Я часто спрашиваю у руководителей компании, какие проблемы их привели к решению начать использовать процессный подход к управлению в деятельности компании, и очень часто одним из факторов, послуживших стартом для поиска новой системы управления является множество эскалаций, поступающих от менеджеров в функциональной системе управления.
На стыках взаимодействия подразделений часто возникают конфликты, которые требуют вмешательства вышестоящих руководителей. Кто-то вовремя не выполнил свою часть работ, где –то обнаружилась «бесхозная» функция, за которую никто не хочет брать ответственность, где –то сотрудник допустил ошибку, которая привела к серьёзным финансовым потерям. Все эти вопросы выходили на уровень генерального директора, который вынужден тратить свое драгоценное время на «стыковку» разных мнений руководителей функциональных подразделений на разнообразных совещаниях, затрачивая огромное количество усилий на незначительные вопросы, которые вполне могли бы быть решены на операционном уровне. В данном случае процессный подход позволяет делегировать полномочия и ответственность генерального директора через выделение ключевых бизнес-процессов и четкое распределение ответственности за бизнес-процессы между заместителями генерального директора и руководителями подразделений.
Как вовлечь топ-менеджмент в работу над бизнес-процессами
Процессный подход — пример из практики:
В одной из компаний вопрос делегирования полномочий особо остро встал при отходе основателя компании от управления. И если раньше основатель компании принимал решения по большинству возникающих вопросов, то после продажи компании наемный менеджер, пришедший на его смену, поставил задачу делегировать полномочия и ответственность на нижние уровни управления, определяя процессы и их владельцев. В результате проекта была сформирована карта процессов верхнего уровня на основании которой были распределены полномочия и ответственность между ключевыми менеджерами компании.
Серьёзной мотивацией для внедрения процессного подхода является отсутствие у компании клиенто-ориентированности, например, многие компании понимают, что подразделения продаж, существующие у них политически намного «слабее», чем производственные подразделения, что приводит к игнорированию интересов клиента, и главное к производству продуктов или услуг, которые не нужны рынку. И в этот момент, для разворота компании «лицом к клиенту» и возникает потребность во внедрении процессного подхода с одновременной передачей части полномочий внутри компании подразделениям, отвечающим за маркетинг и продажи. Подразделения маркетинга и продаж, отвечают перед клиентом, как за время реакции компании, например, написание коммерческого предложения, так и за качество предоставляемой услуги через управление претензиями и рекламациями. Еще одним процессом, который нужно «разворачивать» на рынок, является процесс разработки новых продуктов и услуг, и здесь опять ответственность и полномочия передаются подразделениям продаж, которые хорошо понимают ситуацию на рынке.
Как правильно мотивировать ТОП менеджеров? [Русский Менеджмент]
Процессный подход — пример из практики:
В качестве еще одного примера можно привести некоторых транспортных компаний, которые после выделения из российской транспортной монополии имели слабую клиенто-ориентированность. И именно поэтому многие из них, понимая свой недостаток, инициировали проекты внедрения элементов процессного подхода, как для оптимизации своих внутренних бизнес-процессов, так и для повышения удовлетворенности клиентов.
Даже в тех организациях, которые находятся в неконкурентной среде, у топ-менеджмента часто возникает необходимость внедрять отдельные элементы процессного подхода, например, многие компании создают описание бизнес-процессов для того, чтобы зафиксировать существующие алгоритмы взаимодействия сотрудников, наведя таким образом порядок в организации Именно поэтому в крупных структурах существуют специализированные подразделения, в задачи которых входит описание и регламентация бизнес-процессов «как-есть» для накопления знаний о существующих бизнес-процессах.
Процессный подход — пример из практики:
Существует множество примеров подразделений, отвечающих за моделирование бизнес-процессов в крупных компаниях, как правило, они занимаются созданием единой модели деятельности компании. Где-то сотрудники этого подразделения моделируют процессы, а где-то эта задача возложена на сотрудников бизнес-подразделений, тогда как аналитики отвечают за непротиворечивость модели и ее корректность. Некоторые компании используют серьёзные средства моделирования, такие как ARIS или Business Studio, другие создают модель с помощью инструментария MS Visio или даже табличных и текстовых документов. Но основной особенностью является то, что модели создаются для закрепления лучшего опыта, а не для оптимизации или автоматизации.
