Бизнес процессы логистической компании это

Ключевые бизнес-процессы должны быть установлены (идентифицированы) на этапе стратегического планирования цепи поставок исходя из общей концепции менеджмента фокусной компании цепи. Поэтому управление цепями поставок часто (особенно американской школой логистики и SCM X ) трактуется как интеграция ключевых бизнес-процессов в цепи создания ценности для клиента. Например, Д. Ламберт и Дж. Сток так

определяют это понятие: «Управление цепями поставок — это интегрирование ключевых бизнес-процессов, начинающихся от конечного пользователя и охватывающих всех поставщиков товаров, услуг и информации, добавляющих ценность для потребителей и других заинтересованных лиц» [1] [2] . Раскрывая это определение, они указывают, что управление цепями поставок — это интеграция восьми ключевых бизнес-процессов:

• • управление взаимоотношениями с потребителями;
• • обслуживание потребителей;
• • управление спросом;
• • управление выполнением заказов;
• • управление производством/операци- ями;
• • управление снабжением;
• • управление дизайном продукта и его доведением до коммерческого использования;
• • управление возвратными материальными потоками.

Рассматривая это определение SCM, следует обратить внимание на то, что среди ключевых бизнес-процессов в явном виде не выделены логистические, однако большинство из указанных бизнес-процессов имеют прямое (управление выполнением заказов, управление возвратными материальными потоками) либо опосредованное отношение к логистике.

Описание бизнес-процессов в логистике. Сессия.

В настоящее время среди ученых и практиков по логистике и SCM нет однозначной позиции по составу ключевых бизнес-процессов, относящихся к объектной области управления цепями поставок. Например, достаточно распространенным является отнесение к управлению цепями поставок следующих бизнес-процессов [3] :

• • взаимоотношения с поставщиками, клиентами и партнерами;
• • управление спросом, продажами и маркетингом;
• • планирование производства/операций и логистики;
• • управление логистическими и финансовыми трансакциями;
• • управление диспетчированием заказов и заданий;
• • управление жизненным циклом продукта;
• • управление закупками;
• • управление активами.

Это еще раз доказывает, что терминология SCM находится в стадии становления и развития.

В стратегическом планировании и управлении цепями поставок рассмотренная совокупность ключевых бизнес-процессов часто агрегируется в три макропроцесса цепи поставок:

• • SRM (Supplier Relationship Management) — управление взаимодействиями с поставщиками;
• • ISCM (Internal Supply Chain Management) — внутрифирменное управление цепями поставок;
• • CRM (Customer Relationship Management) — управление взаимодействиями с потребителями.

Процессная декомпозиция ЛС (цепи поставок) неразрывно связана с понятием логистического бизнес-процесса. При этом целью формирования ЛС является приведение ключевых логистических бизнес-процессов в соответствие с логистической стра- тегией фирмы, перспективной структурой логистической сети, организационной структурой управления логистикой компании. Идентификация, моделирование, реинжиниринг и инсталляция логистических бизнес-процессов при поддержке КИС компании являются основой построения адекватной организационной структуры службы логистики и реализации задач контроллинга ЛС.

Логистика и бизнес процессы компании

Бизнес-процесс — это деятельность, для которой должны быть определены ценность этой деятельности для компании в целом; ценность результатов деятельности для клиентов (внешних и внутренних); руководитель, отвечающий за результативность и эффективность процесса; ресурсы, необходимые для выполнения процесса (персонал, оборудование, программное обеспечение, среда, информация и т.д.); технология выполнения процесса; показатели оценки деятельности, оценки результатов удовлетворенности клиентов. Для каждого процесса должны быть четко определены поставщики (входы), клиенты (выходы), функции, выполняемые в процессе, ресурсы и владелец процесса. Владелец (хозяин) процесса — это должностное лицо, имеющее в своем распоряжении ресурсы (персонал, оборудование, информацию), управляющее процессом и отвечающее за его результативность и эффективность.

