Учет рабочего времени, по мнению большинства, помогает наладить трудовую дисциплину и выяснить, кто тратит ФОТ компании зазря. Конечно, и это есть часть возможностей любого подхода к учету рабочего времени. Но на самом деле мониторинг временных затрат способен на большее – показать, как устроен бизнес и оптимизировать бизнес-процессы. Об этом и поговорим в сегодняшней статье.
Кратко о бизнес-процессах
Трактований термина «б изнес-процесс » достаточно много, но в общем и целом – это последовательность действий, которая в итоге приводит к результату.
Как правило, бизнес-процессы делятся на:
- базовые, которые составляют основу деятельности компании и обеспечивают доход;
- вспомогательные, которые обеспечивают функционирование базовых;
- управляющие, которые помогают организовать регулирование и контроль за деятельностью компании.
Все, что происходит в компании – есть совокупность бизнес-процессов. Сотрудник пришел на работу, позвонил клиенту, зафиксировал договоренности, заключил контракт, отправил на исполнение следующему звену. Это один бизнес-процесс. На следующем этапе заявку приняли, обработали, приступили к выполнению заказа. Это другой бизнес-процесс.
Из таких частей складывается работа всей компании. Но бывает, что на пути протекания бизнес-процесса возникают «пороги», или так называемые « узкие места », которые тормозят ход работ или вообще стопорят процесс.
Как провести анализ
Ни одна компания не существует без бизнес-процессов. Персонал может не осознавать, что является частью целой цепочки, и это может нести риски. Анализ бизнес-процессов компании поможет понять, что нужно взять за основу оптимизации и нужна ли она вообще.
Для анализа бизнес-процессов используют два базовых инструмента, которые доступны любому руководителю:
- регламент – по сути это закрепленный документально эталонный вариант протекания процесса. На первых порах, если компания только-только взялась за настройку внутренних бизнес-процессов, регламента может и не существовать. Но это только повод для того, чтобы погрузиться в анализ;
- интервью с персоналом. Никто, кроме сотрудников не сможет рассказать лучше о том, как, в каком порядке выполняются те или иные действия на местах.
Результатами опроса должны стать ответы на следующие вопросы:
- Персонал уверенно знает, что должен делать ежедневно?
- Каждый сотрудник понимает, какого результата он должен достигнуть?
- Каждый специалист осознает, как его работа сказывается на общих достижениях?
- Какие «узкие места» возникают в процессе работы, и с чем это связано?
- Как часто специалисты перерабатывают или, наоборот, недостаточно загружены?
- Насколько персонал мотивирован к работе?
- Какая атмосфера царит в коллективе, и как это сказывается на эффективности труда?
Получив ответы и суммируя их, руководитель получает наглядную картину протекания бизнес-процессов в формате «as is», что значит «как есть». А по сути – платформу для принятия решения по оптимизации.
Бизнес — это не часы | Просто о бизнес-системе
Моделирование процессов компании
Моделирование процессов компании – это метод, который позволяет улучшить качество и эффективность работы всей организации. Моделирование проходит в несколько этап, первый из которых мы уже обозначили – это получение модели «as is» . Однако бывает, что информация о процессе неполная.
Поэтому следующим этапом моделирования становится уточнение полученной модели . Здесь бизнес-процесс рассматривают сточки зрения упущений, наличия дублирующих операций. В итоге появляется точная модель «как есть» и выявляется необходимость изменений внутри бизнес-процесса.
Определение модели «to be» – следующий шаг в моделировании бизнес-процессов. На этой стадии формируется эталонная модель протекания бизнес-процесса, с учетом всех улучшений, к которым пришли, рассматривая модель «как есть». Вариант «как должно быть» учитывает «узкие места» и старается их нивелировать. Но это – теория.
На следующем этапе от теории нужно перейти к практике – апробировать модель «to be» в реальных условиях. Суть заключается в том, чтобы внедрить модель на отдельном участке и проверить, как будет проходить работа по новому пути, насколько это удобно и дает ожидаемый эффект.
Масштабирование применения модели «как должно быть» . Если результаты тестирования показывают эффективность, то принятую практику начинают масштабировать на другие участки работы. Но на этом дело не заканчивается.
