, которые получит предприятие в результате автоматизации.

Этап 2. Согласование предложений

На этом этапе производится презентация результатов первого этапа и согласовываются все предложенные варианты для дальнейшего развития будущей модели бюджетирования в рамках функционала выбранной информационной системы.

Этап 3. Разработка плана автоматизации и подготовка альбома бюджетных форм

По прошествии двух первых этапов создается план перехода на новую модель бюджетирования с описанием результатов, которые получит предприятие по итогам каждого этапа автоматизации.

Этап 4. Настройка бюджетов и контрольных форм в информационной системе

Разработанные на предыдущем этапе показатели для контроля план-факта деятельности предприятия разработаны оформляются в виде экранных форм в системе.

Этап 5. Настройка бюджетного процесса и обучение пользователей

В завершении производится настройка механизма ввода бюджетов, контроля бюджетного процесса и получения необходимой информации. После чего можно обучать пользователей работе с новой бюджетной системой.

Автоматизация бюджетирования с помощью БИТ.Финанс

Выбор программного обеспечения – важный этап на пути к автоматизации бюджетирования. При выборе важно учесть огромное количество факторов. В первую очередь вы должны понимать, что ваш коллектив готов к нововведениям. Необходимо донести до сотрудников, что информационная система – это инструмент, которое поможет облегчить работу и разгрузить его.

Руководитель в конечном итоге должен иметь четкое понимание, достаточно ли для компании установленной комплексной системы автоматизации, или необходимо внедрять также отдельные ее модули, обязательно встанет перед руководителем.

Прежде чем начать выбирать систему бюджетированию нужно убедиться, что компания прошла этап проектирования. Это значит, что вам должно быть известно точно, что конкретно должна в себя включать данная программа. Если деятельность компании не является стандартной, она подвижна и может менять направления, то и автоматизация бюджетирования должна строиться на основании такой же гибкой и модифицированной программы. Значит, встает выбор перед специализированной программой для бюджетирования и комплексным программным обеспечением.

Основные критерии, которым должна отвечать программа для автоматизации бюджетирования:

формирование любых видов бюджета в короткие сроки;
создание общей системы платежей в компаниях, имеющих сложную структуру;
постоянный план-фактный анализ деятельности компании;
автоматическое контролирование всех расходов и платежей компании, с учетом лимитирования;
контроль над сроками исполнения документов, а также за правильностью их согласования и подписания.

Далее мы более подробно рассмотрим автоматизацию бюджетирования на примере информационной системы БИТ.Финанс.

Информационная система БИТ.Финанс разработана для работы с бюджетированием. Программа позволяет финансовое положение компании, повышает обоснованность принимаемых решений, и в конечном итоге влияет на успех Вашего Бизнеса.

Настройка бюджетных моделей
Бюджетное планирование
Планирование зависимых статей оборотов
Распределение бюджета
Планирование и контроль затрат
Ведение бюджетирование в разрезе организаций
Формирование произвольных отчетов

БИТ.ФИНАНС

Автоматизация бюджетирования предприятия

Минимизация кассового разрыва;
Контроль бюджета вашей организации (БДДС, БДР, ББЛ);
План-фактный анализ по всем видам бюджетов;
Автоматизация контроля платежей по бюджетам.

Что дает автоматизация бюджетирования с БИТ.Финанс?

Формирует сценарии планирования, прогнозирования (финансового состояния, ресурсов, доходов и затрат)

В системе БИТ.Финанс для формирования разных вариантов бюджетов используется справочник «Сценарии бюджетирования». Он позволяет хранить в системе бюджеты с разной периодичностью планирования, а также несколько версий одного и того же бюджета на один период (оптимистический, пессимистический и т.п.)

Формирует мультивалютные бюджеты

Подсистема «Бюджетирование» в БИТ.Финанс отражает все операции в четырех валютах:

валюте регламентированного учета;
валюте управленческого учета;
валюте сценария;
валюте документа (валюте операции).

В отчетах можно выводить валюту, в которой вносились данные и сумму в валюте документа. Это позволяет формировать мультивалютные бюджеты, выбирая в каждом документе свою валюту ввода плановых данных. При использовании прогнозных курсов сценария в документе происходит пересчет в валюту регламентированного учета и другие используемые валюты согласно прогнозным курсам.

