Бизнес процессы и функции управления предприятием

При проектировании организации приходится сталкиваться с такими явлениями, как бизнес-процессы и функции. Рассмотрим эти понятия подробнее.

Классическое определение функции выглядит следующим образом.

Функция — устойчивая совокупность однородных специализированных работ (действий, операций), способность реализации которых поддерживается в компании.

Что касается процессов, то в настоящее время различными специалистами по организационному проектированию сформулировано несколько определений бизнес-процессов. Рассмотрим основные из них.

Основная идея бизнес-процессов — это переход от узкого разделения труда по операциям и функциям к производственным процессам в целом. Существует множество определений или интерпретаций базовой категории процессного подхода. К сожалению, не только мнения авторов по этому вопросу не сходятся, но количество этих мнений превышает число авторов. Приведем основные из определений.

• • совокупность различных видов деятельности, в рамках которой на входе используется один или более видов ресурсов и в результате этой деятельности на выходе создается продукт, представляющий ценность для потребителя;
• • серия операций (видов деятельности), которые осуществляются над исходными материалами (вход процесса), увеличивают их ценность и приводят к определенному результату (выходу процесса). Ценность исходного материала увеличивается за счет применения квалифицированного труда и знаний;
• • система последовательно-параллельных действий (шагов, работ), направленная на создание стоимости в компании путем производства материального или нематериального продукта для внутреннего или внешнего потребителя — клиента бизнес-процесса;
• • поток работы, переходящий от одного человека к другому, а для больших процессов, вероятно, от одного отделения к другому;
• • логичный, последовательный, взаимосвязанный набор мероприятий, который потребляет ресурсы поставщика, создает ценность и выдает результат потребителю;
• • устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя;
• • цепь логически связанных, повторяющихся действий, в результате которых используются ресурсы предприятия для переработки объекта (физически или виртуально) с целью достижения определенных измеримых результатов или продукции.

Из приведенных определений и смысла, вкладываемого консуль- тантами-практиками в данные понятия, бизнес-процессы и функции (табл. 2.1) можно охарактеризовать следующим образом:

• • бизнес-процессы и функции состоят из работ;
• • различие между бизнес-процессами и функциями заключается в различии способов объединения работ и используемых элементов для их описания.

Характеристика работ, составляющих бизнсс-процсссы и функции

Однородные (одинаковые). Специализированные (узкие)

В совокупности представляют широкопрофильный вид деятельности, на выходе которого получается результат, обладающий ценностью для потребителя.

Содержат описание входов и выходов

Функция является частью бизнес-процесса и при этом может входить в различные бизнес-процессы.

Анализируя приведенные выше определения, можно отметить, что в зависимости от задач внимание авторов акцентируется лишь на одном или нескольких свойствах бизнес-процесса. Тем не менее при всем многообразии определений этого понятия существует ряд элементов, которые входят в состав каждого бизнес-процесса. Как отмечают М. Хаммер и Д. Чампи, можно говорить о типичных характеристиках, присущих бизнес-процессам, вне зависимости от того, какая организация рассматривается.

Во-первых, общую схему бизнес-процесса любой организации можно представить так, как показано на рис. 2.1.

Рнс. 2.1. Общая схема бизнес-процесса

Если же говорить о составе бизнес-процесса, то каждый из них состоит из следующих основных элементов: владелец процесса; внешняя среда процесса; технология процесса; система показателей процесса; управление процессом; ресурсы процесса.

При описании окружения бизнес-процесса приходится его входы и выходы делить на два типа: первичные и вторичные. Это делается для того, чтобы не нарушать принцип Парето 2 %о- Дело в том, что, когда описывается окружение бизнес-процесса, количество различных входов и выходов оказывается очень большим, в результате чего окружение тоже получается чрезвычайно насыщенным. На его описание уходит много времени и сил, к тому же это описание малосущественно для анализа и принятия решения, напротив, информация будет даже мешать в дальнейшем созданию проекта по оптимизации деятельности компании. Для того чтобы отделить существенное от несущественного, как раз и используется деление входов и выходов бизнес-процесса на первичные и вторичные (табл. 2.2).