Современная практика логистики характеризуется все более интенсивным переходом от управления отдельными логистическими функциями или операциями к управлению бизнес-процессами как наиболее адекватным объектом внедрения концепции интегрированной логистики. При этом под логистическим бизнес-процессом понимают взаимосвязанную совокупность операции и функций, переводящих ресурсы компании (при управлении товарными и сопутствующими потоками) в результат, задаваемый логистической стратегией фирмы. Этот результат обычно определяется в соответствии с ключевыми измерителями эффективности логистики: общие затраты, время исполнения заказа, качество потребительского сервиса и др. Управление логистическими бизнес-процессами требует достаточно высокой степени организации менеджмента компании и стимулируется корпоративными интегрированными информационными системами ERP-класса.

При построении эффективной ЛС компании ключевые бизнес-процессы компа-

нии должны быть интегрированы в сквозном управлении материальным и информационным потоками в цепи поставок.

Пример реализации логистических бизнес-процессов в ЗАО «Данон-Россия»

Подобное укрупненное представление бизнес-процесса является необходимым начальным этапом структурирования (этапом идентификации) и дальнейшего возможного реинжиниринга логистических бизнес-процессов в ЛС компании и цепи поставок в целом.

Идентификация основных логистических бизнес-процессов при этом должна в целом соответствовать идеологии SCM в разрезе интегрированного планирования производства и запасов в цепи поставок: «прогноз спроса й план продаж й план распределения й производственное планирование й план закупок». Стратегические цели компании и идеология интегрированного SCM планирования определяют требования к декомпозиции ключевых бизнес-процессов фокусной компании цепи поставок на основные процессы и подпроцессы логистики. Определяющим при такой идентификации логистических бизнес-процессов является то, что в соответствии с .SCА/-идеологией логистика планирует и контролирует объемы производства и запасов в цепи поставок, начиная с прогноза спроса и формирования плана продаж и заканчивая планированием закупок и размещением заказов на материальные ресурсы у поставщиков.

В дальнейшем для целей анализа и проектирования ЛС (цепи поставок) логистические бизнес-процессы могут быть разделены на подпроцессы, логистические функции и операции, рассмотренные ранее.

Список литературы

• [1] См. также определения SCM в табл. 1.2.
• [2] См.: Stock R. James, Lambert М. Douglas. StrategicLogistics Management. — McGraw-Hill, Irwin, 2001.P. 54.
• [3] 2 См. сайт www.i2CIS.ru

Источник: studref.com

Эффективная модель бизнес процессов системы управления логистикой

В сегодняшней статье Вы узнаете о том, какие бизнес процессы должна в себя включать эффективная система управления логистикой на предприятии.

Типичная система управления логистикой на предприятии состоит из следующих процессов:

1. Бизнес процесс: «Выполнение автотранспортных перевозок»;

2. Бизнес процесс: «Выполнение складских операций»;

В свою очередь, бизнес процесс «Выполнение автотранспортных перевозок» включает в себя работы по доставке на предприятие закупленных ТМЦ и выполнение доставки готовой продукции клиентам предприятия.

Также, в процессе «Выполнение автотранспортных перевозок» выполняются работы по транспортировке грузов и персонала в рамках производственного процесса. Например, если предприятие специализируется на производстве сельскохозяйственной продукции, оно использует грузовые автомобили для доставки выращенной продукции с поля на склад или элеватор и автобусы для доставки комбайнеров и механизаторов на место работы в поле.

Бизнес процесс «Выполнение складских операций» включает в себя работы по приемке на склад, хранению и выдаче со склада сырья материалов и готовой продукции.