Формирование корректировки и актуализация бюджета

Документы «Корректировка бюджета» и «Актуализация бюджета» позволяют внести изменения, с целью исправления ошибки и с целью актуализации после получения фактических данных.

БИТ.Финанс позволяет вести гибкую аналитическую отчетность

Гибкие, наглядные отчеты позволяют анализировать данные во всех имеющихся разрезах с детализацией сведений до уровня первичной документации. В отчетах можно произвольно группировать строки и колонки, менять настройки в пользовательском режиме, расшифровывать данные по любой аналитике, реквизитам справочников, регистратору, произвольные отборы и сортировка.

Какие задачи выполняет БИТ.Финанс?

С помощью информационной системы БИТ.Финанс организация сможет решать следующие задачи:

формирование всех видов бюджетов: функциональных, операционных, вспомогательных, мастер-бюджетов;
планирование по бизнес-драйверам;
планирование от достигнутого;
многосценарное планирование;
использование до 17 аналитических разрезов;
распределение ответственности за финансовые показатели;
контроль и управление процессом подготовки бюджетов и управленческой отчетности;
инструменты для сопоставления аналитик регламентированного и управленческого учета;
инструменты для оперативного сбора фактических данных;
инструменты для загрузки данных из внешних систем;
подготовка данных для оценки эффективности деятельности ЦФО различных уровней.

В системе реализован механизм бизнес-процессов, который позволяет «переложить» на информационную систему регламент бюджетирования любой компании или холдинга — от ввода плановых данных до формирования консолидированной отчетности.

Плюсы внедрения автоматизации бюджетирования

Практически каждая информационная система автоматизации бюджетирования легко интегрируется с другими системами для ведения учета в вашей организации. Автоматизация бюджетирования не требует изменения кода программы – это безусловно облегчает и ускоряет процесс ее внедрения.

Процесс автоматизации управленческого учета и бюджетирования осуществляется путем гибких настроек системы. В этом случае автоматизация системы бюджетирования на предприятии позволяет вам получить модель бюджетного управления, ориентированную именно на ваш бизнес. Такая автоматизация бюджетирования проводится в соответствии с потребностями именно вашей компании.

Благодаря грамотно настроенной схеме вы легко сможете:

Собирать и анализировать данные мастер-бюджетов (БДДС, БДР, ББЛ) предприятий;
Получать фактические данных по бюджетам;
Повысить качество контроля за исполнением бюджетов;
Формировать отчетность, необходимую для анализа и принятия управленческих решений;
Интегрировать подразделения в общую информационную модель в качестве участников;
Снизить трудоемкость и сроков.

Преимущества автоматизированной системы бюджетирования:

Гибкость и умение учитывать большое количество данных.
Наглядная отчетность. Любую цифру можно детализировать до конкретных накладных и платежек.
Удобная настройка под специфику конкретного бизнеса.
Простой импорт данных из учетных систем.
Штат опытных консультантов, способных помочь построить управленческий учет.
Наличие готовых «кейсов» по постановке управленческого учета в Вашей отрасли.

Последствия внедрения автоматизации бюджетирования

Чтобы оценить, насколько эффективно прошло внедрение автоматизированной системы нужно создать модель бюджета на основании данных, которые использовались для создания бюджета традиционными методами (до внедрения). Составляя модель бюджета в программе, вы сможете оценить все ее преимущества, в сравнении с тем, как вы делали это вручную.

Выявление в результате сравнения двух бюджетов точных соответствий данных, а также расхождений в пользу использования автоматизированной системы повышают доверие к бюджетным данным, полученных автоматизированным способом и делают переход к автоматизированной модели бюджета безболезненным для специалистов всех управленческих уровней.

Стоит отметить, среди прочих преимуществ информационная система БИТ.Финанс имеет уникальную возможность интеграции с мессенджером Telegram. Эта функция анонсирована разработчиками не так давно, но уже успела зарекомендовать себя как удобную и полезную фишку. Вся актуальная информация по компании теперь доступна из любой точки планеты.