Характеристики первичных и вторичных входов и выходов бизнес-процесса

Определение и характеристика

Основной результат, ради которого существует бизнес-процесс. Определяется целью, назначением бизнес-процесса

Побочный продукт бизнес-процесса, который может быть востребован вторичными клиентами.

Не является основной целью бизнес-процесса

Поток объектов, инициирующий «запуск» бизнес-процесса — заказ клиента, план закупок и т.д.

Потоки объектов, обеспечивающие нормальное протекание бизнес-процесса, — стандарты, правила, механизмы выполнения действий, оборудование и пр.

Каждое последующее звено макропроцесса может выступать в роли заказчика или клиента для предшествующего звена процесса.

В схеме взаимодействия бизнес-процессов «клиент — исполнитель» цепочка создания добавленной стоимости функционирует не на основе директивных заданий, а на основе договорных отношений, в которых оговариваются условия поставок (вид продукции (услуг), внутренние цены, особые условия).

На однородных предприятиях схема множества двусторонних договорных отношений «клиент — исполнитель» может быть заменена на схему «один владелец процесса — N владельцев ресурсов». Клиент процесса в этом случае становится единоличным владельцем некоторого макропроцесса, координирующим выполнение отдельных бизнес-процессов, а владельцы отдельных процессов превращаются по сути во владельцев ресурсов или, точнее, в поставщиков необходимых ресурсов (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Интерфейс бизнес-процесса с помощью плана-графика

Использование планов-графиков, устанавливающих четкие временные рамки и ответственность владельцев ресурсов, устраняет процесс согласования работ между взаимодействующими бизнес- процессами, но добавляет вспомогательный процесс создания и корректировки единых регламентирующих плановых документов.

В обоих случаях происходит существенное изменение организационной структуры предприятия. При этом наиболее целесообразной организационной формой становится матричная структура, которая разделяет структурные подразделения на основные (процессные) и обеспечивающие (ресурсные) и вводит между ними обязательность договорных отношений.

Матричная структура управления строится на основе принципа двойного подчинения исполнителей. С одной стороны, исполнители процессов подчиняются в долговременном аспекте непосредственному руководителю ресурсного подразделения, который предоставляет персонал и другие ресурсы менеджеру процесса (руководителю проекта). С другой стороны, исполнитель в оперативном плане подчиняется менеджеру процесса, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и затраты на выполнение бизнес-процесса.

Оперативная координация бизнес-процессов процессных и ресурсных подразделений, как правило, осуществляется на основе календарных планов-графиков или заказов, а долговременная — на основе договоров, которые регламентируют условия взаимодействия между структурными подразделениями.

Введение матричной организационной структуры наряду с существующей функциональной обусловливает развитие экономических отношений внутри организации. Как правило, развитие этих отношений на основе сочетания принципов бюджетирования и самоокупаемости потенциально способствует повышению эффективности всех основных и обеспечивающих бизнес-процессов. Следует отметить, что абсолютизация идеи рыночного функционирования подразделений предприятия способна нанести урон его системной целостности и стать тормозом его стратегического развития. Это может произойти в том случае, когда ресурсным подразделениям станет выгоднее обслуживать сторонние организации, чем процессные подразделения самого предприятия. В связи с этим функционирование процессных и ресурсных подразделений предприятия должно быть скоординировано и осуществляться в русле его стратегических и тактических целей, закрепленных в коллективном договоре.

Проект реструктуризации предприятия на принципах процессного управления должен быть тщательно проработан, иначе может произойти усложнение организационной структуры предприятия и утрата общей управляемости. А поэтому очень важно провести экономическое обоснование выполняемого проекта иа базе рационального выбора метода реструктуризации предприятия и применения формализованных методик выделения, моделирования и структуризации бизнес-процессов.

Рассмотрим пример проектирования деятельности компании «Эврика».

