Анализируя развитие российского страхового рынка за последние годы, мы можем обозначить его основные тенденции, к которым укрупненно можно отнести следующие.
Во-первых, рынок «выздоровел» и основную его часть сегодня составляет классическое страхование.
Во-вторых, в силу первой тенденции четко обозначается вторая: рост убыточности страховых операций. На сегодняшний день средний уровень убыточности в ОСАГО составляет в пределах 60-70 процентов, а по страхованию автокаско — 70-80 процентов.
Поскольку в розничных продажах на долю автострахования приходится около 80 процентов рынка, то и в целом по розничному рынку убыточность достаточно высока. Однако мы говорим про «среднюю температуру», но ситуация является очень неоднородной по разным компаниям. Не секрет, что последние два года часть российских страховых компаний избрали стратегию на продажу своего бизнеса. Поскольку на быстрорастущих рынках стоимость сделки предопределена объемом собираемой страховой премии, то многие компании пошли в открытый демпинг по ценам, что резко повышает уровень убыточности, который отрицательно влияет на финансовый результат деятельности страховой компании.
Курс «Финансы и инвестиции»: Видео 2.»Банки и страховые компании. Как они работают»
В-третьих, наряду с ростом убыточности происходит возрастание расходов на ведение дела в структуре страховой премии, что обусловлено высоким комиссионным вознаграждением, выплачиваемым посредникам, а также необходимостью развития инфраструктуры, информационных технологий и персонала. Коэффициент расходов на ведение дела, рассчитываемый как отношение РВД к заработанной премии, составляет, по оценке рейтингового агентства «Эксперт РА», у крупных российских страховщиков до 37 процентов.
В-четвертых, вследствие роста уровня убыточности и уровня расходов на ведение дела растет и такой агрегативный показатель эффективности деятельности страховой компании как комбинированный коэффициент, рассчитываемый как сумма коэффициента убыточности и коэффициента расходов на ведение дела. По данным Эксперт-РА в 2007 году комбинированный коэффициент у крупных страховых компаний превысил 101 процент, что говорит об убыточности страховой деятельности в целом. Таким образом, оценивая эффективность деятельности страховой компании, мы можем применить ряд ключевых финансовых показателей, показанных на рис.1.
Такой уровень комбинированного коэффициента не страшен для западных страховых компаний. На развитых рынках задача нивелирования убытков от страховых операций решается с помощью получения инвестиционного дохода, который является весьма ощутимым и может составлять до 75-80 процентов общей величины прибыли страховой компании.
Однако такой объект инвестиционного дохода можно получить, управляя очень мощными активами, которыми, в отличие от российских, западные компании располагают. Так, итальянская страховая группа «Дженерали» управляет активами в размере 250 млрд. евро, а группа ERGO – около 200 млрд. евро.
Дмитрий ПОТАПЕНКО — Как выстроить бизнес-процессы
Поэтому сумма инвестиционного дохода у этих компаний больше отрицательного значения убытков от операционной страховой деятельности. В итоге западная страховая компания ведет свой бизнес рентабельно. В России, по данным Центробанка, инвестиции всех страховщиков в 2007 году составили 511,1 млрд.руб.(14,2 млрд. евро), при этом рост по сравнению с 2006 годом составил всего 10,8% при росте страховой премии на 25 % в целом по рынку. Поэтому в России основным доходом страховых компаний, в силу перечисленных выше причин, является прибыль от операционной деятельности или страховых операций. Именно поэтому операционный менеджмент в российских условиях приобретает особое значение.
Целью настоящей статьи является определение понятия «операционный менеджмент в страховании», а также раскрытие его содержания как комплекса системных мероприятий страховой компании. Однако, прежде чем говорить о содержании операционного менеджмента, давайте определим его место и роль в страховой компании.
Страховая компания, безусловно, является сложной системой. В зависимости от различных критериев, взятых за основу, эта система может включать различные взаимосвязанные элементы. Если использовать сравнительный подход, то страховую компанию можно сравнить с человеческим организмом (см. рис.2).