При этом нужно понимать, что для ресурсо-добывающих компаний куда важнее не клиенто-ориентированность, а возможность получения доступа к новым месторождениям и лояльность государства. Однако вопросы автоматизации бизнеса все равно приводят такие компании к необходимости понимания нюансов собственной деятельности, а, следовательно, к необходимости описания бизнес-процессов перед внедрением информационных систем. Но даже если руководитель компании пока не поддержал внедрение процессного подхода, все равно большинству российских компаний будет полезно описание бизнес-процессов, хотя бы для подготовки к их автоматизации.
Однако, далеко не у всех организаций получается перейти к процессному управлению с первой попытки. И если большинство компаний с легкостью начинают описание бизнес-процессов, то к совершенствованию бизнес-процессов и последующему внедрению процессов «как должно быть» в деятельность переходят не многие. В чем тут дело? Основная сложность внедрения процессного подхода в российских компаниях заключается в необходимости изменения существующих бизнес-процессов, а значит, в изменении привычного распределения полномочий и ответственности. А как мы помним с времен реформ Петра 1, россияне очень не любят что-то менять в своем жизненном укладе.
Именно поэтому нежелание руководителей и сотрудников изменять существующие правила бизнеса требуют жесткого организационного давления при внедрении процессного управления, а такое давление может обеспечить только безусловная поддержка проекта внедрения процессного управления со стороны высшего руководства компании и вовлеченность ключевых менеджеров в оптимизацию бизнес-процессов.
Без поддержки на верхнем уровне внедрение процессного подхода будет обречено на неудачу или может быть выполнено только в рамках одного или нескольких подразделений, руководители которых поддержат данную инициативу. При этом заинтересованность высшего руководства в процессном подходе зависит от того, насколько оно осознало необходимость совершенствования внутренней деятельности компании для сохранения и усиления своих конкурентных преимуществ.
Процессный подход — в качестве вывода:
Мотивация генерального директора на внедрение процессного подхода является ключевым и необходимым требованием для успеха проекта, иначе все внедрение процессного подхода превратится в «партизанщину», которая скорее всего не принесет эффекта.
Коптелов Андрей Константинович
Источник: koptelov.info
Сойти с пути: как топ-менеджеру успешно перейти из кризисной отрасли в растущую
Экономическая ситуация и сложности во многих сферах бизнеса подталкивают руководителей к переходу в новые для себя, но более стабильные отрасли. При этом часто такие переходы требуют переквалификации, умения адаптироваться к новым условиям, а иногда и вовсе невозможны. Кому доступен кросс-индустриальный переход, как упростить его и что поможет закрепиться на непривычном для себя рынке, в колонке для Forbes рассказывает партнер компании по подбору руководителей Kontakt InterSearch Russia Юлия Забазарных
В нестабильное время все больше топ-менеджеров задумываются о смене индустрии, причем чаще всего из-за стагнации и отсутствия перспектив в своей. Если до февраля 2022 года не больше 30% наших кандидатов рассматривали предложения из других индустрий, то сейчас цифра выросла до 50%.
Сильнее всего от санкций пострадала автомобильная промышленность, но и другие бизнесы, связанные с импортом технологий или продукции, испытывают негативное влияние кризиса. Управленцы из таких отраслей активно смотрят на новые, которые не так сильно или вовсе не пострадали от кризиса и санкций. Но осуществить переход удается не в каждую индустрию и не каждому управленцу. Как нивелировать риски?
Перейти нельзя остаться
Про ще всего управленцам дается переход в смежные отрасли, схожие с профильной по механике бизнес-процессов и специфике продукта. Так, например, сейчас я вижу, что в большинстве случаев топ-менеджеры успешно переходят из автомобильной промышленности в тяжелое машиностроение, из FMCG-сферы (товары повседневного спроса. — Forbes) — в агросектор, из авиации — в железнодорожные перевозки.