Совершенствование модели «to be» – следующий этап моделирования. Каждый из бизнес-процессов со временем меняется. Появляются новые инструменты, программы, сами бизнес-условия требуют перемен. Поэтому модели процессов нужно регулярно пересматривать и совершенствовать, внося коррективы.
Оптимизация бизнес-процессов
Оптимизация бизнес-процессов – это разработка и применение плана по совершенствованию существующих в компании бизнес-процессов. Строится этот план исключительно на понимании того, как обстоят дела в организации на самом деле, и что нужно сделать, чтобы улучшить их.
Оптимизация – зачастую единственный способ удержаться на плаву в условиях современного рынка. Например, пандемия поставила новый рекорд по количеству закрытых частных предприятий в России. Выжил тот, кто смог сориентироваться, подстроиться под реалии, пересмотреть свои устоявшиеся внутренние процессы.
Методы оптимизации
К современным методам оптимизации, которая, по сути, сводится к снижению затрат при одновременном повышении эффективности, принято относить:
- переоценку цепочек действий и сценариев бизнес-процессов. Возможно, какое-то действие излишне, и от него можно отказаться без потери качества результата;
- сокращение затрат;
- сокращение персонала и замена его автоматическими системами. Это то, чего больше всего боятся специалисты. Однако здесь стоит отметить, что на откуп программам и роботам можно и нужно отдавать рутинные операции, механические действия. Те бизнес-процессы, которые требуют интеллектуального труда или творческого подхода должны оставаться в зоне выполнения человеком;
- качественный подбор кадров. Высококлассный специалист способен не просто быстро и качественно выполнять поставленные задачи, он всегда ищет наиболее оптимальные сценарии для бизнес-процессов, в которых задействован. Конечно, когда в штате такой знающий и заинтересованный в результате сотрудник, это всегда выгодно;
- применение систем учета и анализа данных. Только за 2020 год, по подсчетам экспертов , человечество сгенерировало в общей сложности 64,2 зеттабайта данных. Такова современная реальность: данные по всюду. И те, кто умеют их использовать оказываются «на коне». Ключевой момент в работе любого бизнеса – это использование рабочего времени. Системный учет и анализ потраченных на выполнение бизнес-процессов, действий внутри них позволяет всегда быть в курсе актуального состояния дел в компании, вовремя реагировать на изменения на рынке и принимать правильные управленческие решения.
Выгоды автоматизированного учета рабочего времени
Автоматизированный учет рабочего времени в первую очередь позволяет экономить то самое рабочее время. Кроме того, дает выгодные преимущества для анализа бизнес-процессов – организованный с использованием IT-программ, позволяет видеть состояние процессов, их цепочки как раз в том формате «как есть», который нужен для анализа бизнес-процессов, без поправок на человеческий фактор. Разберем схему применения подобной программы на примере системы учета и анализа рабочего времени CrocoTime , которая зарекомендовала себя как действенный инструмент для анализа бизнес-процессов.
Работа системы начинается вместе с включением персонального ПК сотрудника или с приходом в офис благодаря интеграции с турникетами и системами контроля и управления доступом. Это значит, что цепочка бизнес-процесса, в котором принимает непосредственное участие специалист, будет отражена от и до.
CrocoTime детально повторяет структуру компании, указывая, какое место в реализации бизнес-процесса занимает каждый сотрудник. При этом программа не просто засчитывает суммарное время работы специалиста, а отражает всю его занятость в мельчайших подробностях:
- делит время на продуктивное и непродуктивное – отмечает, сколько часов/минут потратил сотрудник на непосредственное выполнение своих обязанностей, а сколько отвлекался и на что именно;
- фиксирует ресурсы, которые использует специалист для выполнения поставленных задач. Это дает возможность проанализировать эффективность тех самых ресурсов, пригодность их для применения в каждом конкретном случае. Например, сотрудник составляет отчетную таблицу в Word, это по статистике программы, отнимает много времени. Специализированный софт, как минимум, тот же Excel, позволяет сэкономить время на банальном рисовании граф и столбцов, поскольку они уже заложены в программе. А готовая отчетная форма способна сократить время на выполнение этой простой задачи в разы;
- находит «узкие места» в существующих бизнес-процессах. Диаграмма затраченного времени показывает, где задачи выполняются особенно долго. Выяснить, с чем это связано, не составит труда: возможно, сотрудник вынужден ждать ответа от коллеги – тогда стоит задуматься о налаживании коммуникаций между отделами/подразделениями; возможно, инструмент не совсем подходит для эффективного выполнения задачи – тогда нужно пересмотреть существующий стек технологий; возможно, банально «не тянет» компьютер – тогда нужно обновлять «машинный парк» и т.д.