Реализацию взаимодействия БИТ.Финанс с ботами Telegram можно разделить на несколько категорий:

Отправка оповещений из системы в Telegram, без обратной связи;
Получение данных из системы в боте Telegram по запросу пользователя;
Визирование из бота Telegram;
Оповещения в Telegram по доступным визам без настройки подсистемы «Оповещения».

Хотите получать подобные статьи по четвергам?
Быть в курсе изменений в законодательстве?
Подпишитесь на рассылку

Нажатием кнопки я принимаю условия Оферты по использованию сайта и согласен с Политикой конфиденциальности

Источник: www.1cbit.ru

Бюджет производства

Бюджет производства имеет особое значение в системе бюджетирования предприятий выпускающих продукцию. Довольно часто такой бюджет еще называют производственной программой, которая включает в себя всю номенклатуру и временные рамки выпуска того или иного объема продукции.

Самое важное в бюджете производства – это информация об объемах, которые необходимо выпустить предприятию для ведения своей деятельности.

бюджет производства

Как показывает практика, для каждой современной организации бюджет производства должен быть ключевым документом для выстраивания стратегии управления предприятием. Важно, чтобы документ был согласован с более подробной производственной отчетностью. В противном случае, можно не достичь поставленных целей. В настоящее время все больше предприятий используют такого рода бюджет только в рамках планово-экономического отдела. Дело в том, что бухгалтера и директора предприятий склонны считать, что такого бюджета недостаточно для составления отчетности и будущих планов, по их мнению, он выступает лишь в роли части общей управленческой отечности предприятия.

К сожалению, использование подхода, описанного выше, негативно влияет на уровень эффективности организации. Так как в данном случае система бюджетирования существует в отрыве от реального управления предприятием. А когда такая практика укоренится в рамках организации, то все сотрудники будут относиться к составлению бюджета, как к рутине, которая не требует большого внимания. А этого желательно избегать.

Важно понимать, что в процессе составления бюджета производства планово-экономический отдел (ПЭО) предприятия должен обязательно согласовывать его с профильным отделом. Правда, можно поручить составление такого бюджета самим производственникам, в таком случае, бюджет будет максимально обоснованным и будет требовать минимальных изменений. После составления, бюджет должен отправляться в ПЭО для согласования и утверждения.

В настоящее время в таком документе принято отражать ряд наиболее важных показателей:

Объем производимой продукции предприятием.
Степень загруженности всех имеющихся мощностей.
Коэффициент эксплуатации оборудования.
Процентный показатель незавершенного производства предприятия.
Объем выполненных ремонтных работ.
Процент соответствия качества товара всем необходимым требованиям. Например, требованиям ГОСТ, ISO и так далее.
Уровень производительности труда. В данном случае речь идет о том, какое количество товара выпускает один сотрудник предприятия.

Стоит упомянуть, что подобный тип бюджета можно рассчитывать, как по целым продуктовым группам, так и по производственным линиям, на которых выпускается различные виды продукции предприятия.

Пример бюджета производства

В приведенном ниже примере модель бюджета представлена в простом виде, так как сам процесс имеет несложную структуру.

В данном примере помимо натуральных объемных показателей, может быть добавлено еще несколько финансово-экономических показателей (из списка приведенного выше), которые характеризуют эффективность производственного процесса. Часть из них может быть использована в схеме мотивации производственной дирекции.

В первой строке приводится информация о плановых продажах по видам продукции. Она соответствует первой строке бюджета продаж. Во второй строке отражаются плановые остатки на конец месяца. Их величина напрямую коррелирует от уровня продаж продукции в следующем месяце. В нашем примере для продукции №1 установлен норматив 0,3, для продукции 2 – 0,5, для продукции №3 – 0,7.

Так во втором месяце объем продаж продукции №1 составит 550 шт., тогда остатки на конец периода – 165 шт. (0,3×550). В третьей строке указываются остатки готовой продукции на начало месяца. Этот показатель соответствуетостаткам на конец периода предыдущего периода.

План выпуска продукции (ВП) определяется по формуле ВП = П + ОК – ОН, где П – объем продаж продукции, ОК – остатки на конец месяца, ОН – остатки на начало месяца. Например, объем выпуска детали №1 в третьем месяце составит 615 шт. (600+180-165). В пятой строке представлена информация о производственной мощности предприятия по видам продукции.