Проблемы типичной системы управления логистикой

Если логистическая система состоит только из двух, указанных выше бизнес процессов, руководители и владельцы предприятий могут столкнуться со следующими проблемами:

1. Не оптимальная загрузка автотранспорта;

2. Простои транспортных средств;

3. Дефицит складских площадей;

4. Дефицит автомобилей для выполнения перевозок;

5. Замораживание оборотных средств предприятия в запасах;

Все эти проблемы могут привести к увеличению затрат предприятия на выполнение логистических операций и к ухудшению имиджа компании в бизнес среде, из-за возможных срывов сроков поставки готовой продукции клиентам.

Для решения указанных проблем необходимо расширить типовой перечень бизнес процессов системы управления логистикой.

Бизнес процессы эталонной системы управления логистикой

Эталонная система управления логистикой предприятия содержит следующие бизнес процессы:

1. «Моделирование логистической системы предприятия»;

2. «Определение правил пополнения запасов и норм»;

3. «Контроль остатков запасов ТМЦ на складах»;

4. «Оперативное планирование логистических операций»;

5. «Диспетчеризация логистических операций»;

6. «Мониторинг и контроль системы управления логистикой»

Рассмотрим детально каждый из упомянутых бизнес процессов и начнем с бизнес процесса «Моделирование логистической системы предприятия».

Бизнес процесс «Моделирование логистической системы предприятия».

В рамках этого процесса необходимо выполнять следующие виды работ:

1) Прогнозирование направлений и будущих объемов автотранспортных перевозок;

2) Прогнозирование потребности в складских площадях для хранения сырья, материалов и готовой продукции;

3) Составление перечня ТМЦ, подлежащих транспортировке и хранению на складах;

4) Определение требований к транспортировке ТМЦ. Например:

— требования к упаковке для транспортировки;

— требования к транспортным средствам и к квалификации водителей для осуществления перевозки опасных грузов;

— требования к маркировке ТМЦ для перевозки (пункт отправления, пункт назначения, количество грузовых мест, сведения о характере груза, знаки, указывающие на способы обращения с грузом);

5) Определение наиболее оптимальных способов доставки грузов;

6) Определение требований к транспортным средствам, а именно:

— основные характеристики (например, грузоподъемность, конфигурации бортовых платформ и т.д.);

7) Определение требований к складам:

— количество и места расположения складов;

— режим работы складов, виды и объемы операций;

— требования к складским помещениям (например, температура, пожарная безопасность и т.д.);

— требования к складской технике и персоналу (в том числе погрузчики, веса, весовщики, охранники и т.д.).

8) Подготовка детального описания бизнес процессов автотранспортных перевозок и складских операций. О том, как выполнить описание бизнес процессов Вы можете прочитать в нашей статье “Описание бизнес-процессов. Алгоритм”

9) Расчет себестоимости логистических операций;

10) Расчет показателей эффективности использования техники и оборудования.

В качестве такого показателя можно использовать показатель «Общая эффективность использования техники и оборудования» или ОЕЕ (от англ. overall equipment effectiveness).

11) Выполнение сравнительного анализа стоимости выполнения логистических операций силами Компании и силами подрядчиков и выбор наиболее эффективного способа выполнения логистических операций.

Бизнес-процесс «Установка правил пополнения запасов и норм».

Внедрение данного бизнес процесса на предприятии необходимо для устранения проблемы замораживания оборотных средств в запасах и проблемы дефицита складских площадей.

Указанные проблемы возникают потому, что закупщики перед закупкой не проводят контроль остатков ТМЦ на складе и не анализируют то, как часто закупаемые ТМЦ используются в деятельности предприятия.

В рамках бизнес процесса «Установка правил пополнения запасов и норм» необходимо провести категоризацию запасов предприятия и для каждой категории запасов установить правила пополнения и нормы.

Каким образом провести категоризацию запасов?

При проведении категоризации запасов целесообразно отталкиваться от значений двух показателей.

Первый показатель, это процент стоимости запасов определенной категории в общей стоимости запасов, закупаемых предприятием.