Если же рассматривать организацию с функциональной точки зрения, то мы можем выделить в ней продажи, производство и обеспечение. У страховой компании также существует своя система продаж (фронт-офис), страховое производство, включающее в себя разработку страхового продукта, андеррайтинг и урегулирование убытков (мидл-офис), а также финансовое, информационно-технологическое, материально-техническое обеспечение и персонал (бэк-офис), что показано на рис.3.
При этом хочу особо подчеркнуть, что отличие страховой деятельности от других видов бизнеса заключено именно в мидл-офисе. Здесь применима диалектика общего, особенного и единичного. Фронт-офис любой компании выполняет функции продаж, и отличие той или иной компании заключается только в форме и типе продаваемого продукта, а также используемых каналах продаж.
Бэк-офис страховой компании также существенно не отличается от аналогичных структур организаций других видов деятельности. Бэк-офис банка, торговой, страховой и любой другой компании включает в себя персонал, финансы, информационные технологии и бизнес-администрирование. Это общие черты, характерные для любого вида бизнеса и любых компаний. А вот функциями мидл-офиса страховой компании являются реализация операционных бизнес-процессов, а еще точнее, функций операционного обслуживания страхового бизнеса: андеррайтинга, перестрахования, урегулирования убытков, которые характерны только для страховой компании. Именно эти функции являются единичными и составляют суть страхования, которая заключается в том, чтобы принимать на себя риски клиентов рентабельно для самой страховой компании.
Если же посмотреть на страховую компанию как систему, объединяющую людей, процессы, технологии, оргструктуры и инфраструктуру (рис. 4), то в структуре бизнес-процессов мы можем выделить две их основные группы: операционные и неоперационные.
Операционным бизнес-процессам в страховании принадлежит определяющая роль, так как именно эти процессы составляют суть страхования. Операционные бизнес-процессы включают в себя создание продукта, продажи, андеррайтинг, сопровождение договоров страхования и урегулирование убытков.
Если говорить функционально, то операционные бизнес-процессы сосредоточены во фронт-офисе и мидл-офисе. При этом функции, реализуемые в мидл-офисе можно обозначить как функции собственно «страхового производства». В бэк-офисе реализуются неоперационные бизнес-процессы: финансы, персонал, информационные технологии и бизнес-администрирование. Таким образом, завершая рассмотрение вопроса, связанного с определением места и роли операционной составляющей в страховой компании, мы можем представить страховую компанию как совокупность взаимосвязанных модулей, что показано на рис.5.
Предметом нашего дальнейшего исследования как раз и является управление операционными бизнес-процессами страховой компании или операционный менеджмент.
Чтобы двигаться дальше, давайте определимся с центральной дефиницией настоящей статьи — «операционный менеджмент». По мнению автора, операционный менеджмент есть комплекс системных мероприятий по управлению операционным результатом страховой компании. В данном определении содержатся следующие сущностные моменты.
Во-первых, объектом операционного управления является операционный модуль страховой компании, или операционные бизнес-процессы.
Как мы уже отмечали ранее, страховая деятельность включает в себя операционную и неоперационную деятельность, что показано на рис. 6.
Операционный результат (ОР) представляет собой разность от операционных доходов и расходов. Неоперационный результат (НОР) страховой деятельности включает в себя неоперационные расходы (РВД) страховой компании (персонал, информационно-технологическое, материально-техническое обеспечение и другие) за минусом неоперационных доходов. Финансовый результат (ФР) страховой компании в этих условиях будет представлять разницу между операционным и неопрерационным результатом.
Ранее мы уже отмечали, что в российских условиях, когда сумма инвестиционного дохода не играет определяющей роли в общей структуре прибыли страховой компании, важнейшим источником ее развития является именно операционный результат.
Операционный результат можно определить по формуле:
ОР=СП – СВ – КВ — ∆СР,
где СП – страховая премия по договорам прямого страхования, сострахования, входящего перестрахования за минусом премии по исходящему перестрахованию;
СВ – выплаты по договорам прямого страхования, сострахования, входящего перестрахования за минусом доли выплат перестраховщиков по договорам входящего перестрахования;
КВ – комиссионное вознаграждение, выплаченное и полученное по договорам страхования, сострахования и перестрахования;
∆ СР – изменение управленческих страховых резервов (СР=РНЗП+РЗУ+РПНУ).