На первом этапе нужно разработать стратегию компании. Одним из основных ее элементов является продуктово-рыночной срез, который содержит описание продуктов и рынков, где компания планирует работать в перспективе.

Согласно разработанной стратегии, компания «Эврика» в долгосрочной перспективе решила реализовывать три бизнес-направления:

• 1) торговля чаем;
• 2) торговля одеждой;
• 3) торговля мебелью.

После определения бизнес-направлений нужно перейти к проектированию работ, функций и бизнес-процессов. Для того чтобы реализовывать свои бизнес-направления, компании «Эврика» нужно осуществлять основные группы работ (табл. 2.3).

Группы работ компании «Эврика»

На примере спроектированных работ компании «Эврика» рассмотрим, что такое функция и что такое бизнес-процесс (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Бизнес-процессы и функции компании «Эврика»

Бизнес-процессы компании «Эврика» представляют собой горизонтальную нарезку спроектированных работ.

Процесс 1 «Торговля чаем» состоит из работ:

• • закупка чая;
• • хранение чая;
• • продажа чая.

Процесс 2 «Торговля одеждой» состоит из работ:

• • закупка одежды;
• • хранение одежды;
• • продажа одежды.

Процесс 3 «Торговля мебелью» состоит из работ:

• • закупка мебели;
• • хранение мебели;
• • продажа мебели.

Функция компании «Эврика» представляет собой совокупность работ, нарезанных по вертикали.

Функция 1 «Закупка» состоит из работ:

• • закупка чая;
• • закупка одежды;
• • закупка мебели.

Функция 2 «Хранение» состоит из работ:

• • хранение чая;
• • хранение одежды;
• • хранение мебели.

Функция 3 «Продажа» состоит из работ:

• • продажа чая;
• • продажа одежды;
• • продажа мебели.

В настоящее время существует три основных способа описания бизнес-процесса (рис. 2.4):

Многие российские компании разработали и используют в своей деятельности регламентирующие документы, часть из которых являются процессными регламентами и представляют собой не что иное, как текстовое описание бизнес-процессов.

Однако для анализа и оптимизации деятельности компании данный способ не подходит. Дело в том, что описание бизнес-процесса в текстовом виде системно рассмотреть и проанализировать невозможно. Текстовая информация воспринимается человеческим мозгом последовательно.

Например, когда человек читает регламент и доходит до его конца, практически всегда он забывает про то, что было в начале документа. Второй недостаток текстового представления бизнес-процесса связан с тем, что человеческое сознание устроено так, что оно эффективно может работать только с образами. При восприятии и анализе текстовой информации человеческий мозг раскладывает ее на ряд образов, на что уходит дополнительное время и прилагаются умственные усилия. В связи с этим при использовании текстового описания бизнес-процессов производительность и качество решений по оптимизации деятельности оставляют желать лучшего, что особенно сильно проявляется, когда решение принимается группой людей.

В свое время специалисты по информационным технологиям разработали более структурированный подход к описанию бизнес-процессов. Ими было предложено разбить бизнес-процесс по ячейкам структурированной таблицы, в которой каждый столбец и строчка имеют определенное значение. Такую таблицу читать проще, из нее легче понять, кто за что отвечает, в какой последовательности в бизнес-процессе выполняются работы, и, следовательно, бизнес-процесс легче проанализировать. Табличная форма описания бизнес-процессов более эффективна по сравнению с текстовой и в настоящее время активно применяется специалистами по информационным технологиям для описания бизнес-процессов в приложении к задачам автоматизации.

В последнее время интенсивно стали развиваться и применяться при описании бизнес-процессов графические подходы. Признано, что графические методы обладают наибольшей эффективностью при решении задач, связанных с описанием, анализом и оптимизацией деятельности компании.