Автоматизированная система учета рабочего времени берет во внимание практически все аспекты деятельности персонала. При этом работает CrocoTime не в режиме «жестокого надзирателя», а лояльно и без дополнительной нагрузки на IT-инфраструктуру компании.
Сформировать ту самую модель «as is» с помощью автоматического учета рабочего времени гораздо проще, чем проводить опрос персонала и думать, насколько честны были подчиненные в своих ответах. Для построения модели достаточно полутора недель использования. Бесплатный тестовый режим CrocoTime предполагает 2 недели. Не упустите шанс опробовать возможности системы, чтобы понять, какие бизнес-процессы есть в компании и как они протекают. Это первый шаг на пути к оптимизации, экономии и эффективности.
Прочитайте другие статьи в нашем блоге
Организация работы в офисе и удаленно
Пандемия изменила реальность полностью. Коснулась и организации рабочих процессов. Но если в самом начале этой истории ради того, чтобы выжить, компаниям приходилось спешно учиться работать в дистанционном режиме, то теперь многие практикуют гибридный подход, который предоставляет право выбора сотруднику: трудиться в офисе.
01 декабря 2021 Подробнее
Как повысить продуктивность работы сотрудников
Каждый владелец бизнеса мечтает, чтобы сотрудники работали без устали, с энтузиазмом, были абсолютно довольны своей работой и непрерывно думали, как бы принести пользу родной фирме. Но вернемся в реальность, такие мечты в большинстве случаев так и остаются мечтами, достичь идеала сложно. Но.
Источник: crocotime.com
Глава 3. Бизнес – процессы
3.1. Вводные положения
Понятие «бизнес-процесс» происходит из разработанной в практике рыночной экономики теории управления качеством. На предприятиях нашей страна с той или иной степенью успешности она начала активно внедряться во второй половине 90-х годов. По этим вопросам существует множество методической и теоретической литературы, например, [6-8]. Однако описанных примеров успешного применения процессного управления на предприятиях гостеприимства и развлечений нет, по крайней мере, авторам они неизвестны. Поэтому предлагаемый ниже материал является в определённой степени уникальным.
Приставка «бизнес-» в термине не несёт какой-либо особой смысловой нагрузки и в данном случае только подчеркивает наличие экономической рыночной составляющей. В остальном, это те же технологические процессы, предполагающие определённую деятельность преобразования входов в выходы.
Предполагается, на вход поступают некоторые ресурсы, а на выходе после преобразования бизнес-процессом получается продукция, представляющая ценность для потребителя. В случае рассматриваемого бизнеса это гости, а продукция – в простейшем случае блюда и услуги. Содержание входов специалистам известно.
Бизнес-процесс осуществляется под некоторым управлением, может взаимодействовать с другими процессами, имеет владельца, т.е. ответственного за правильную и качественную реализацию преобразования входов в выходы. Бизнес-процессы могут быть сквозными (входы из внешней среды и выходы во внешнюю среду) и внутренними. В последнем случае входы получаются от других бизнес-процессов внутри предприятия и выходы тоже внутренние. Таковым на предприятиях ГиР, например, является производство блюд и услуг. Продукты и расходные материалы поступают от бизнес-процесса «Логистика», а выход поступает на вход Бизнес-процесса «Продажи».
Формализацию и отладку бизнес-процессов часто ещё называют бизнес-моделированием. Оно обязательно должно выполняться перед открытием нового предприятия и в том случае, если с той или иной целью необходима коренная реорганизация его функционирования (реинжиниринг). В данном случае в качестве цели выступает повышение эффективности управления, особенно затратами. Если у Вас всё функционирует, образно говоря, как часы, материал настоящего раздела можно пропустить. Если же есть сомнения в чёткости организации бизнес-процессов и правильности взаимодействия между ними, то предлагаемая информация будет полезной.