Таким образом, операционный результат страховой компании количественно характеризует страховые операции (продажи, андеррайтинг, перестрахование, урегулирование убытков) и является той величиной в денежном выражении, которая остается в распоряжении страховой компании для ведения нестраховых операций и осуществления неоперационных расходов.
В страховой компании есть различные группы заинтересованных стейкхолдеров, у каждой из которых есть свой финансовый интерес. Страховая премия, полученная от клиента еще не является деньгами компании, так как значительная часть их пойдет на страховые выплаты. Страховые выплаты как текущие, так и будущие принадлежат клиентам и по этой причине не принадлежат страховой компании.
Компания всего лишь временно ими распоряжается. Комиссионное вознаграждение выплачивается посредниками и также не является деньгами компании. Поэтому именно страховые премии, не обремененные обязательствами являются источником текущей деятельности и развития компании. Количественно они равны операционному результату деятельности страховой компании. Именно исходя из вышесказанного, операционный менеджмент в современных российских условиях является жестким императивом для успешного ведения страхового бизнеса, поскольку он нацелен на ведение бизнеса рентабельным способом.
Осознание этой простой истины служит отправной точкой для постановки системы операционного управления в страховой компании. Поскольку мы находимся только на начальном этапе развития операционного менеджмента, то совершенно очевидно, что в этой области существуют проблемы. В зависимости от размера и стадии развития страховой компании можно выделить следующие основные проблемы операционного управления:
1. Совмещенный мидл-офис и фронт-офис.
2. Отсутствие системы управления убыточностью по целевым клиентским сегментам, продуктам и каналам продаж.
3. Проблемы профессионального андеррайтинга.
4. Неэффективные системы урегулирования убытков.
5. Отсутствие системы сопровождения договоров страхования.
6. Проблемы операционной поддержки филиалов.
7. Отсутствие операционного бюджетирования.
8. Взаимосвязь операционной стратегии и текущего операционного управления.
По мнению автора, российские страховые компании проходят следующие этапы развития операционного менеджмента, показанные на рис. 7.
Основными чертами первой стадии развития операционного менеджмента являются следующие:
1. Совмещенный фронт- и мидл-офис.
2. Отсутствие операционного бюджетирования.
3. Отсутствие системы управления убыточностью.
4. Неразвитость операционных ИТ-систем.
5. Профессиональные актуарии, андеррайтеры и «урегулировщики» отсутствуют.
6. Не работают системы мотивации, направленные на повышение операционного результата компании.
7. Отсутствие документированности операционных бизнес-процессов и их регламентации.
Характерной чертой первой стадии является отсутствие четко выделенного мидл-офиса, когда функции андеррайтинга и урегулирования убытков реализуются универсальными сотрудниками, которые и продают страховые услуги, и оценивают риски, и занимаются страховыми выплатами. На первом этапе развития операционного менеджмента страховая компания занимается страхованием, не имея профессионального страхового производства. Это характерно для мелких и средних рыночных компаний либо кэптивных компаний, которые не имеют достаточных ресурсов для развития и ведут свой бизнес зачастую непрофессионально. На этой стадии, по нашим экспертным оценкам, находится 70-75 процентов российских компаний от их общей численности.
Однако конкуренция, как известно, требует профессионализма, а профессионализм требует специализации. Поэтому на втором этапе развития операционного менеджмента формируются обособленные операционные бизнес-процессы и создаются специализированные подразделения. На этой стадии развития страховые компании, как правило, создают специализированные службы урегулирования убытков. Поэтому характерными чертами второй стадии развития операционного менеджмента будут являться следующие:
1. Обособленное урегулирование убытков.
2. Совмещенные андеррайтеры и продавцы и как следствие отсутствие обособленной системы андеррайтинга, особенно в регионах.
3. Не выстроена система сопровождения договоров страхования.
4. Отсутствие операционного бюджетирования.
На второй стадии находятся примерно15-20 процентов российских страховых компаний от их общей численности.
И, наконец, третья стадия развития операционного менеджмента характеризуется четким разделение операционных операционных бизнес-процессов и созданием обособленных профессиональных структур продаж, андеррайтинга и урегулирования убытков, внедрением и совершенствованием системы регулярного операционного управления в страховой компании.