Как видно из таблицы для расчета объемов производства используется простое балансовое соотношение. Важно отметить, что в случае, если бы в модели учитывалось еще и незавершенное производство, то в данную формулу пришлось бы добавить остатки незавершенного производства на начало и конец периода.

Для вычисления запасов уже подготовленных к реализации товаров на конец периода в данной модели используются нормативы запаса продукции. В рассматриваемом примере норматив – это определенный процент от объемов продаж следующего периода.

Запасы готовой продукции на начало периода равны запасам готовой продукции на конец предыдущего периода. Правда, в таком случае, возникает проблема с расчетом запаса готовой продукции на начало первого периода. Аналогичная проблема возникает с планированием начальных остатков всех остальных финансово-экономических показателей, используемых в финансовой модели.
В заключении целесообразно отметить, что начальные остатки готовой продукции – это прогнозная величина, которая может быть получена с учетом плана производства, составленного на предыдущий год, а также с учетом фактического выполнения этого плана. Среднесрочный производственный бюджет составляется до конца текущего года, поэтому точные значения начальных остатков планируемого периода еще не будут известны.

Регламент бюджетирования производственного процесса

В настоящее время все чаще в организациях наблюдается следующая тенденция – сотрудники производственного отдела перегружены текущей работой и времени, да и сил на составление бюджета у них попросту не остается. К тому же они считают данный процесс бесполезной тратой своего времени. Поэтому становится все сложнее привлечь компетентных сотрудников к процессу составления бюджета собственного производства. Конечно же, рабочие, что стоят на производственных линиях не привлекаются к составлению документа, в данном случае речь идет об управленческом персонале среднего и высшего звена.

Для более глубокого понимания темы, целесообразно рассмотреть один поучительный пример.

Итак, на одном крупном предприятии начались проблемы производственного характера, но найти первопричину все никак не удавалось. Поэтому директору данного отдела поступил приказ о том, что он должен начать с малого и сравнить объем входящего сырья и объем готовой продукции. Сначала, может показаться, что такой метод ни к чему не приведет, но на самом деле это не так. По результатам проверки было обнаружено, что действительно, объемы сырья и продукции очень сильно рознятся. А значит проблема заключается именно в этом.

Часто причины возникают из-за конфликтов разных отделов организации. Самым ярким примером может служить конфликт коммерческого и производственного отдела. Как показывает анализ реальной практики, коммерческий отдел часто перекладывает вину за низкие объемы продаж на производственный отдел. По их мнению, они срывают все сроки производства, в связи с чем товар не реализуется в необходимые сроки, а значит предприятие теряет прибыль. Особенно это заметно при продаже сезонной продукции (летние средства для загара, зимние ботинки, зонты и так далее).

На такие нападки производственный отдел отвечает тем, что коммерческий отдел всегда резко меняет заказы, что и приводит к перебоям в производстве. Так как наладка оборудования под новый продукт требует времени.

Для решения таких спорных ситуаций целесообразно создавать центр финансовой ответственности. Именно он будет ответственен за распределение средств с учетом непредсказуемых факторов внешней и внутренней среды организации.

Не менее важно понимать, что для составления производственного бюджета необходимо привлекать специалистов, которые обладают необходимым уровнем квалификации в данном вопросе. Только в таком случае получится составить обоснованный, а главное гибкий бюджет, который позволит минимизировать риск возникновения внештатных ситуаций на предприятии.

Пример составления регламента бюджета производства

В первую очередь необходимо определить, какие функции будут выполняться в рамках этого вида бюджета. Ниже рассмотрим и проанализируем наиболее важные функции в процессе планирования:

Планирование объемов неизрасходованной продукции на начало отчетного периода.
Планирование объемов неизрасходованной продукции на конец отчетного периода.
Планирование будущих объемов производства предприятия.
Планирование с учетом различных внешних и внутренних факторов.
Согласование объемов производства со смежными отделами предприятия.
Корректировка в связи с требованиями планово-экономического отдела.
Утверждение плана, с возможностью его изменения под новые условия внешней и внутренней среды.