При этом некоторые компании готовы рассматривать управленцев и из несвязанных отраслей, но таких — меньшинство. По моим наблюдениям, не более 20% готовы приглашать на ключевые позиции топ-менеджеров, не имеющих опыта в отрасли. Наиболее открыты к этому игроки из сфер FMCG, услуг и розницы — они охотно рассматривают на руководящие должности управленцев из других индустрий. Есть и консервативные отрасли, компании в которых в наименьшей степени открыты для кросс-переходов топ-менеджеров. Как правило, это фармацевтика — из-за строгой зарегулированности, банковский сегмент — из-за специфики бизнес-процессов, IT — из-за требований инновационности, сложные производства — из-за необходимости понимания технологий.
Источник: www.forbes.ru
Тенденции в области управления бизнес-процессами
IDS Scheer представляет результаты аналитического исследования российского рынка управления бизнес-процессами: «ликбез по BPM в России проведен – безграмотными в этом отношении остаются лишь около 4% менеджеров».
Введение
Управленческая концепция, связанная с управлением бизнес-процессами — Business Process Management (BPM), появилась в середине 90-х годов. Цель BPM — улучшение и оптимизация основных бизнес-процессов компании. Вопрос «Управлять или не управлять бизнес-процессами?» уже не является предметом дискуссий. Однозначно «да».
Другое дело – «Как и с помощью каких технологий можно наиболее эффективно управлять бизнес-процессами?». Процессный подход к управлению можно считать общепринятым: многие компании, поддавшиеся несколько лет назад моде на BPM, теперь четко осознают необходимость управления бизнес-процессами и от их описания перешли к совершенствованию и автоматизации процессов.
Один из способов оценки компании с точки зрения уровня процессного управления — оценка зрелости ее бизнес-процессов. Уровень зрелости показывает, насколько операционная деятельность компании определена, управляема, контролируема и эффективна. Оценку процессной зрелости можно проводить по шкале, предложенной аналитической компанией Gartner:
0. Понимание неэффективности (Acnowledge Operations Inefficiency).
1. Знание процессов (Process Aware).
2. Внутрипроцессная автоматизация и контроль (Intraprocess Automation and Control).
3. Межпроцессная автоматизация и контроль (Interprocess Automation and Control).
4. Управление цепочкой добавленной стоимости (Enterprise Valuation Control).
5. Адаптивная структура бизнеса (Agile Business Structure).
В соответствии с этой шкалой большинство российских компаний сейчас находится на первом или втором уровне зрелости. Но активность компаний в области внедрения процессного подхода сильно зависит от отрасли. Так, банковский, энергетический и телекоммуникационный сектора уже активно используют элементы процессного управления, а также специализированные BPM-системы.
Источники
Цель данного исследования — выявить основные тенденции в управлении бизнес-процессами, в частности, в области описания бизнес-процессов, а также применения BPM-систем.
Исходными данными послужили:
- Аналитическое исследование Business Process Report 2007. Управление бизнес-процессами в Германии, Австрии и Швейцарии, проведенное компаниями IDS Scheer и PAC (Pierre Audoin Consultants).
- Анкетирование посетителей стенда компании IDS Scheer Россия и страны СНГ на конференции Docflow 2008.
- Анкетирование участников Форума ARIS, проведенного компанией IDS Scheer Россия и страны СНГ в конце 2007 года в Москве.
Данное исследование не претендует на полноту анализа рынка и статистическую верность результатов, его задача – обозначить основные тенденции на российском корпоративном рынке в области управления бизнес-процессами.
Общие выводы
- Европейские и российские компании демонстрируют явный тренд в сторону BPM.
- Использование BPM–систем и поддержка со стороны высшего руководства служат ключевыми факторами успешности внедрения процессного управления.