Постановка регулярного операционного менеджмента в страховании предполагает следующие основные мероприятия:
1. Эффективное построение операционных бизнес-процессов страховой компании.
2. Организацию деятельности мидл-офиса.
3. Внедрение операционного бюджетирования.
4. Развитие операционных менеджеров и персонала.
5. Разработку и внедрение ИТ-системы операционного управления.
Содержание этих мероприятий мы подробно рассмотрим в наших следующих статьях.
Источник: infopedia.su
КРОК роботизирует бизнес-процессы в сфере страхования
Группа страховых компаний «Югория» до 5 раз может ускорить работу ряда процессов операционного блока за счет роботизации бизнес-процессов. Проект реализовала ИТ-компания КРОК на платформе UiPath.
Объединенная команда Югории и КРОК определила ряд приоритетных процессов, роботизация которых способна принести бизнесу максимальный эффект. Первым таким процессом стало внесение изменений в доверенности.
Важной особенностью проекта стало то, что прежде, чем роботизировать процесс, его видоизменили. Раньше документы хранились и предоставлялись в отсканированном виде, что осложняло процесс извлечения необходимых текстовых блоков для робота. Теперь же на «вход» подается реестр в формате таблицы Excel, из которого робот берет необходимую информацию и работает с ней в ИТ-системе. Такой подход позволил увеличить скорость обработки документов до 5 раз.
«Роботизация наших внутренних процессов позволяет повышать эффективность, а значит улучшать качество сервиса для наших клиентов. Мы рассматриваем возможность масштабного внедрения роботизации и в другие бизнес-процессы нашей компании для того, чтобы выйти на новое плато эффективности», – отметил генеральный директор Группы страховых компаний Югория Михаил Косенко.
«Многие компании незаслуженно игнорируют небольшие процессы, которые, на первый взгляд, не дадут большого выигрыша от роботизации. Однако роботизация множества небольших процессов может давать очень ощутимый результат как в скорости их выполнения, повышая SLA и снижая ошибки, так и высвобождая значительные ресурсы для более интеллектуального труда», – прокомментировал Денис Гаврилов, директор по развитию бизнеса ИТ-компании КРОК со страховыми компаниями. «Понимание страховой специфики позволяет нам быстро определять потенциальные области для роботизации, оценивать эффект от внедрения технологии, а страховым компаниям – быть уверенными в результате».
В качестве технологического решения была выбрана платформа UiPath, являющаяся мировым лидером в области роботизации бизнес-процессов страховых компаний.
«Страховая отрасль находится в лидерах по внедрению программных роботов по всему миру, не является исключением и Россия. Платформа UiPath позволяет легко и быстро автоматизировать бизнес-процессы страховых компаний. А сочетание нашего глобального опыта со знаниями отраслевой команды КРОК в страховании локальной специфики российского рынка позволяет нам в кратчайшие сроки реализовывать проекты, которые приносят ощутимую пользу страховым компаниям в России», – сообщила Светлана Анисимова, генеральный директор UiPath в России и СНГ.
Источник: plusworld.ru
Энсис Технологии
После относительного затишья 2000 – 2002 гг. рынок страхования в России в 2003 году снова демонстрирует уверенное поступательное движение. Так, по предварительным данным информационного агентства «Финмаркет», рост объёма собранных страховых премий составил около 45%. При этом всего страховыми компаниями было собрано премии на сумму 432,4 млрд. рублей.
Такое изменение, по мнению экспертов, связано с тем, что в ушедшем году сокращение рынка «серых» страховых схем (которое продолжается уже несколько лет), было компенсировано развитием рынка услуг для физических лиц. Этому способствовал прежде всего рост активности физических лиц в секторах имущественного страхования. Физическими лицами всего было заключено более 42 миллионов договоров, из которых около 10% приходится на страхование имущества, в то время как юридическими лицами — только 2 млн. договоров.
Ну и наконец, говоря о 2003 годе, нельзя не сказать о ключевом событии в области страхования – введении страхования автогражданской ответственности, явившемся по сути катализатором существенного роста автоматизации страхового бизнеса вцелом.