Далее целесообразно рассмотреть функции, которые считаются необходимыми в процессе контроля и анализа бюджета производства организации:

Анализ текущего объема производства по каждому наименованию товаров.
Анализ фантастического производства предприятия.
Контроль расходования финансовых средств на производстве.
Анализ общей отчетности.

Анализ модели бюджета производства

В настоящее время многие современные предприятия пренебрегают такой функцией менеджмента как планирование. Поэтому вопросами планирования производства практически никто не занимается.

На первый взгляд все кажется очень просто: сравнить план продаж с остатками и все. Но в реальности дела обстоят куда сложнее. Дело в том, что в таких планах не учитываются ограничения, появляющиеся в процессе производства продукции. Например, зачастую, срываются сроки производства, ломается оборудование, заказчики отказываются от товаров и так далее. Поэтому важно постоянно контролировать план производства, и вносить коррективы по мере необходимости.

В связи со всем перечисленным выше, всегда необходимо учитывать, что уровень вариативности должна коррелироваться с объектом создания модели. В данном случае, в роли такого объекта выступает сам процесс производства. Исходя из этого, можно предположить, что модель бюджета не всегда должна быть многоуровневой, излишне вариативной и так далее. Если процесс производства в организации весьма прост, то и модель должна быть простой. В любом случае излишне сложная модель может привести к обратному эффекту, то есть из-за ее сложности эффективность работы предприятия снизится.

Важно понимать, что именно на основании модели составляется план будущих производственных расходов организации.

Источник: www.finoko.ru

Анализ бюджетирования на примере: как провести оценку системы и что влияет на ее эффективность

Бюджетирование может вывести компанию на сверхрезультаты, а может и вовсе не работать на благо бизнеса. Чтобы понять, насколько успешно бюджетирование в компании — нужна диагностика всей системы. В статье разбирались с экспертами, когда и как проводится анализ системы бюджетирования, что оценивается при проверке и кто этим занимается в компании. А также по каким причинам система бюджетирования может быть неэффективной и как лучше выстроить бюджетный процесс на предприятии.

С чего начать анализ бюджетирования

Бюджетирование — это инструмент управленческого контроля и оценки финансовых результатов работы компании. Финансовый план помогает руководству увидеть, достигает ли компания своих целей, куда она идет и как управляет своими ресурсами. Каждый бюджет и показатель в этой системе должен работать на цели компании. Если бюджеты подписывают, чтобы просто положить в стопку, они не будут работать. Также бюджетирование не будет эффективным, если оно начинается не со стратегии управления предприятием, а сразу с планирования бюджетов.

Долгосрочное планирование — это общий прогноз деятельности предприятия на 3-5 лет, постановка показателей достижения стратегических целей, планирование инвестиций и источников их финансирования.
Краткосрочное планирование — детальный прогноз всех сфер деятельности предприятия на ближайший год, квартал, месяц и даже неделю, составленный в виде бюджетов.

Следовательно, управлять предприятием нужно так, чтобы сохраняя устойчивость одних показателей деятельности (производительности труда, торговой наценки и пр.), добиваться роста других показателей: объемов продаж, активов предприятия, прибыли.

Руководителям жизненно важно понимать, что относится к этим ключевым показателям. Какие их оптимальные и минимально допустимые значения на данном этапе деятельности компании. Какие ресурсы и когда понадобятся предприятию, чтобы предвидеть неблагоприятные ситуации, анализировать и упреждать возможные риски, добиваться эффективного использования привлеченных, заемных средств.

Для этого и существует бюджетирование — система комплексного, «сквозного» планирования, анализа и контроля деятельности предприятия, поставленная на регулярную основу”.

Чтобы система бюджетирования работала эффективно, ее построение нужно начинать не только с целей и задач бюджетного управления.

Но также важно определить:

систему сбалансированных показателей, по которым можно будет оценить результаты бюджетирования;
финансовую структуру и бюджетную модель;
ответственных за исполнение бюджетов в ЦФО (Центрах финансовой ответственности);
структуру бюджетов;
регламент процессов бюджетирования;
схемы мотивации исполнителей.

Если же изначально непонятно, какие задачи руководство компании собирается решать с помощью бюджетирования и на основании чего планируют принимать управленческие решения — система бюджетов будет малоэффективна или вовсе не сможет работать.

