Бизнес процессы по учету затрат на качество

Компании Х понадобилось снизить производственные расходы на 10%, и руководство начало с того, что поручило руководителям подразделений высказать свои соображения, как уменьшить расходы. Так появился список из 60 предложений, в том числе: сокращение числа внутренних аудитов, смена поставщиков, сокращение численности персонала, занятого на обслуживании заказчиков, уменьшение объема научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ и т. д.

В компании были упразднены подразделения, обеспечивающие качество и осуществляющие обслуживание потребителей, стали покупать низкосортные комплектующие. В результате организация работы, направленной на потребителей, была просто разрушена, а возможности компании по оказанию новых услуг существенно сократились.

После завершения этих «преобразований» большинство руководителей было поощрено за достижения. Но какой в итоге был получен результат? Да, в компании добились снижения затрат, но при этом появились неудовлетворенные сотрудники, и компания потеряла потребителей своей продукции, и до сих пор организация несет колоссальные потери из-за низкого качества работы.

Описание бизнес процессов

Содержание скрыть

Затраты на качество

В последнее время я часто пишу о затратах, их классификации и о том как уменьшить размер затрат в компании и тем самым увеличить размер прибыли. Сейчас же я хочу поговорить о затратах которые несут компании для того чтобы обеспечить более качественную выпускаемую продукцию или повысить качество предоставляемых услуг. Это очень коварные затраты и оптимизировать их надо осторожно. Низкое качество вашей продукции или услуг может привести к еще большим затратам: штрафам из-за неполного выполнения требований заказчика или несвоевременного предоставления продукции или услуг, затратам на необходимость переделки продукции для обеспечения соответствия требованиям и т. д. И общая сумма таких затрат может достичь существенных размеров: 15-30% от общего объема затрат.

Перед тем как перейти к освещению темы статьи я хочу познакомить вас с концепцией TQM и с ее творцом Э.Демингом. Обратимся к википедии:

Всеобщее управление качеством (англ. Total Quality Management , TQM) — общеорганизационный метод непрерывного повышения качества всех организационных процессов.

Читать труды Э.Деминга, основателя концепции TQM, тяжело. У него особый стиль рассказа и привыкнуть к нему неподготовленному читателю сложно. Я знаю про что говорю, так как я недавно я прочитал его книгу «Менеджмент нового времени» и начал читать «Выход из кризиса», где собственно говоря он и пишет про качество, когда нибудь может и напишу небольшие рецензии на эти две книги, они действительно достойны внимания, хотя некоторые изложенные там концепции могут вызвать диссонанс с существующими общераспространенными практиками. Для тех кто же все таки хочет познакомиться с идеями Деминга могу порекомендовать книгу Г.Нива «Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга» ее значительно проще читать.

Автоматизация бизнес процесса в строительной компании

Total Quality Management — философия всеобщего управления качеством, успешно стартовавшая много лет назад в Японии и США с практики присуждения наград компаниям, достигшим высшего качества производимой продукции.

Главная идея TQM состоит в том, что компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством организации работы в компании, включая работу персонала. Постоянное параллельное усовершенствование 3-х составляющих:

• качества продукции
• качества организации процессов
• уровня квалификации персонала

— позволяет достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса.

Деминг конечно же не был единственным кто занимался вопросами качества, среди других идеологов этого вопроса можно выделить А.Фейгенбаума, Ф.Кросби и Дж.Джурана.

А. Фейгенбаум и Дж. Джуран, с одной стороны, находя оптимальное соотношение между затратами на качество, считают приемлемым, по существу, некоторый уровень брака, что абсурдно само по себе.

С другой стороны, предложенная ими классификация затрат весьма полезна, поскольку визуализирует тенденции динамики затрат. Она полезна и при оценивании наших потерь, особенно неосязаемых, обусловленных внешним браком и утратой имиджа.

Ф. Кросби, указывая на то, что потери могут возникнуть на всех этапах жизненного цикла продукции или услуг, призывает учитывать все затраты организации. Это, безусловно, можно считать достоинством его подхода. Но мираж «нуля дефектов» не всегда ведет к оазису «осчастливленных потребителей».

Сейчас конечно мы не будем углубляться в особенности предложенных идей, нас все таки интересует больше учетный аспект таких затрат и ориентироваться я буду все таки больше на TQM Э.Деминга.

Для того, чтобы обеспечить качество компании прийдется понести некоторые затраты и управление такими затратами должно стать приоритетной целью для нее. На таких затратах сильно не поэкономишь, так как если компания хочет чтобы потребитель сделал более чем одну покупку, то приобретенная им продукция или услуга должна быть надлежащего качества. Если компания экономит на таких затратах и считает, что они бесполезны то низкое качество продукции или услуг может стать новым источником еще больших затрат.

Читать: Эволюция принципов всеобщего качества (TQM)

Система менежмента качества

Многие компании задумываются над тем, чтобы внедрить у себя систему менеджмента качества (СМК).

Современные СМК базируются на принципах TQM. Различные части системы управления организации могут быть интегрированы вместе с системой менеджмента качества в единую систему управления, использующую общие элементы. Это повышает результативность планирования, эффективность использования ресурсов, создает синергетический эффект в достижении общих бизнес-целей организации.

Широко применяется сертификация СМК по ISO 9001. Сертификация СМК основана на проведении независимых аудитов третьей стороной (органом по сертификации).