Как рекомендуют «гуру» бизнес-моделирования, для формализации бизнес-процесса как объекта управления необходимо:
• назначить его владельца, т.е. руководителя, который будет управлять процессом, распоряжаться выделенными ресурсами и отвечать за результаты в количественном и качественном отношениях, отчитываться по результатам;
• определить входы процесса и поставщиков по каждому из них, результаты, которые будут получаться на выходе и целевой сегмент их потребления (целевую аудиторию гостей или внутренних потребителей);
• установить владельцу процесса источники и порядок получения необходимых ресурсов (оборудование, персонал, информация и т.д.);
• разработать и описать последовательность действий (технологию) по выполнению процесса, внести соответствующие положения в должностные инструкции для персонала;
• разработать элементы управления процессом, т.е. конкретизировать задачи, разработать систему показателей и отчетности по ним, виды, формы и порядок мотивации исполнителей и владельца.
Отметим, что для начинающих, как правило, наиболее сложным является разработка технологии (последовательности действий) реализации процесса. А это весьма ответственный элемент данной работы. Соответствующие примеры будут описаны ниже.
В литературе выделяют бизнес-процессы следующих видов (категорий): непосредственного производства продукции; управления, в том числе, планирования, учёта и отчётности; обеспечения ресурсами или ресурсные, логистические; преобразования, например, сырья, информации. В качестве типовых показателей эффективности бизнес процессов обычно рассматриваются: количество проданной произведённой продукции заданного качества; величина потока состоявшихся гостей за период времени; величина затрат на реализацию бизнес-процесса; временные показатели выполнения необходимых действий; оценки гостей, выражающиеся в зафиксированных жалобах, благодарностях и т.п.
Практика показывает, что на предприятии гостеприимства и развлечений в качестве основных можно выделить следующие бизнес-процессы:
• логистика (закупки, транспортировка, хранение, перемещение внутри предприятия продуктов товаров, материалов);
• производство продукции (изготовление блюд, барной продукции, производство услуг);
• продажи продукции производства, товаров, услуг;
• приём и обслуживание гостей с применением выбранных и установленных на предприятии стандартов;
• управление предприятием во всех его аспектах (включает взаимосвязанное множество подпроцессов);
• обеспечение (жизнедеятельности, кадровое, юридическое, безопасности, ….).
3.3. Производство
В логике функционирования предприятия ресторанно-развлекательного бизнеса производство является вторым процессом после логистики. При его реализации используются результаты реализации логистики и, в свою очередь, обеспечивается вход последующего бизнес-процесса – «Продажи». Он характеризуется в подразделе 3.4.
Комплексное предприятие гостеприимства и развлечений производит блюда (кухня), услуги (бильярд, боулинг, кальян, караоке, и т.п.), барную продукцию (коктейли, напитки в разлив, бутерброды и т.п.). В отличие от логистики собственно само производство обычно на предприятиях достаточно хорошо отлажено. Иначе они не могли бы даже начать функционировать.
Однако каждая из соответствующих точек производства нуждается в постоянном контроле в целях обеспечения требуемого качества производимого и предотвращения возможных злоупотреблений с продуктами и товарами. Именно в этом заключалась основная задача описываемой ниже практики формализации производства. Для реализации указанного контроля необходимо чёткое описание и отладка соответствующих действий. Тем самым создаётся объективная база для результативности различного рода контроля (инвентаризаций, проверок и т.п.).
О контроле перемещений продуктов, товаров, расходных материалов внутри предприятия говорилось при обсуждении бизнес-процесса «Логистика». Следовательно, в рамках бизнес-процесса «Производство» необходимо формализовать и отладить остальные действия с продуктами и товарами. Для этого разрабатываются, внедряются и должны неукоснительно соблюдаться:
1. Ассортиментный перечень продаваемых блюд, товаров и услуг. Его практический пример приведён в Приложении 5. По содержанию и методике разработки документ тесно связан с логистическими процессами и обеспечивает формирование аналогичного перечня закупаемых продуктов (Приложение 4). Имеет отношение также к формализации и отладке бизнес-процесса «Продажи».
2. Акты проработки, калькуляционные и технологические карты на всё производимое и требующее обработки продуктов с возможными отходами и/или злоупотреблениями типа «недолив», «недовложение». Являются основой для калькуляции себестоимости производимого и последующего контроля расходования сырья. Примеры соответствующих документов приведены в Приложении 6.
3. Методы контроля производства, контроля и регламентации оказания технологичных услуг типа «бильярд», «боулинг», «караоке», «кальян» и т.п.