Второй показатель, это процент количества определенной категории ТМЦ в общей количестве номенклатурных позиций ТМЦ, которые используются предприятием в процессе производственной деятельности.

С применением данных показателей, все запасы предприятия можно разделить на три категории:

• Запасы категории А;
• Запасы категории B;
• Запасы категории C;

К категории А относятся запасы, процент стоимости которых составляет 70% в общей стоимости запасов, закупаемых предприятием, и которые составляют 20–25 % от общего количества номенклатурных позиций, используемых предприятием в своей деятельности.

К категории B относятся запасы, процент стоимости которых составляет 20–25 % в общей стоимости запасов, закупаемых предприятием и которые составляют 20–25 % от общего количества номенклатурных позиций, используемых предприятием в своей деятельности.

К категории C относятся запасы, процент стоимости которых составляет 10% в общей стоимости запасов, закупаемых предприятием и которые составляют 60 % от общего количества номенклатурных позиций, используемых предприятием в своей деятельности.

После проведения категоризации запасов к каждой категории необходимо применить правила пополнения.

Существуют 3 правила пополнения запасов.

Первое правило: Пополнение запасов по потребности.

При применении этого правила пополнение запасов необходимых номенклатур осуществляется только при возникновении потребности в ТМЦ, и только в том количестве, которое необходимо.

Целью применения данного правила является минимизация запасов. Правило пополнения запасов по потребности применяется для приоритетных, самых дорогих номенклатур категории А.

Второе правило: Пополнение запасов по статистической точке заказа.

При применении этого правила пополнение запасов необходимых номенклатур осуществляется только тогда, когда уровень запасов достигает определенного уровня в натуральном измерении.

Цель применения данного правила — поддержание определенного уровня запасов на складе.

Правило применяется при относительно стабильном и прогнозируемом спросе на определенную номенклатуру и используется для номенклатурных позиций категории А (в некоторых случаях) и В (чаще всего).

Третье правило: Пополнение по календарной точке заказа.

Суть правила заключается в осуществлении дозаказа ТМЦ до максимального уровня необходимых номенклатур с установленной периодичностью.

Цель применения данного правила — поддержание уровня запасов при минимальном контроле.

Потребность в номенклатурных позициях определяется на основе проверки имеющихся запасов на определенную дату. Правило применяется для пополнения относительно недорогих номенклатур категории В (в некоторых случаях) и категории С.

После проведения категоризации запасов необходимо определить нормативы хранения запасов в натуральном выражении в разрезе номенклатурных позиций и категорий запасов.

В зависимости от типа запаса это может быть:

• целевой (нормативный);
• минимальный / неснижаемый.

Для ТМЦ которые закупаются разово или потребляются время от времени, устанавливается норматив пролеживания на складе.

Для ТМЦ, пополнение запасов которых, осуществляется периодически, по календарной точке заказа необходимо определить периодичность мониторинга уровня запасов.

Бизнес процесс «Оперативное планирование логистических операций».

Для устранения проблем дефицита складских мощностей и автотранспортных средств на предприятии необходимо внедрить процесс «Оперативное планирование логистических операций».

В рамках бизнес процесса «Оперативное планирование логистических операций» необходимо выполнять следующие виды работ:

1. сбор и консолидация информации о потребности структурных подразделений предприятия в автотранспортных перевозках и складских операциях;
2. проверка достаточности ресурсов для обеспечения потребности;
3. формирование оперативных планов выполнения логистических операций на период до 3 месяцев.

В рамках процесса «Диспетчеризация логистических операций» необходимо еженедельно уточнять потребность структурных подразделений предприятия перевозках и в складских операциях и составлять графики выполнения логистических операций на период от одного-двух дней до одной недели и выдавать задания исполнителям работ: водителям, кладовщикам и другим участникам данного бизнес процесса.

Бизнес-процесс «Мониторинг и контроль системы управления логистикой»

Последним, но не менее важным процессом логистической системы, который должен быть внедрен на предприятии, является бизнес-процесс «Мониторинг и контроль системы управления логистикой».