Оказалось, что графическое представление бизнес-процессов хорошо тем, что такая информация, расположенная в поле зрения человека, воспринимается его мозгом целиком. Второе преимущество связано с тем, что менеджер — это человек, у которого правополушарное мышление и который мыслит в виде образов. Любую текстовую информацию он раскладывает в образы. В том случае, когда ему представляется информация в виде графических образов, значительно возрастают его возможности по анализу и принятию решений. В данном пособии рассматриваются преимущественно графические подходы к описанию процессов, так как именно они хорошо себя зарекомендовали и их можно эффективно использовать для оптимизации деятельности организации.

Первым шагом в описании бизнес-процесса является описание его окружения, которое представляет собой совокупность входов и выходов с указанием поставщиков и клиентов. Последние могут быть как внутренними, так и внешними. Внутренними поставщиками и клиентами являются подразделения и сотрудники компании, с которыми рассматриваемый бизнес-процесс взаимодействует.

Рассмотрим следующий пример. В бизнес-процессе «Поиск, подбор и прием сотрудников в штат компании» входом является заявка на подбор сотрудника, поступающего из профильного подразделения, которое в данном случае является внутренним поставщиком процесса. Выходом процесса является принятый на работу сотрудник, которого направляют в данное профильное подразделение, и в этом случае профильное подразделение одновременно является и внутренним клиентом бизнес-процесса.

Горизонтальное описание бизнес-процесса (его входов, выходов, поставщиков и клиентов) позволяет более четко представить бизнес- процесс и его границы, в чем и заключается одно из его преимуществ перед вертикальным описанием.

Например, в одной компании в рамках вертикального описания ее деятельности был сформулирован перечень процессов и работ. Среди них был процесс, который назывался «Комиссионирование». Новые сотрудники, приходящие в компанию, долго не могли понять, что это за бизнес-процесс. Интересным является тот факт, что и сотрудники, проработавшие несколько лет в данной организации, путанно и по- разному объясняли его структуру.

Для вертикального описания деятельности это считается вполне естественной ситуацией, так как только одним названием невозможно четко определить бизнес-процесс. Когда данная организация применила горизонтальное описание с упоминанием окружения этого процесса, то получилось следующее.

Входом бизнес-процесса «Комиссионирование» была заявка на набор заказа, которая поступала от внутреннего поставщика процесса — отдела сбыта. Выходом этого процесса является собранный заказ, внутренним клиентом которого был отдел доставки, доставлявший заказ внешнему клиенту. Сейчас можно догадаться, что этот бизнес-процесс («Комиссионирование») связан с набором заказа для клиента, который происходил на складе. Только описание входов и выходов позволяет точно и конкретно установить границы бизнес-процесса, и зачастую без горизонтального описания бизнес-процессов в сложных ситуациях обойтись практически невозможно.

При описании окружения бизнес-процесса рекомендуется построить его графическую схему, приведенную на рис. 2.4.

Источник: bstudy.net

Управление бизнес-процессами

Функциональный и процессный подход к управлению. Зачем нужна концепция управления бизнес-процессами, как оценить уровень зрелости процессов и компании?

10.09.2019 00:00 6335

В средних и крупных компаниях, организованных по функциональному подходу, обычно формируется «феодальная раздробленность». То есть каждое крупное подразделение становится условно обособленным: со своей корпоративной культурой, системой мотивации, процессами, системой мотивации.

Директора по закупкам, производству, логистике, продажам выстраивают систему в соответствии со своими представлениями об идеальной работе. Все они, конечно, подчиняются руководителю компании и в организации существуют сквозные бизнес-процессы. При этом между подразделениями возникают коммуникационные, информационные, мотивационные барьеры.

Ситуация усугубляется, если система принятия решения в организации выстроена только через вышестоящих руководителей. А они могут быть заняты или в отпуске. Руководители — это самый дорогой и труднодоступный ресурс в организации. Соответственно, в компаниях, работающих в конкурентной среде, такой механизм принятия решений не оптимален.

Функциональный подход

Если смотреть на организацию как на систему последовательных функций, то в функционально-ориентированных компаниях обычно каждое подразделение отвечает за свое поле деятельности. В организациях с функционально-ориентированным подходом мотивация персонала нацелена на результат работы подразделения, а не компании в целом.