Рассмотрим подробнее перечисленные пункты. В частности, Ассортиментный перечень – это не просто меню предприятия, хотя последнее и создаётся на его основе. Он должен быть оптимизирован по составу на основе анализа доходности продаваемого и является более информативным документом, чем гостевое меню.
В нём, кроме наименований производимого и продаваемого, должны быть указаны себестоимость каждой позиции, цена продажи и маржинальный коэффициент. Причём на себестоимость желательно разносить все переменные и постоянные затраты, а не только по расходуемым продуктам. Цена продажи определяется умножением себестоимости на маржинальный коэффициент и определяется, в первую очередь, конъюнктурой рынка. Кроме того, в ассортиментном перечне целесообразно выделить каким-либо образом, например, цветом, результаты анализа продаваемости блюд, товаров, услуг с учётом себестоимости. Обычно это четыре категории:
приносящие основной доход;
малодоходные, но необходимые для ассортимента, поскольку способствуют росту продаваемости других позиций, например, пива;
убыточные, на которые либо необходимо повысить цену (если позволяет конъюнктура рынка), либо вывести из производства и продажи;
все остальные, над которыми нужно работать с целью перевода в одну из перечисленных выше категорий.
Такой анализ должен проводиться не реже одного раза в месяц с целью оптимизации ассортиментного перечня товаров и услуг. Его результаты, в свою очередь, обеспечивают создание и оптимизацию единого ассортиментного перечня закупаемых продуктов (практический пример см. Приложение 4). Поэтому указанный анализ проводится в тесном взаимодействии маркетологом, логистиком и экономистом-калькулятором. Последним – в части оценки и оптимизации себестоимости блюд, товаров, услуг. Если на небольшом предприятии обязанности перечисленных специалистов выполняет один человек, то продаваемость блюд анализируется им в перечисленных аспектах
Определение себестоимости продукции начинается с разработки «Акта проработки», который составляется шеф-поваром с участием технолога. Проработка блюд дает возможность определить расход сырья, его потери при холодной и тепловой обработке, установить характеристики продажи и качества блюда. На основании «Акта проработки» составляется «Технологическая карта», по которой и производится расчёт себестоимости блюда с разнесением других видов расходов (рекомендуется) или без такового. На основании технологической составляется «Калькуляционная карта». Через неё устанавливается цена продажи (наценка) и порядок списания сырья, израсходованного на приготовление блюда/услуги. Примеры перечисленных документов приведены в Приложении 6.
Калькуляционные и технологические карты, так или иначе, известны всем участникам рассматриваемого бизнеса. Тем не менее, далеко не все ими пользуются по прямому назначению или соблюдают. А это основной инструмент налаживания чёткого учёта и контроля расходов в производстве. Кроме того, в автоматизированной системе управления они являются надёжным инструментом для контроля списания сырьевой продукции после продажи гостям результатов производства.
Реализация описанных механизмов станет бессмысленной, если не будет установлен владелец бизнес-процесса (ответственный), не будут регулярно реализовываться разработанные процедуры контроля его протекания. Владельцем рассматриваемого бизнес процесса обычно является Шеф-повар.
Основные задачи владельца – обеспечение эффективности бизнес-процесса и формирование отчётов по результатам его реализации для контроля ТОП-менеджером. Контроль производится через полные инвентаризации, внезапные выборочные (по отдельным позициям) проверки, анализ соответствия списываемого израсходованному (оприходованному и перемещённому в логистике) и т.п. Неоценимую помощь в этом оказывает автоматизированная система управления и её подсистема формирования управленческих отчётов. Этот вопрос подробнее изложен в подразделе 5.8.
Контролю в производстве, в первую очередь, подлежат себестоимость блюд, товаров, услуг, расходование и списания сырья для их приготовления (оказания). Основа – применение и соблюдение калькуляционных карт. Списание тесно связано с бизнес-процессом «Продажи», который рассматривается в следующем подразделе. В разделе 9 обсуждаются особенности централизации управления производством в сетях предприятий при организации управления из управляющей компании.
3.4. Продажи
На предприятиях ресторанно-развлекательного бизнеса так сложилось исторически, что в настоящее время бизнес-процесс «Продажи» в сравнении с остальными отлажен наиболее качественно. Это естественно, поскольку именно через него непосредственно формируется выручка. Тем не менее, и здесь, как правило, есть над чем поработать.