Когда нужен анализ системы бюджетирования

По каким причинам финансовое управление может давать сбой и когда необходим анализ всей системы бюджетирования?

— Анализ системы бюджетирования в компании проводится, если предприятие не достигает поставленных целей, — объясняет Надежда Розумеенко. — А данные в бюджетах не могут предоставить факторный анализ причин этого.

Во многих компаниях есть 2 распространенные проблемы в бюджетном управлении:

отсутствие связи между долгосрочным и краткосрочным планированием. При текущем планировании деятельности на ближайший год не учитываются долгосрочные цели компании, маркетинговые исследования рынка. Прогноз делается только на основании статистических данных прошлых периодов и на ничем не обоснованных эмоциях сотрудников.
отсутствие бюджетирования по количественным показателям деятельности — когда бюджеты строятся только по денежным показателям. Отсюда в бюджетах может присутствовать недостаточная обоснованность прогнозных денежных сумм, и недостаточная взаимосвязь с маркетинговыми и производственными планами предприятия.

Чтобы не допустить этого, к бюджетному управлению необходимо подходить системно.

Бюджетирование не должно быть зоной ответственности только финансового руководителя, так как это — связующий процесс взаимодействия всех ключевых сотрудников и руководителей ЦФО компании. Финансовый руководитель, кроме разработки бюджета своего финансового департамента, должен выступать координатором процесса и интегратором всех бюджетов в сводный бюджет компании.

По словам эксперта, для практического внедрения системы бюджетирования на предприятии также необходимы такие обязательные компоненты, как методология, учетные системы, организационно-финансовая структура и программное обеспечение.

Что еще необходимо учесть при построении бюджетирования, чтобы оно было эффективным — разбирали в статье «Бюджетирование на предприятии: что включает и как организовать».

Александр Сандульский
руководитель проекта Финоко

“Как показывает наш опыт, компании задумываются об анализе системы бюджетирования, когда она начинает давать сбои. Под анализом мы понимаем изучение процессов, каким образом бюджет готовится и как контролируется его выполнение.

Главный метод анализа системы бюджетирования — это аудит, подразумевающий сравнение установленных регламентов, в частности, положения о бюджетировании, с реальными действиями людей. Сплошь и рядом встречается ситуация, когда регламенты лежат «мертвым грузом», а компании ставят перед собой совершенно нежизнеспособные планы. При этом, ошибки, как правило, исправляются в пожарном порядке — вот здесь и сейчас нас беспокоит конкретный документ или статья расходов. И подход такой: давайте мы это приведем в порядок, а потом, может быть, подумаем над первопричинами возникновения проблемы.

Аудит системы бюджетирования состоит из двух компонентов.

1. Работа с документами — анализ положений о бюджетировании, финансовой структуре, бизнес-процессов и пр.
2. Глубинные интервью с людьми, которые занимаются формированием бюджетов.

В итоге — либо приводим в соответствие регламентам действия сотрудников, либо даем рекомендации по приведению положений в соответствие с реалиями.

Оценки эффективности бюджета бывают количественными и качественными. И более важные тут качественные оценки, они не измеряются конкретными цифрами. Из количественных можно отметить разве что скорость — бюджет до пятого числа, следующего за отчетным периодом.

Конечно, можно анализировать и отклонение бюджета от бухгалтерского учета. Однако понять это можно только с задержкой в несколько месяцев. В этом случае отчет о подобных отклонениях рискует стать своего рода свидетельством о смерти компании, когда уже невозможно что-то сделать с этими отклонениями”.

Анализ бюджетирования на примере торговой организации

При диагностике системы бюджетирования обычно рассчитывают эффективность разработанных бюджетов, успешность их выполнения и затраты на их разработку. Оценивают качество информации, используемой при составлении бюджетов, а также обоснованность и реалистичность бюджетных показателей.

Посмотрим на примере, как может выглядеть анализ бюджетирования в торговой компании, где ведут 2 группы бюджетов: финансовый и операционный.

Продиагностировать такую систему бюджетирования можно по двум направления:

1. эффективность разработанных бюджетов — тут необходимо проанализировать, насколько успешно будет работать компания при достижении запланированных показателей;
2. анализ организации процесса бюджетирования — оценить, насколько целесообразна разработка бюджетов на предприятии.