- Большинство российских компаний пока ограничиваются описанием бизнес-процессов, но очевиден и интерес к анализу, совершенствованию и реинжинирингу бизнес-процессов, который доминирует в Европе.
- Графическая форма описания бизнес-процессов используется большинством специалистов в этой области.
- Из средств создания графических моделей наиболее распространенным инструментом в России является MS Visio, тогда как для европейских компаний более характерно использование ARIS.
- Из специализированных средств описания бизнес-процессов безоговорочно лидирует инструментальная система ARIS Platform как в России, так и за рубежом.
- Описание бизнес-процессов в России в большинстве случаев проводится для подготовки к внедрению информационных систем, а также для регламентации и совершенствования процессов.
- Большинство российских компаний пока находятся на первом–втором уровне процессной зрелости, но переход к следующим уровням не за горами.
Тенденции европейского рынка BPM
В 2007 году IDS Scheer и PAC (Pierre Audoin Consultants) провели исследование немецко-говорящих компаний Европы (Германия, Австрия и Швейцария), которое показало, что управление бизнес-процессами является наиболее востребованной методологией управления. Концепцию BPM в той или иной форме использовали около 80% опрошенных компаний. Положительный тренд отмечен и в области использования специализированных средств управления бизнес-процессами. При этом респонденты подтверждали, что использование специализированных BPM-инструментов является фактором успеха при внедрении процессного управления. В 2007 году лишь 23% компаний не использовали BPM-инструменты, что на 20% меньше, чем в 2006 году.
В исследовании отмечено, что критичным фактором успешного перехода к процессному управлению служит поддержка высшего руководства. Еще эффективнее, когда топ- менеджеры, владельцы процессов и менеджеры по ИТ совместно работают над внедрением процессного управления.
Также была подтверждена стратегическая важность информационных технологий для реализации процессного управления, поскольку BPM объединяет как бизнес, так и ИТ. При этом управление бизнес-процессами тесно связано с внедрением сервисно-ориентированной архитектуры (Service Oriented Architecture, SOA). Приоритет управления бизнес-процессами в связи с реализацией SOA отметили почти 70% европейских компаний.
В качестве ключевых бизнес-процессов участники исследования отметили маркетинг, продажи, управление заказами на обслуживание, поддержку клиентов, разработку новых продуктов и производство. Меньшие приоритеты имеют процессы закупок, логистики, управления персоналом и контроллинга.
Особенность европейского рынка BPM состоит в том, что основной тренд направлен на анализ бизнес-процессов (65%), в то же время многих еще интересуют вопросы описания процессов (57%). При этом подавляющее большинство компаний планируют инвестировать ресурсы именно в анализ и описание бизнес-процессов.
Интерес к теме бизнес-аналитики (Business Intelligence, BI) тоже связан с анализом и совершенствованием бизнес-процессов, поскольку только средства BI могут обеспечить качественную аналитику, необходимую для процессной оптимизации.
Заметный интерес к управлению соответствиями (34%) связан с известными событиями в корпоративном мире, которые для большинства крупных международных компаний сделали актуальной задачу обеспечения соответствия требованиям законодательства разных стран. Наиболее жесткими считаются требования закона Sarbanes-Oxley (SOX), но имеется и множество других нормативных актов и стандартов — SOX, Basel II, Solvency II, Европейский акт 8th EU directive (euro-SOX), GwG, KonTraG, MaRisk, Corporate Governance, ISO Standards. Все они выдвигают весьма жесткие требования к корпоративному управлению, в том числе к управлению бизнес-процессами. В результате тема управления соответствием внешним требованиям превратилась в отдельную группу востребованных на рынке услуг (Compliance Management), в основе которых тоже лежит процессный подход.
Для повышения гибкости корпоративных информационных систем и скорости реагирования на меняющиеся требования бизнеса многие компании начинают использовать сервисно- ориентированную архитектуру – SOA. Инвестиции в SOA занимают четвертую позицию в приоритетах компаний (38%).