Если в производстве персонал соприкасается только с продуктами и товарами, то в рассматриваемом бизнес-процессе уже циркулируют «живые» наличные деньги. А это большой соблазн для выстраивания и практической реализации различных схем злоупотреблений. Именно для их предотвращения через обеспечение возможности строгого контроля необходимы ряд формализационных мер. Сама проблема злоупотреблений подробнее обсуждается в подразделе 7.5.
В первую очередь по ассортиментному перечню (см. выше) следует чётко распределить по точкам продаж блюда, товары, услуги, т.е. что где будет продаваться. Такой пример показан в подразделе 4.4, где рассматривается зонирование предприятия. В итоге точки продаж становятся объектами управленческого учёта.
Это позволяет постоянно отслеживать их доходность, определять их вклад в выручку, анализировать её зависимость от величины потока гостей. Такой контроль даёт возможность по косвенным признакам выявлять возможные источники злоупотреблений. Особенно эффективно это получается при наличии в меню предприятия технологичных услуг (бильярд, боулинг, …) за счёт вычисления и анализа коэффициентов взаимозависимости (см. подраздел 4.5.3). В результате появляется возможность предотвращения многих злоупотреблений типа «продажи своего». При использовании автоматизированной системы управления в качестве инструмента получения данных для контроля и анализа эта задача решается особенно эффективно (см. подраздел 5.8).
Кроме того, элементом бизнес-процесса «Продажи» является подпроцесс «Приема и обслуживание гостей», который обсуждается в следующем подразделе. Из материалов первого раздела известна его роль в обеспечении лояльности гостей к предприятию. Поэтому так важны правильная постановка процесса и постоянное внимание управления к нему. Качественная постановка процесса обеспечивает чёткость должностных инструкций для участников, а внимание гарантирует их соблюдение.
На примере рассматриваемого бизнес-процесса покажем порядок применения методики описания бизнес-процессов для отладки, предлагаемой экономической теорией управления качеством [например, 6-8]. Вариант результата её реализации иллюстрируется взаимосвязанными рисунками 3.2 и 3.3. На первом показан результат первого шага работы по формализованному описанию процесса «Продажи», на втором – его развитие.
Источник: poisk-ru.ru
Обучение. Онлайн курс-практикум «Процессный подход к управлению или как заставить бизнес работать как часы»
Тогда этот онлайн курс-практикум — то, что Вам нужно.
Курс состоит из 8 модулей: 8 вебинаров + 7 практикумов.
Сроки проведения: с 28 мая по 21 июня 2018, по понедельникам и четвергам, в 15.00 (МСК).
Цель онлайн курса:
- систематизировать ваш бизнес, начать делать это уже в ходе прохождения курса;
- настроить работу всех подразделений и каждого сотрудника на достижение общих целей;
- научить заблаговременно устранять потери, которые подстерегают вас на пути создания услуг (товаров);
- освободить руководителя от рутины и дать возможность заниматься стратегическим развитием бизнеса.
Для кого этот курс: курс предназначен для собственников и руководителей бизнеса, кому важно всегда получать запланированный результат с минимально возможными затратами ресурсов, включая собственное время.
Программа он-лайн курса
МОДУЛЬ 1. ПП — современная технология управления. Движемся прямо к цели с наименьшими затратами
• Система координат, чтобы не сбиться с курса: стандарты ИСО серии 9000 — нормативные источники методики.
• Суть процессного подхода на примере предприятия «Сладкая жизнь»
• Процессный подход vs функциональный подход. В чем отличие? В рамках какого подхода быстрее и дешевле добиваться результата?
• Пресекаем информационный хаос, чтобы не запутаться: терминология стандартов ISO серии 9000 применительно к процессному подходу:
— процессный подход;
— система (архитектура) процессов;
— процесс (бизнес-процесс);
— управление процессом;
— владелец процесса;
— показатели управления процессом;
— виды процессов (основные, вспомогательные, управления, сквозные);
— ресурсы процесса;
— границы процесса;
— масштаб процесса;
— уровни процесса (верхний, средний, операционный уровни);
— и т.д.
• Контур управления: его роль в процессном подходе
• Какие шаги надо пройти, чтобы процессный подход в вашей организации заработал (основные этапы внедрения процессного подхода)
Приведите пример любого процесса в вашей организации.