В рамках данного процесса необходимо контролировать выполнение автотранспортных перевозок и складских операций на соответствие выданным заданиям и утвержденным технологиям.

Например, необходимо контролировать маршруты движения автотранспортных средств, расход топлива, и соответствие порядка выполнения складских операций утвержденным инструкциям.

Результаты бизнес процесса «Мониторинг и контроль системы управления логистикой» необходимо использовать в бизнес-процессе «Моделирование логистической системы предприятия».

Надеемся, что приведенная в статье информация поможет Вам построить эффективную систему управления логистикой на вашем предприятии.

Очень много полезной информации о том как построить новый бизнес и оптимизировать бизнес процессы существующего бизнеса вы можете прочитать здесь.

Источник: bizadviser-com-ua.medium.com

Бизнес процессы логистической компании это

Управление предприятием рассматривается в данной концепции с точки зрения процессного подхода, и представлено в виде дерева логистических бизнес-процессов первого и второго уровней (см. Рис.5).

Рис.5. Дерево бизнес-процессов ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика»

В концепции логистической системы предприятия основное значение приобретает деятельность по управлению материальными потоками. Оптимизация управления материальными потоками имеет значение для повышения экономической эффективности деятельности предприятия: уменьшение сроков и затрат на обработку заказов клиентов, повышение качества их обслуживания. С целью построения системы распределительной логистики и распределения зон ответственности между подразделениями, участвующими в продвижении товарной продукции до конечного потребителя, были выделены и описаны логистические процессы предприятия в режиме «как должно быть». При описании логистических бизнес-процессов уровень декомпозиции процессов определяется степенью достаточности и может опускаться в различных подпроцессах до 4-го уровня.

В связи с тем, что существуют различия между логистическими функциями, выполняемыми на фабрике и в региональных логистических подразделениях, в предложенной модели логистических процессов верхнего уровня можно выделить:

* процессы отдела логистики на фабрике:

А 1 Управление товарными потоками

А 8 Хранение на производственных складах

А 9 Управление доставкой товарной продукции

* процессы региональных подразделений:

А 6 Логистика региональных распределительных центров

Регламент процесса содержит:

1. Общие положения, где указаны начало и результат процесса. Владелец процесса, основные входы и выходы процесса

2. Диаграмму процесса, представленную в виде графической блок-схемы

3. Описание действий процесса

Процессы верхнего уровня в рамках данной концепции остаются неизменными. Изменения могут вноситься в подпроцессы нижних уровней.

Предложенная модель логистических бизнес-процессов позволяет:

· регулировать длительность процесса;

· устанавливать контрольные точки процесса;

· реорганизовывать и перераспределять функции и взаимодействия подразделений, участвующих в процессе;

· получать и фиксировать информацию по трудоемкости выполняемых в процессе функций;

· выставлять требования к качеству входов процесса и его подпроцессов;

· определять ответственность владельцев процессов (подпроцессов) на каждом представленном уровне;

· разработать систему показателей процессов.

С точки зрения процессного подхода описаны процессы планирования и управления товарными запасами.

Метод Balanced Scorecard для оценки службы логистики

Первым шагом для оценки эффективности логистики на ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» является определение цели логистической стратегии. Предприятие ориентировано на рост посредством территориального расширения рынков сбыта и увеличение ассортимента продукции, другими словами, использует корпоративную стратегию роста.

Пусть предприятие ориентировано на следующие цели:

1. Оказание клиентам качественного логистического сервиса.

2. Организация прозрачной работы подразделений компании.

3. Формирование бонусной системы для персонала.

Основными целями логистической стратегии следует выбрать:

· снижение суммарных операционных логистических затрат;

· увеличение производительности логистической инфраструктуры;

· повышение качества логистического сервиса;

· поддержание минимальных затрат при качественном уровне сервиса.