Если анализировать результаты от применения процессного подхода в управлении, то только 10% компаний считают, что пока не получили отдачи от процессного подхода. Более 40% заявляют, что полностью оправдали свои ожидания от BPM.
Чтобы перейти на процессное управление, необходимо определить объект управления, т.е. провести описание бизнес-процессов. Делать это с помощью бумаги и ручки — явный анахронизм, поэтому большинство компаний признает важность использования специализированных BPM-инструментов.
И хотя опрос выявил, что 23% компаний вообще не используют никаких средств описания бизнес-процессов, положительный тренд очевиден: в 2006 году таковых было 42%. При этом, отвечая на вопрос: «Вы используете инструмент для описания, моделирования и/или анализа бизнес-процессов?», треть респондентов ответила, что используют инструментальную систему ARIS, еще 24% используют несколько инструментов. Таким образом, доля ARIS в немецкоязычных странах Европы близка к половине.
Тенденции российского рынка управления бизнес-процессами
В России рыночная доля ARIS несколько меньше. По откликам участников Форума ARIS (октябрь, 2007, Москва), эту платформу для описания и управления бизнес-процессами используют около 28% компаний.
Отличие от европейского уровня вполне объяснимо: как показал опрос участников выставки Docflow 2008, наиболее массовым – в силу его дешевизны и простоты использования — инструментом для описания бизнес-процессов в России служит MS Visio. Для этих целей часто используются также продукты MS Office — Word, Excel, Power Point.
Разумеется, с помощью этих инструментов-«рисовалок» можно только описать процессы (заменить ими ручку и бумагу), задачи управления процессами с их помощью не решаются. Для этого необходимы специализированные BPM-инструменты, и среди таковых лидирует ARIS Platform, как, впрочем, и положено признанному лидеру мирового рынка средств описания бизнес-процессов (расхождение в цифрах по ARIS связано со спецификой аудиторий Форума ARIS и Docflow). Преимущество ARIS Platform – в серьезной методологии описания и совершенствования бизнес-процессов (стоимостной анализ и имитационное моделирование процессов), а также в наличии функционала, необходимого для решения различных задач, связанных с управлением процессами: управление рисками, система менеджмента качества, внедрение ERP, контроллинг процессов.
Посетителей Docflow также спрашивали о том, в каком виде они описывают бизнес-процессы в своей компании. Анализ ответов выявил отчетливое превосходство графической формы (88%) описания бизнес-процессов над текстовой (54%) или табличной формой (42%). Это связано с тем, что графическая форма описания более удобна для формализации бизнес-процесса и проверки его корректности. Однако удручает слишком большой процент использования наименее структурированной текстовой формы описания.
При описании бизнес-процессов важно иметь и соблюдать единую методологию, которая закрепляет основные уровни моделирования, модели, нотации, связи и т.д. Без стандартизации методологии процессного описания модели будут рисоваться разными специалистами по-разному, что затруднит или сделает невозможным их дальнейшее использование. В связи с этим участников Docflow спрашивали о наличии устоявшейся методики описания. Ответы показывают, что в большинстве случаев процессы рисуются без наличия четкой методологии, то есть многие компании демонстрируют несистемное отношение к описанию бизнес-процессов. И все же 46% компаний используют стандартизованную методологию описания – это неплохой результат.
Для перехода к процессному управлению важно определить потребителей создаваемых моделей, ибо бесцельное описание бизнес-процессов не дает результатов и служит лишь пустой тратой ресурсов и времени. Как показал опрос в рамках Docflow, в первую очередь описание процессов проводится для внедрения информационных систем (77%). Действительно, в большинстве крупных проектов по внедрению ERP-систем, в том числе, продуктов SAP, используются инструменты ARIS.
Вторая по популярности цель описания бизнес-процессов – регламентация деятельности (73%), что свидетельствует о невысокой зрелости бизнес-процессов в российских компаниях (первый-второй уровни зрелости по пятибалльной шкале Gartner). Весьма показательны 65% работ по описанию бизнес-процессов в целях их дальнейшего совершенствования, что свидетельствует об усилении интереса к теме процессного управления.