Опишите элементы процесса, опираясь на универсальную структурную схему процесса:
— входы (и их поставщики),
— выходы (и их потребители),
— деятельность по управлению, владелец процесса,
— деятельность по преобразованию входа в выход, исполнители,
— ресурсы процесса.
Представьте графическую схему.
Представьте результаты задания в виде таблицы.
Примечание. Ведущий проверяет выполнение всех практикумов, дает рекомендации по улучшению или корректировке выполнения заданий для следующих режимов участия: активный слушатель и VIP-слушатель.
Цель каждого задания – отработать навык реализации отдельного этапа проекта.
Освоить методику процессного подхода, чтобы гарантированно воспользоваться ее плодами:
• делаем вовремя, делаем с планируемым качеством, укладываемся в бюджет;
• постепенно добиваемся улучшений этих показателей.
Примечание. Почему нельзя нарушать методику? Представьте, что Вы летите на самолете. Допустимо ли отклоняться от курса? Если отклоняться от курса каждую минуту всего лишь на 1 градус, через 3 часа Вы будете лететь уже в противоположном направлении. Методика процессного подхода отработана на тысячах предприятий Европы и Азии.
Чтобы получить результат, который обеспечивает методика процессного подхода, она должна четко выполняться.
Научиться представлять деятельность в виде процесса. Это поможет актуализировать Ваше «процессное» мышление. Описание процесса, как потока работ, с учетом его взаимодействия с другими процессами, подготовит Вас к выполнению практикума 2.
МОДУЛЬ 2. Разработка системы процессов организации. Из каких потоков работ формируется ваша услуга (товар)?
• Способы представления системы процессов (какой способ выбрать?):
— графическая нотация IDEF0,
— иллюстративное представление (для топ-менеджеров),
— нотация ЦСЦ (цепочка создания ценности),
— табличное представление
• Для чего нужны модели верхнего уровня?
• Риски использования типовых отраслевых моделей. Как с ними попрощаться
• Как разработать систему процессов организации на верхнем уровне
• Переход от системы процессов верхнего уровня к системе процессов подразделений (разбираемся, в каких процессах участвуют подразделения).
Опишите систему процессов верхнего уровня своей организации, используя полученные знания о масштабе и видах процессов (основные, вспомогательные, процессы управления).
Научиться представлять деятельность всей организации в виде системы процессов в целом (на верхнем уровне).
Примечание. Система бизнес-процессов верхнего уровня необходима для получения ответов на вопросы:
• какие бизнес-процессы выполняются для получения основных результатов (включая бизнес-процессы аутсорсинга);
• какие основные каналы взаимодействия между основными бизнес-процессами;
• где возникают узкие места.
Система бизнес-процессов также необходима для корректной детализации (декомпозиции) процессов в рамках согласованных границ. А дальше переходим к Модулю 3, где учимся детализировать процессы для их углубленного анализа и поиска возможностей улучшения.
МОДУЛЬ 3. Разработка системы процессов организации (продолжение). Детализируем потоки работ, чтобы их улучшать
• Факторы, влияющие на корректность описания системы процессов.
• Моделирование процессов операционного уровня:
— нотации типа Work Flow;
— нотация «Процедура» среды моделирования Business Studio.
• Типичные ошибки при моделировании на операционном уровне.
Используя результаты выполнения практикума 1 либо для новых вариантов процесса, проведите графическое моделирование подпроцесса выбранного процесса в нотации «Work Flow» в том виде, как он осуществляется на сегодняшний день. Проанализируйте на возможность улучшения и представьте улучшения в виде новой модели.
Научиться представлять деятельность организации в виде системы процессов на средних и операционном уровнях, используя простые графические языки моделирования.
Примечание. Такая детализация необходима для получения ответов на вопросы, например, где возникают узкие места, как сократить время процесса, как избежать других потерь, и т.д.
Научиться оценивать модели на корректность исполнения.
Примечание. Это необходимо, т.к. некорректные модели не дают ответы на поставленные вопросы, а также могут привести к принятию неправильных управленческих решений, например, к такому, как отсутствие возможности улучшить процесс.
МОДУЛЬ 4. Разработка система показателей процессов для управления процессами. Увязываем систему показателей с системой процессов
• Виды показателей процессов. Какие из них сложно использовать в целях управления и почему сложно?