Влияние ОСАГО на развитие бизнеса страховых компаний
Влияние ОСАГО на рынок страховых услуг и бизнес страховых компаний определяется двумя факторами. Первый фактор – огромная клиентская база этой новой услуги. Второй фактор – её низкая прибыльность. С введением ОСАГО страховые компании должны обслуживать большое число клиентов, находящихся в зоне очень невысокой прибыли и значительных рисков.
Чтобы этого добиться, необходимо всеми доступными средствами обеспечить максимальное снижение себестоимости обслуживания на всех этапах (начиная с этапа продаж). Особенно важным становится при этом снижение издержек сети продаж и обслуживания клиентов (агентов, филиалов и партнёров). Среди инструментов, которые направлены на снижение затрат по продаже услуг и обслуживанию клиентов, далеко не последнюю роль играет эффективная информационная поддержка сети продаж и клиентов с помощью центров обслуживания (call-центров), интерактивных интернет-порталов.
Чтобы извелчь реальную выгоду из работы на рынке ОСАГО страховые компании должны воспользоваться той клиентской базой, которую они сформируют благодаря новой услуге. Это означает, как минимум, необходимость активного использования механизма кросс-продаж для получения прибыли от других видов страхования, которая компенсировала бы низкую прибыльность самой «автогражданки».
Наконец, работа в зоне низкой прибыльности ставит перед страховыми компаниями задачи более точного анализа страхового портфеля и прогнозирования рисков. Компаниям необходимые более совершенные алгоритмы актуарных расчётов, а также более подробная информационная база для анализа.
Другие факторы, определяющие специфику текущей ситуации
Следует отметить, что не только ОСАГО определяла главные тенденции ушедшего, 2003 года.
Как уже было отмечено, налицо значительное развитие рынка физлиц и уход «серых» зарплатных схем. По общему мнению, эта тенденция сохранится и усилится. Работа на рынке физлиц значительно повышает требования к надёжности страховых компаний, их имиджу, важными составляющими которого становятся прозрачность и открытость.
Другой важной тенденцией становится укрупнение компаний (в том числе за счёт слияний и поглощений). Необходимость участия компаний в таких процессах требует стандартизации учёта и отчётности, способность компаний к организационной и информационной интеграции. При этом необходимо также иметь в виду прогнозируемый приход на быстро растущий российский рынок крупных западных игроков. Очевидно, что первыми выгоды от этого могут ощутить те компании, бизнес в которых (по крайней мере, в области отчётности) строится с учётом международных стандартов.
Наконец, рост конкуренции вызывает необходимость постоянного поиска и вывода на рынок новых страховых продуктов.
Как текущая ситуация влияет на информационные системы страховых компаний
Всё вышесказанное позволяет выделить 7 основных требований к информационной системе «успешной» страховой компании.
1. Оперативность и поддержка распределённой работы
Рост числа клиентов в последний год – это уже не просто количественные изменения, это переход количественных изменений в качественные. Никакими ранее применявшимися инструментами невозможно обслужить всех потенциальных клиентов страховых компаний. А ведь после ОСАГО ожидается приход и других видов обязательного страхования, например, страхования имущества.
В этих условиях ключевыми факторами успеха в борьбе за клиента становятся скорость и удобство обслуживания. Информационная система компании должна предоставлять максимально полный сервис при выборе страхового продукта, формировании страхового договора, при всех видах обращений в компанию, особенно, по поводу выплат страховых случаев.
Система должна обеспечивать информационную поддержку всех участников процесса обслуживания клиента: филиальную сеть, брокеров и страховых агентов. Таким образом, важнейшим требованием к системе становится поддержка удалённого доступа и распределённой работы при минимальных затратах на сопровождение всей распределённой сети. Идеальным является такая ситуация, когда функционирование всех узлов сети может осуществляться без дополнительных затрат на сопровождение, поэтому желательно, чтобы в системе могло обеспечиваться удалённое администрирование.
2. Гибкость, возможность быстрого создания и учёта новых продуктов
В условиях растущей конкуренции выигрывает тот, кто в состоянии быстро реагировать на потребности клиентов, быстро выпускать новые продукты и поддерживать их выпуск как в контуре продаж, так и в контуре обслуживания.