Отметим низкий процент работ по описанию бизнес-процессов, проводимых с целью сертификации по стандартам ISO. Это связано с тем, что в России к внедрению системы менеджмента качества (СМК) зачастую подходят формально. И очень часто модели процессов, созданные в компаниях под внедрение системы менеджмента качества и сертификацию по ISO, весьма далеки от реальной жизни.
Но примеров неформального подхода к СМК и совершенствования процессов, направленного на реальное повышение качества продукции и производительности труда, становится все больше. Так, в портфеле компании IDS Scheer Россия и страны СНГ имеется несколько проектов по внедрению системы менеджмента качества с использованием процессного подхода. И основное преимущество специализированных BPM-инструментов заключается в создании единого репозитория процессных моделей, который позволяет их использовать для решения разнообразных бизнес-задач предприятия: управления рисками и соответствиями, совершенствования деятельности, сертификации, автоматизации, контроллинга и т.д.
Варианты использования платформы ARIS для решения тех или иных бизнес-задач демонстрирует опрос участников Форума ARIS. Это и проектирование архитектуры предприятия (ARIS Business Architect), и проектирование сервисно-ориентированной архитектуры (ARIS SOA Architect), и управление рисками и соответствиями (ARIS Risk and Compliance management), и процессно-ориентированное внедрение информационных систем (ARIS for SAP NetWeaver), и контроллинг и управление эффективностью бизнес-процессов (ARIS Process Performance Manager). Но, конечно, основная область — моделирование и управление бизнес-процессами.
Что касается уровня подготовки специалистов в области управления бизнес-процессами, то в этой области наметился кардинальный сдвиг. Почти 70% посетителей Docflow заявляют, что имеют практический опыт в работе с процессами. Несколько лет назад само понятие «бизнес-процессы» для большинства менеджеров было откровением. Появилось много книг и публикаций по тематике BPM, активно работают обучающие центры (только академия IDS Scheer выпустила уже несколько тысяч специалистов по управлению бизнес-процессами и инструментальной системе ARIS), множится число реализованных проектов с применением процессного подхода. Можно сказать, что ликбез по BPM в России проведен: безграмотными в этом отношении остаются лишь около 4% менеджеров.
И интерес к управлению бизнес-процессами заметно выделяется на фоне других управленческих тем. Так, 77% участников Форума ARIS выделили в качестве представляющей наибольший интерес именно тему управления бизнес-процессами.
Если посмотреть на «тонкую структуру» управления бизнес-процессами, то немало российских компаний от стадии описания процессов уже переходят к стадии их автоматизации и совершенствования. Но большинство пока еще не покончило с описанием.
И российский спектр интересов «внутри» BPM отличается от европейского: компании в Европе существенно дальше продвинулись в сторону совершенствования и реинжиниринга бизнес-процессов.
Переход к процессному управлению в компании легче выполнить с помощью ИТ-систем, поскольку при автоматизации бизнес-процесс «фиксируется» в системе и становится, фактически, электронным регламентом с встроенными элементами контроля временных отклонений по процессу. Поэтому вполне закономерен существенный интерес со стороны российских компаний к автоматизации бизнес-процессов с использованием систем класса BPMS. Это новая тенденция российского рынка управления бизнес-процессами. И есть уже примеры проектов внедрения BPM- cистем: например, внедрение системы Ultimus Adaptive BPM Suite в телекоммуникационной, банковской и других отраслях.
Смещение спектра интересов на российском рынке будет проходить в соответствии с жизненным циклом управления бизнес-процессами: от описания к контроллингу эффективности процессов. Контроллинг бизнес-процессов – это последний этап жизненного цикла BPM, и внедрение процессного контроллинга служит признаком того, что процессное управление в компании стало полноценной управленческой системой. В России уже появились примеры внедрения таких систем (ARIS Process Performance Management) и интерес к ним (38%), хоть и ниже, чем в Европе, но далеко не нулевой.
Источник: www.rusconsult.ru