• Показатели эффективности и результативности. Что нам мешает измерять эффективность?
• Как избежать противоречий в системе показателей? Просто: разрабатываем систему показатели с учетом сквозных процессов
• Какая информация собирается по показателям для их идентификации и расчета
Используя результаты практикума 3, разработайте систему показателей для выбранного Вами процесса и для его подпроцессов.
Научиться разрабатывать систему показателей для бизнес-процессов, что необходимо для управления ими. Помним, что управлять можно только тем, что можно измерить!
МОДУЛЬ 5. Регламентация процессов. Документируем информацию о стандартах деятельности в организации
• Понятие регламентации, цели регламентации, проблемы регламентации
• Отличие регламентации в процессном управлении от регламентации в рамках функционального управления
• Объекты регламентации. Что должно быть отражено в регламенте, чтобы он «работал»
• Особенности регламентации на верхних и операционных уровнях управления: на чем расставляем акценты в обоих случаях
• Регламентация бизнес-процессов верхнего уровня: шаблон структуры документа.
Используя результаты практикумов 3 и 4, сформируйте структуру регламента процесса и в общих чертах заполните его.
Научиться проводить регламентацию процессов среднего уровня.
Примечание. Это необходимо для:
• стандартизации процесса (обеспечения четкой повторяемости, прозрачности исполнения и возможности управления процессом),
• накопления знаний и передачи их новым сотрудникам (при обучении, приеме на работу, открытии филиалов); знания о работе компании теперь будут оставаться в компании, что позволит избавиться от незаменимости некоторых работников.
• проведения внутренних аудитов и т.д.
МОДУЛЬ 6. Регламентация процессов: документируем информацию о стандартах деятельности в организации (продолжение).
Анализ выполнения процессов: анализируем, чтобы улучшать результаты
• Регламентация деятельности структурных подразделений: шаблон структуры документа.
• Регламентация процессов операционного уровня: шаблон структуры документа.
• Анализ системы управления процессами: типовые проблемы и возможные решения.
• Анализ выполнения процессов: какие ошибки часто встречаются и что предпринять для исправления.
Используя модель подпроцесса из ПРАКТИКУМА 3 или другую модель процесса операционного уровня, сформируйте структуру регламента операционного уровня и в общих чертах заполните его.
Научиться проводить регламентацию процессов операционного уровня, а также процессов структурных подразделений.
Примечание. Это необходимо для:
• стандартизации деятельности структурных подразделений и для стандартизации деятельности отдельных исполнителей;
• накопления знаний о работе подразделений и отдельных исполнителей;
• проведения внутренних аудитов работы подразделений и отдельных исполнителей.
Научиться выявлять проблемы процессов как с точки зрения их управления, так и с точки зрения их исполнения, что необходимо для внесения улучшений в работу процесса.
МОДУЛЬ 7. Управление процессами
• Компания эффективна, когда она эффективно управляется: система процессов управления в системе процессов компании
• Управление по будильнику: процессы управления в разрезе временного контура (ежедневного, еженедельного, ежемесячного, ежеквартального, ежегодного)
• Объекты управления в рамках процесса: чем может и должен управлять владелец процесса.
Опишите структуру своих процессов управления в разрезе временного контура и в разрезе объектов управления в том виде, как Вы это практиковали до сегодняшнего дня. Появилось ли желание внести изменение в существующую структуру после изучения Модуля 7? Если да, то опишите новый вариант структуры процессов управления с учетом внесенных изменений.
Научиться отлаживать управление системой процессов для достижения целей.
Примечание. Мы же помним, что результат достигается быстрее и дешевле, если мы управляем деятельностью, представляя ее как систему взаимосвязанных процессов?
МОДУЛЬ 8. Business Studio — бюджетный программный продукт для моделирования системы процессов организации.
С чем связаны проблемы внедрения процессного подхода и как их избежать
Познакомиться со средством автоматизации моделирования, хранения, регламентации системы процессов.
Узнать о типовых проблемах, с которыми Вы можете столкнуться при реализации проекта. Как говорили древние: «Предупрежден, значит вооружен».
Режимы участия и оплата
Индивидуальные консультации по проектированию и внедрению процессного подхода к управлению (до 6 часов суммарно)
Источник: rich-c.ru