Вначале нужно рассчитать эффективность отдельно каждой группы бюджетов:

операционный бюджет — по показателям рентабельности финансовых планов продаж, закупок, административных расходов и пр.;
финансовый бюджет — на основе показателей прибыльности, коммерческой рентабельности, оборачиваемости денежных средств, финансовой устойчивости, ликвидности, и т.д..

Показателями эффективности бюджетирования в торговой организации может быть прибыльность товарооборота, денежных средств и капитала.

Чтобы рассчитать целесообразность самого процесса бюджетного управления, нужно посмотреть, сколько времени потратили сотрудники на бюджетирование и какую долю их заработная плата занимает в ФОТ (Фонде оплаты труда). А также сравнить отклонение фактических показателей от запланированных, чтобы понять насколько все эти затраты были оправданы.

Кто обычно занимается анализом системы бюджетирования в компании и какие решения принимаются по итогам такого анализа?

— Как правило, анализ системы проводит финансовый директор, — рассказывает Надежда Розумеенко. — Или может быть бюджетный контролер, если это крупная компания.

Анализ проводится на соответствие действующей системы бюджетирования установленным требованиям. По итогам анализа принимаются решения о возможной доработке структуры бюджетов, методики планирования показателей, учетной системы — например, введение новых аналитик для корректности проведения план-факт анализа. А также решается, что нужно изменить в финансовой структуре ЦФО, в зонах ответственности ключевых сотрудников и т.д.

Как правило, все изменения и улучшения вносятся в систему бюджетирования перед началом бюджетного процесса следующего периода. Оформляются внутренними распорядительными документами, с которыми должны быть ознакомлены все участники бюджетного процесса.

От чего зависит эффективность бюджетирования на предприятии

Успех бюджетирования зависит от поставленных целей перед системой, выбранной бюджетной модели и грамотно выстроенной финансовой структуры. А еще от слаженной работы менеджмента и мотивации персонала. Ведь составить бюджеты в планово-экономическом отделе — это полдела. То, как эти бюджеты примут в подразделениях к исполнению, играет не меньшую роль.

От чего еще зависит эффективность бюджетирования на предприятии и по каким причинам оно может не работать? Рассказывает Надежда Розумеенко:

MBA, CFO, финансовый консультант

“Эффективность системы бюджетирования зависит от наличия четко сформулированных и озвученных целей: стратегических и текущих.

От правильно построенной системы бюджетирования:

разработана ли правильная финансовая структура компании по ЦФО;
разработан и утвержден процесс бюджетирования по срокам и ответственным;
разработана система бюджетов ЦФО, методика планирования показателей;
разработаны бюджеты в нескольких сценариях: оптимистический, пессимистический, средне-реалистичный;
гибкость бюджетных моделей (быстрая перестройка при изменении ключевых показателей);
применяется ли план-факт анализ, факторный анализ отклонений, корректирующие меры по мере выполнения бюджета.

Эффективность бюджетирования также зависит от того, насколько информативна система управленческого учета. Она должна быть «зеркальной» — сопоставимой относительно системы бюджетов (какое место занимает бюджетирование в системе управленческого учета — можно почитать в статье «Бюджетирование в системе управленческого учета» — прим. ред.).

И от мотивации ключевых сотрудников и руководителей ЦФО на своевременную разработку бюджетов и выполнение плановых показателей.

Бюджетирование работает правильно, если компания достигает поставленных целей, оцифрованных в бюджетах, с возможными отклонениями в пределах статистических погрешностей.

По каким причинам система бюджетирования может быть неэффективной?

В условиях повышенной «турбулентности» и непредсказуемости бизнес-среды в обозримом будущем. Например, в связи с пандемией COVID-19 и в условиях неопределенности дальнейших путей и темпов развития экономик, по всему миру становится неактуальным долгосрочное планирование. Многие компании планируют деятельность только в краткосрочной перспективе.
Технология бюджетирования в ее классическом варианте может быть неэффективна в компаниях, в которых нет исторически накопленных статистических данных своей деятельности. Например, в стартапах, или при выходе компании в «голубые океаны».