Внедрение проекта и реализация поставленных целей в области повышения эффективности логистической системы требует повышения уровня мотивированности сотрудников и руководителей логистических подразделений, а также других подразделений задействованных в логистических цепочках, напрямую влияющих на эффективность и результативность логистических процессов.

В связи с этим рекомендуется, применить систему премирования работников, основанную на оценке выполнения сотрудниками ключевых показателей деятельности.

Под премированием понимается выплата работнику дополнительного денежного вознаграждения сверх его основного заработка при достижении установленных показателей премирования в определенном порядке и размерах.

В рамках предложенного метода рекомендуется включить такое премирование для следующих должностей:

· Начальник отдела логистики

· Ведущий специалист по организации перевозок

· Специалист отдела логистики

· Специалист по логистике (региональный отдел продаж)

· Заведующий складом (производственные склады)

· Заведующий складом (региональные склады)

· Кладовщик (Производственные и региональные склады)

· Главный специалист по продажам

Цель премирования по показателям: стимулировать руководителей и сотрудников выполнять поставленные показатели.

Методика работы с показателями.

1. Для каждого показателя вышестоящий руководитель определяет плановое (целевое) значение. Целевое значение рассчитывается исходя из имеющейся статистики по данному показателю с тенденцией к его улучшению, но реалистичное. Плановые значения по показателям могут и должны регулярно меняться, обеспечивая нужную динамику развития всему предприятию.

2. Все плановые значения показателей для заместителя генерального директора по маркетингу и коммерческим вопросам определяет и утверждает генеральный директор. Значения показателей для руководителей отделов определяются заместителем генерального директора по маркетингу и коммерческим вопросам и утверждаются генеральным директором. Все плановые значения показателей для специалистов отделов продаж и логистики определяются начальниками отделов и утверждаются заместителем генерального директора по маркетингу и коммерческим вопросам.

3. Перечень показателей и плановые значения руководитель доводит до своего подчиненного до начала отчетного периода.

4. По итогам периода подводится оценка фактических результатов по каждому показателю. Руководитель сообщает результаты оценки подчиненному сразу после подведения итогов и подготовки соответствующих отчетов ответственными службами, до начисления премии в бухгалтерии.

5. Учитывая, что все руководители и специалисты, как правило, отвечают не за один, а за несколько показателей, определяется вес показателей, с точки зрения их приоритетности. Правила взвешивания:

· Чем важнее цель KPI, тем больше ее вес;

· Плохо измеряемые, нерелевантные, общие KPI не должны иметь большой вес;

· KPI не должен быть «тяжелее» 50% и «легче» 5%, если больше трех показателей;

· Должны быть кратные 5 и целые числа;

· Не желательно присваивать одинаковые веса;

· Сумма весов всех задач должна быть не меньше и не больше 100% .

Вес означает долю в премии, на которую может рассчитывать работник, выполнивший нормативное значение по одному показателю.

Например, вес показателя 30%. Максимальная премия данного сотрудника — 1 000 000. При достижении плана по этому показателю он имеет право получить премию в размере 300 000.

1. При выполнении целевого значения по нормативу, считается, что сотрудник выполнил задачу на 100% и это равно коэффициенту 1. В ряде случаев могут быть предусмотрены отклонения от плана на 10-20%.

2. Например, план выполнен на 90% и это приемлемо для организации. За такой результат может быть присвоен коэффициент от 0,5 до 0.9, в зависимости от сложности достижения показателя по усмотрению вышестоящего руководителя. Это будет означать получение от 50 до 90 % премии за данный показатель. А в случае выполнения плана на 70%, присваивается коэффициент 0. Это означает, что такой уровень выполнения показателя является неприемлемым для организации и не заслуживает премирования.

Таблица 10. Пример расчета результативности по показателям для начальника отдела логистики.

Начальник отдела логистики

Источник: studbooks.net