Например, отдел продаж продал товар, но департамент производства физически не может выполнить этот заказ. Возможен другой вариант: отдел производства выполнил план, заполнил склад, но отдел продаж не продал всю продукцию. Это приводит к тому, что товар становится неликвидным, списывается, компания терпит убытки.

Функциональный подход плох тем, что каждый отвечает за свою работу, не считаясь с конечным результатом: «К пуговицам претензии есть? Нет? А то, что костюм плохо сидит, вопрос не к нам».

Процессный подход: управление бизнес-процессами

• Отдельные, во многом обособленные друг от друга, функции, созданные предыдущим руководителем или устаревшие по сути.
• Связанные цепочки функций (процессы), которыми управляют, руководствуясь принципом непрерывного совершенствования.

Какой из объектов — функция или процесс является первичным? Руководители должны выделять бизнес-процессы и исходя из общих интересов нарезать их между участниками, четко формализуя, кто, кому, в каком виде передает промежуточный результат.

Зачем нужна концепция управления бизнес-процессами

Например, процессы, функционирующие в компании сейчас, были выстроены раньше (вами или предыдущим руководителем). Они устраивали организацию в прошлом, но, возможно, ситуация изменилась. Поэтому нужно непрерывно рассматривать бизнес-процессы, чтобы они отвечали текущим требованиям, искать потенциал для улучшения.

Любому руководителю хочется, чтобы система управления работала, решения принимались и внедрялись заблаговременно, а промежуточные результаты корректировались в штатном режиме.

К сожалению, в жизни все бывает по-другому. Как правило, применяется «ручное управление», не все изменения срабатывают сразу, их приходится менять на ходу и всегда работать нужно в условиях цейтнота («Это нужно было сделать вчера»). Во многих организациях срабатывает не система управления (то есть свод правил, процедур и норм), а стихийное управление, когда решения нужно долго утверждать у топ-менеджеров, не торопясь и спуская их ниже.

Зрелость процессов

Организацию можно сравнить с человеком. Зрелый человек не делает лишних движений, знает короткий путь и умеет достигать поставленной цели. А незрелый прикладывает много усилий, не всегда нужных, и приходит к неожиданным результатам. Для того чтобы оценить уровень эффективности компании, существуют шкалы зрелости процессов.

• 0 — отсутствующий. Процессы не осмысленные и не формализованные, потребность не осознана.
• 1 — спонтанный. Процессы случайные, непоследовательные, незапланированные, неорганизованные.
• 2 — повторяемый. Процессы интуитивные, не задокументированные, осмысленные и выполняются по мере необходимости.
• 3 — описанный. Процессы задокументированные, предсказуемые, осмысленные, периодически оцениваются.
• 4 — измеряемый. Хорошо управляемые, формализованные, часто автоматизированные и регулярно измеряемые процессы.
• 5 — оптимизируемый. Процессы непрерывные, эффективные, интегрированные, проактивные и часто автоматизированные.

Нулевой уровень — это отсутствующий бизнес-процесс, первый — незапланированные действия, которые совершают «каждый раз, как в первый».

Второй уровень присваивается повторяемым действиям, вырабатывается алгоритм, но вариативность остается, а утвержденного регламента действий все еще нет.

Характерные черты третьего уровня — появление регламентов, позволяющих исполнителю сверять реальное течение процесса и описанное в документе.

Четвертый уровень (очень хороший, стабильный для компании) — это измеряемые бизнес-процессы, которые чаще всего автоматизированы, что позволяет обобщать, анализировать результаты.

Пятый уровень зрелости подразумевает постоянное совершенствование бизнес-процессов. Его отличие от всех остальных — в понимании всеми участниками необходимости изменений: люди сами предлагают идеи улучшения бизнес-процесса, руководствуясь эффективностью работы.