Сейчас ведущие компании не могут позволить себе мириться с ситуациями, которые сплошь и рядом имели место ещё год-два тому назад, когда страховые агенты не знали о новых предложениях своих компаний, а сотрудники компаний не могли объяснить клиенту выгоду от приобретения нового продукта. Один из авторов статьи был свидетелем ситуации, когда в отделе продаж одной уважаемой страховой компании с удивлением разглядывали принесённую брошюру той же компании, описывающую новый и очень выгодный вид страхования. Увы, воспользоваться этим видом страхования так и не удалось в силу полной неподготовленности к нему офиса компании.
Чтобы такие ситуации не могли иметь место, информационная система должна поддерживать полный цикл формирования страховых продуктов: от анализа и расчёта, до подготовки всех необходимых отчетных документов и интеграции этого продукта в учётную систему компании.
3. Масштабируемость
Далеко не все компании готовы тратить на информационную систему сразу и много. Очевидность этого положения скрывает неочевидность другого аспекта той же проблемы: чтобы затраты сегодняшнего дня, как бы малы они ни были, не оказались выброшенными на ветер, необходимо иметь гарантии того, что купленная сегодня система через год, два и пять будет соответствовать возрастающим бизнес требованиям компании и определенной ею рыночной стратегии развития. Что особенно необходимо предусмотреть – это то, чтобы например, переход от тысяч клиентов к десяткам и сотням тысяч не потребовал бы полной замены или переделки всей информационной системы .
Масштабируемость системы, то есть её способность обеспечивать опережение роста возможностей над ростом затрат на модернизацию, включает, как правило, несколько аспектов. Прежде всего, это масштабируемость количественная. Больше клиентов, больше видов страхования. Важна также масштабируемость региональная: тиражирование системы в географически новые точки продаж страховых услуг компании должно быть простым и стандартным. Наконец, необходима масштабируемость функциональная, то есть обеспечиваться возможность удобного создания и эксплуатации новых страховых продуктов.
4. Наличие средств финансового управления
Интерес к компонентам системы, которые традиционно относятся к финансовому управлению — управленческий учёт, аналитика и бюджетирование — явно возрастает. Каждый второй потенциальный заказчик (по статистике компании TopS BI) считает данные блоки важнейшей составной частью информационной системы. Впрочем, если учесть все те обстоятельства, о которых было сказано выше, это не должно вызывать удивления.
Большинство компаний работает сегодня в условиях распределённой структуры и продаёт не один, а множество разнообразных страховых продуктов. Поэтому для компаний крайне важно понимать, кто зарабатывает деньги и на чем, кто их тратит и в каких количествах. Не менее важно знать, какова и рентабельность каждого из продуктов. Очевидно, что финансовое управление в распределённой структуре также должно строиться на базе формализованных процедур, основу которых составляют управленческий учет, аналитика и бюджетное планирование .
5. Соответствие росиийским и международным стандартам отчётности
Информационная система страховой компании должна обеспечивать в области отчётности, как минимум, два фактора: соответствие международным и постоянно меняющимся российским стандартам. Часто эти факторы приводят к противоречивым требованиям, поскольку наиболее соответствующей российским требованиям традиционно считается (и является) система «1С», а соответствие международным стандартам достигается внедрением западных продуктов. Однако, похоже, что теперь два этих фактора можно примирить друг с другом и сделать их совместно работающими.
6. Возможность создания индивидуальных блоков актуарных расчётов
Надёжность компании всё в большей степени определяется качеством её «мозгового центра», а именно теми людьми, которые занимаются анализом и актуарными расчётами, используя при этом эффективный инструментарий. Как правило, в каждой компании существуют собственные уникальные процедуры анализа. Поэтому важным требованием к информационной системе является возможность интеграции в неё уникальных алгоритмов для проведения актуарных расчётов, а также накопление и структурирование данных, необходимых для этих расчётов.
7. Открытость
Открытость системы позволяет обеспечить ряд требований, которые уже были сформулированы ранее, однако требование открытости является более широким. Помимо возможностей для масштабирования и интеграции специальных модулей и блоков, открытость системы позволит адаптировать её к постоянно меняющимся требованиям бизнеса.