“Есть три подхода к бюджетированию, — считает Павел Вешаев:

1. «Считайте сами»
Собственники дают задание, финансисты составляют бюджет. В итоге он получается удобным для сотрудников, но не для бизнеса. Показатели занижены, поэтому никаких сверхрезультатов компания при таком бюджетировании не достигнет.

2. «Я за вас посчитаю»
Собственник сам считает план и спускает его сверху. Показатели часто завышены, в них сотрудники не верят, а потому планы остаются просто на бумаге.

3. «Давайте вместе»
Руководство дает что-то вроде бюджетного послания, где говорит, сколько хочет заработать и каких объемов достичь. Детальные показатели для достижения и планы по выполнению предлагает считать на местах. Это оптимальный вариант для развития бизнеса, при котором и интересы собственника учитываются, и цели бизнеса будут выполняться, и сотрудники будут чувствовать себя вовлеченными в процесс.

Однако одного бюджета не достаточно. Рассчитав бюджет, рекомендую дальше поработать с финансовой моделью, чтобы посмотреть, как показатели текущего периода будут работать на будущее компании и к каким решениям могут привести.

Правильная система бюджетирования отвечает двум критериям:

ведет к целям бизнеса и собственника;
за счет выстраивания хорошей «управленки» позволяет четко понять, где бизнес находится сейчас.

Считаю, что бюджет должен быть выстроен не только по деньгам, но и по другим показателям — количество произведенной продукции, обслуженных клиентов и пр. То есть давать представление, сколько усилий нужно приложить, чтобы получить запланированный результат в деньгах. Это позволяет говорить с другими нефинансовыми подразделениями на одном языке, а бюджет перестает быть сухим и непонятным”.

«Эффективный бюджет дает честный ответ на вопрос собственников, как обстоят дела в компании на данный момент, — дополняет Александр Сандульский. — По моему мнению у бюджета есть две важнейшие характеристики — быстрота и точность. Если его получить с большим опозданием, то принимать управленческие решения на его основе будет уже поздно.

При этом бюджет должен быть с приемлемым уровнем точности. Не обязательно считать его до копейки, как в бухгалтерии. Ряд операций можно проигнорировать. Главное — чтобы бюджет давал адекватное представление о происходящем с бизнесом.

Уровень точности бюджета во многом зависит от размера компании. Мы иногда встречаемся с ситуацией, когда маленькое предприятие стремится поставить себе большую систему автоматизации с детальной аналитикой. Это большая ошибка. Все эти отчеты с огромным числом показателей не помогут принимать управленческие решения.

Впрочем бывает и обратная ситуация — слишком большой уровень обобщения также способен исказить картину происходящего в компании. Поэтому важную роль при анализе бюджетирования играет оптимизация статей доходов и расходов. Для компании среднего размера их должно быть не более десятка. Важно выделить те, которыми можно управлять.

Когда компания выходит на серьезный уровень, становится невозможно вести аналитику в электронных таблицах. Хорошо автоматизированное бюджетирование позволит прогнозировать выполнение бюджета до окончания отчетного периода. И избежать еще одной болезни, с которой сталкиваются многие компании — двойного ввода первичных данных. Когда сначала данные фиксируются в бухгалтерии, а затем дублируются в системе управленческого учета. Мало того, что это потеря времени, так еще и чревато ошибками, которые могут повлиять на качество бюджетирования”.

Анализ системы бюджетирования позволит грамотно организовать бюджетный процесс на предприятии, эффективно управлять ресурсами и даже пересмотреть стратегию бизнеса в целом. Проводить его стоит тогда, когда компания не достигает намеченных целей, и когда есть ключевые показатели для диагностики системы.

Неэффективным бюджетное управление может быть по многим причинам: от неверно выбранной модели бюджетирования, из-за непрофессионализма персонала или негибкой стратегии бизнеса. Поэтому при оценке системы бюджетирования берутся во внимание все факторы: как внутренняя готовность компании к бюджетированию, так и ее способность быстро адаптироваться к внешним обстоятельствам бизнес-среды.

Научитесь выстраивать бюджетный процесс и анализировать его эффективность, обучаясь по собственному графику, на тренинге «Практика бюджетирования в компании: от составления до контроля за исполнением».

Источник: finacademy.net