Все управленческие процессы можно квалифицировать при помощи несложного чек-листа (20-25 вопросов), и определить, насколько они являются зрелыми. Уровень зрелости процесса — это уровень на шкале выбранной модели зрелости процессов, представляющей увеличивающуюся зрелость процесса. Причем каждый следующий уровень строится на зрелости предыдущего. Надо отметить, что в каждой организации в разных подразделениях могут быть разные уровни зрелости.

Зрелость процессного управления в компании

Мы можем оценить уровень зрелости каждого процесса, поэтому способны оценить уровень управления бизнес-процессами компании в целом.

Зрелость процессного управления (Process Management Maturity) — это показатель достигнутого компанией прогресса в области анализа и управления своей деятельностью на основе процессного подхода. Например, в шкале CMMI предусмотрены пять уровней.

1. Первый уровень (как правило, подходит для стартапов) не предусматривает сквозных бизнес-процессов. Условно его можно определить как «культуру героев», в которой каждый берет на себя те обязанности, которые считает нужным. Основной принцип работы — бери больше, кидай дальше.
2. Организация растет, появляется больше сотрудников, взаимодействие между ними взаимодействие. Компания приходит ко второму уровню, отличительной чертой которого является оптимизация бизнес-процессов. Но она не системна. Можно сказать, что улучшаются не процессы, а функции. А основными источниками положительных изменений становятся продвинутые руководители. Например, начальник ИТ-отдела выстроил процессы разработки ПО, техподдержки, но рядом сидит начальник отдела логистики, у которого в подразделении полный хаос.
3. Третий уровень управления базируется на понимании собственников и топ-менеджеров, что вся работа компании строится на бизнес-процессах, которые нужно системно выделять, регламентировать, оптимизировать для эффективной работы. На этом этапе появляются бизнес-аналитики, выбираются нотации моделирования и пробуются классические схемы управления бизнес-процессами (выбираются и детализируются процессы высшего уровня, проблемные).
4. Четвертый уровень зрелости подразумевает контроль процессов, которые в основном автоматизированы, по ним разработаны KPI. Начиная с этого уровня работает система управления.
5. Уровень пятый — высший пилотаж. Процессы непрерывно совершенствуются. Это характерно для известных транснациональных компаний (Toyota, Mcdonalds). Основное отличие — наличие корпоративной культуры, в том числе, через систему мотивации, которая создает атмосферу инноваций. Люди сами их предлагают, потому что считают это своим долгом, получают удовольствие от улучшения процессов. На четвертом и пятом уровне также находятся высоко автоматизированные виды бизнеса (телекоммуникационные компании, все виды финансовых и страховых институтов).

Например, на деятельности организации второго уровня может сильно сказаться увольнение ключевого специалиста или руководителя. Потому что нет регламентов, и все знания о процессах замкнуты на одном человеке. А для компании четвертого уровня потеря одного из сотрудников не критична. Ведь вся информация внесена в базу, сформирована и отлажена система управления процессами. Люди приходят и уходят, но на стабильной, эффективной работе персонала это не сказывается.

Запомнить

• Если управление компанией организовано по функциональному (а не процессному) подходу, между подразделениями часто возникают коммуникационные, информационные, мотивационные барьеры. Многие вопросы решаются только через вышестоящих руководителей, но это неприемлемо в современных бизнес-условиях.
• Также функциональный подход плох тем, что каждый отвечает за свою работу, не считаясь с конечным результатом.
• Управление бизнес-процессами — это другой взгляд на последовательность исполнительских функций. Операции выполняют те же люди, но их можно объединить сквозными бизнес-процессами, которые и становятся объектом управления.
• Зрелость процессов — это их способность достигать требуемой цели. Уровень зрелости можно определить по шкале.
• Исходя из зрелости отдельных процессов можно определить зрелость всего процессного управления в компании.
• Зрелость процессного управления (Process Management Maturity) — показатель достигнутого компанией прогресса в области анализа и управления своей деятельностью на основе процессного подхода. Он также определяется по специальной шкале. Чем выше уровень, тем выше эффективность всего бизнеса.

Материал подготовлен на основе практического курса эксперта по управлению бизнес-процессами Игоря Алешина, преподавателя Русской Школы Управления.