Автоматизация страхового бизнеса – текущее положение дел
Предложения в области информационных систем для страхового бизнеса выглядят сегодня весьма динамично, отражая ситуацию на рынке в целом. Можно отметить две важные тенденции. Во-первых, большинство решений, которые стали появляться в России в течение последних полутора лет, являются как развитием в области страхового бизнеса российских учетных систем, так и некоторой локализацией западных систем, давно зарекомендовавших себя на рынке страхования за рубежом. Во-вторых, эти решения ориентированы в большей степени на автоматизацию собственно страхового бизнеса и в меньшей – на автоматизацию общих управленческих и финансовых задач.
Сравнивая сегодня системы автоматизации страхового бизнеса необходимо исходить из того, что все они, в чуть большей или чуть меньшей степени поддерживают все основные функции, которые нужны бизнес-пользователям. Ни одна из систем не является ярко выраженным лидером по набору функций. На первый план выходят те характеристики систем, которые обеспечивают их соответствие текущим требованиям рынка.
Что предлагает TopS
Группа компаний TopS рассматривает автоматизацию в страховом бизнесе как направление своих стратегических интересов. Об этом свидетельствует наличие в составе группы — компании TopS FinSystems (TFS) – одного из авторитетных игроков в сфере информационных систем для страхования. В арсенале TFS система Unicus, разработанная эстонской фирмой Акриформ и давно утвердившаяся на российском рынке.
За последние два года группой компаний TopS успешно выполнено или продолжает выполняться около десятка проектов для страховых компаний. Среди прочих хочется выделить проекты, предусматривающие создание корпоративной информационной системы на базе глубокой интегрирации страховой и финансовой систем, что по сути является отражением современных тенденций развития автоматизации в страховом бизнесе.
Стратегия TopS базируется на многообразии выбора решения с учётом реальных потребностей конкретной страховой компании.
Для крупных компаний предлагается интегрированное решение, включающее систему Unicus для автоматизации основных бизнес-процессов страховой компании и систему Oracle E-Business Suite для автоматизации финансового учёта и управления.
Для компаний, стремящихся сохранить уникальность своих бизнес-процессов TopS предлагает специализированные разработки в области портальных решений и страхового учёта.
Часть внедрений включает только страховую систему на базе Unicus.
В ближайшее время TopS планирует вывести на рынок ещё одно решение, ориентированное на средний сегмент страхового рынка. Это решение основано на интеграции страховой системы Unicus и ERP-системы Microsoft® Business Solutions–Axapta®.
Специфика интегрированного решения
Предлагаемое решение в полной мере поддерживает все функции, которые необходимы для работы страховой системы. При этом новое решение максимально учитывает все требования страховой компании к своей информационной системе.
Система работает в распределённой среде и обеспечивает удалённый доступ для всех возможных типов пользователей. При этом широкий спектр функций может быть обеспечен в режиме «тонкого» клиента, то есть без установки специализированного программного обеспечения на рабочих местах пользователей.
Unicus поддерживает процессы создания новых страховых продуктов, а в совокупности с Microsoft–Axapta обеспечивает их интегрированный учёт в подсистеме финансового и управленческого учёта.
Предлагаемое решение является масштабируемым, причём может быть обеспечен рост числа пользователей, географическое расширение системы и её функциональное развитие.
Особенностью предлагаемого решения является наличие в нём специализированного модуля «Бюджетирование», который был разработани специалистами Департамента Microsoft бизнес-приложений компании TopS Business Integrator как дополнение к стандартной функциональности системы Microsoft–Axapta.
Наличие у системы Microsoft–Axapta сертификата министерства финансов и института профессиональных бухгалтеров свидетельствет о соответствии требованиям российского законодательства в области бухгалтерского учёта. Соответствие международным стандартам финансовой отчётности сомнению не подвергается.
Вместо заключения
Сегодня уже более одной трети россиян сталкивается в повседневной жизни с различными услугами и продуктами в области страхования. От того, насколько этот опыт будет позитивным, зависит успех страхового бизнеса и, как следствие развитие российской экономики в целом. Вряд ли будет преувеличением сказать, что автоматизация страхования один из важнейших факторов этого успеха.
CIO, № 4, 2004
- Задать вопрос эксперту
- Написать сообщение
Источник: www.topsbi.ru