Подпишитесь
на полезные статьи

Источник: uprav.ru

Понятия бизнес-системы, бизнес-процесса, бизнес-функции, бизнес-решения

Бизнес-процесс рассматривается как последовательность взаимосвязанных событий, приводящих к результату деятельности компании.

Рассмотрим два подхода к пониманию процессного подхода к управлению предприятием. Первый основан на системном рассмотрении деятельности компании как совокупности процессов, разработке системы управления процессами согласно принципам ISO 9000:2000 («процессный подход»). Второй основан на выделении в организации «сквозных процессов», их описании и последующей реорганизации.

Для процессного подхода к описанию деятельности организации характерно выделение следующих шагов:

1. выявление процессов, необходимых для системы менеджмента качества, применение их внутри организации;
2. определение последовательности этих процессов и их взаимосвязей;
3. определение критериев и методов, необходимых для оценки результативности этих процессов и управление ими;
4. анализ этих процессов;
5. реализация мероприятий, необходимых для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов.

Модель процесса – прикладное представление на специализированном языке способа исполнения деятельности.

Бизнес-функции – функции, которые связаны с участием в движении материальных и информационных потоков при осуществлении коммерческой деятельности компании.

Основные бизнес-функции – работы, услуги, производство товаров, соответствующих стратегическим целям компании, являющихся источником основного дохода компании.

Вспомогательные бизнес-функции – обеспечение основных процессов компании необходимыми ресурсами. Например, работа финансовой службы, службы управления персоналом, IT-подразделения.

Бизнес-архитектура – системное описание моделей деятельности компании и организации […].

Например, иерархическое описание бизнес-архитектуры компании отражает системную логику детализации ее деятельности, показывая последовательность действий: зачем, что, кто, за что отвечает, как выполняет работу, с какой эффективностью.

На рис.1. приведены составляющие процесса информатизации корпоративного управления.

Рис.1.Процессы информатизации корпоративного управления

Таким образом, бизнес-процессом будем называть последовательность событий, которые претерпевает ресурс корпорации за рассматриваемый промежуток времени.

Бизнес-функцией будем называть конкретные функциональные действия, которые переводят бизнес-процесс из одного состояния в другое. Необходимо сформулировать совокупность этих действий (активностей), которые переводят бизнес-процесс и бизнес-систему из одного состояния в другое. Моменты совершения событий или завершения их часто называют транзактами.

Бизнес-системой называется систему процессов корпорации.

Бизнес-решение определим как состояние бизнес-системы в определенный момент времени для определенной бизнес-архитектуры. Бизнес-решение связано с выработкой оценки эффективности деятельности корпорации и эффективности ИТ-сервиса, соответственно (метрики BSC, KPI, CVT и т.д.).

В КИС SAP в настоящее время под архитектурой SAP NET Weaver, ориентированной на BI-технологии (SAP Business Intelligence) понимается совокупность «слоев»:

— слой PI (People Integration) с многоканальным обменом информацией (Multiple Channel Access)и многопортальным взаимодействием (Portal Collaboration);

— слой II (Information Integration), включающий в себя технологии BI, управление знаниями KM (Knowledge Management), управление данными MDM (Master Data Management);

— слой интеграции процессов PrI (Process Integration), включающий BPM (Business Process Management) и Integration Broker;

— слой применяемых платформ: I2EE, ABAP, DB and OS Abstractions.

Бизнес-структура SAP (SAP Framework), например, использует понятие «бизнес-процесс» как некоторый бизнес-объект, для которого реализовано максимальное взаимодействие сетей передачи данных, гибкость обработки данных, обеспечивает взаимодействие с внешними приложениями и системами независимо от платформы и операционной системы интерфейсов. Интерфейсы в этой структуре называются BAPI (Business Application Programming Interfaces). Репозитарий бизнес-объектов (BOR) сохраняет и реализует управление бизнес-объектами и соответствующими им BAPI как отдельными единицами.

Источник: studfile.net