Сделать это не просто и не всегда это действие может привести к ожидаемым результатам. На это может быть несколько причин:

Первая причина — это не всегда верные целевые установки руководителей предприятий. Принимая управленческие решения о проведении мероприятий по обеспечению качества, они преследуют цель не создания эффективно функционирующей СМК, которая реально будет гарантировать качество продукции в соответствии с запросами и ожиданиями потребителей, а именно получение свидетельства, сертификата. Наличие такого документа дает предприятию серьезные конкурентные преимущества. Внешний рынок для отечественных предприятий, не имеющих СМК на базе стандартов ИСО серии 9000, практически закрыт. Поэтому администрацию предприятий в первую очередь интересуют сроки получения международного сертификата качества. А вопросы, касающиеся объемов трудовых, материально-технических и финансовых ресурсов, необходимых для внедрения и сертификации СМК и, самое главное, для обеспечения ее экономически эффективной работы, отходят на второй план

Второй причиной, препятствующей достижению высоких экономических результатов, является то, что большинство предприятий, внедряющих ИСО серии 9000, не ведет учета затрат на качество. Ведение такого отчета требует создания новых форм бухгалтерской отчетности, так как существующие формы позволяют вычленить только один элемент затрат на качество — потери от брака. Внедрение нового управленческого учета затрат на качество трудоемко и требует материальных затрат. Поэтому для многих предприятий на первый план выступает достижение соответствия документов обязательным требованиям стандартов ИСО, а проблема учета затрат на качество игнорируется. В результате, как показали исследования, даже руководящие работники бюро и отделов качества предприятий, ведущих подготовку СМК к сертификации, не могут дать хотя бы приблизительной оценки доли затрат на обеспечение качества продукции в общих затратах предприятия, слабо представляют организацию работы по сбору, учету и анализу данных о затратах на создание и сертификацию СМК.

Третья и, на мой взгляд, наиболее серьезная причина, препятствующая достижению экономического эффекта, заключается в отсутствии надежного метода количественной оценки экономической эффективности создания, сертификации и функционирования СМК на предприятиях. Ее существование обусловлено наличием первых двух. С одной стороны, не зная реальных объемов затрат всех видов ресурсов на внедрение и функционирование СМК, невозможно дать точную оценку ее эффективности. С другой — сложность заключается в том, что трудно, а в ряде случаев практически невозможно, выделить в стоимостной форме ту часть прибыли, которая получена за счет функционирования сертифицированной СМК, а не других мероприятий по качеству.

Классификация затрат на качество (Cost of quality)

Существует несколько классификация таких затрат. Например есть такая (по Ф. Кросби):

• предупредительные затраты — затраты на исследование, предупреждение и снижение риска несоответствия или дефекта;
• затраты на контроль (оценку)- стоимость оценки достижения требуемого качества, включающая, например, стоимость контроля, выполняемого на любом этапе жизненного цикла продукции;
• внутренние потери — издержки из-за несоответствий или дефектов, обнаруженных внутри организации на любом этапе жизненного цикла продукции, такие, как издержки на утилизацию, переделку, повторные испытания, повторный контроль и повторные конструкторские работы;
• внешние потери — издержки из-за несоответствий или дефектов, обнаруженных после поставки потребителю, которые могут включать издержки вследствие рекламаций, стоимость замены и связанные с этим потери

Предупредительные (превентивные затраты)

Наиболее эффективным способом управления затратами на обеспечение качества — предотвращение дефектов. Превентивные затраты направлены на подержание работ, нацеленных на сокращение количества деффектов. К таким затратам могут относиться:

• модернизация систем;
• техника обеспечения качества;
• обучение качеству;
• кружки качества — небольшие группы работников в которых обсуждаются способы совершенствования качества;
• статистические методы контроля качества — выявление контролируемости процесса;
• техническая поддержка оказываемая поставщиками — поставщик сам контролирует качество продукции (особенно это критично для системы JIT);
• аудит эффективности системы качества и т.д.

Затраты на оценку (затраты на инспектирование (контроль))

Любую деффектную продукцию лучше выявлять в производственном процессе как можно раньше. Затраты на оценку нужны для того, чтобы идентифицировать деффектную продукцию до ее передачи заказчику. Такие затраты нужно но они дорогостоящие и малоэффективные. Ведь для того чтобы осуществить такой контроль нужно держать целую армию контролеров. Более эффективно будет передать эту функцию персоналу выполняющему определенную работу. К таким затратам можно отнести:

• тестирование и контроль входящих материалов;
• тестирование и контроль незавершенного производства;
• тестирование и контроль готовой продукции;
• затраты на необходимое оборудования для совершения контроля;
• износ испытательного оборудования;
• выездное тестирование и т.д.

Читать: Общие методы и подходы к управлению затратами

Затраты вследствие отказа по внутренним причинам (внутренние потери)

Такие затраты возникают тогда, когда происходит обнаружение несоответствие качества продукции ее техническим условиям, то есть когда обнаруживают деффекты в продукции до ее передачи заказчику. Эти затраты включают в себя затраты связанные с отходами производства, браком, переделкой деффектной продукции и вынужденными простоями, которые вызваны проблемами качества, утилизацией некондиционной продукции и т.д.

Затраты вследствие отказа по внешним причинам (внешние потери)

Такие затраты случаются из-за обнаружения деффектной продукции после ее передачи заказчику. К таким затратам относятся гарантийные ремонты и замены, возвраты, потери связанные из-за потери репутации. Такие затраты могут свести вашу прибыль на нет.

Если компания не заботится о качестве своей продукции изначально это приводит к большим затратам вследствии отказа по внешним причинам. Это самые опасные затраты. Если компания заботится о качестве своей продукции — у нее будут высокие превентивные затраты и затраты на контроль. Обычно общая сумма затрат на обеспечение качества падает по мере улучшения качества соответствия

Соответствие качества — степень обеспечения требований, предусмотренных проектом продукта или услуги .

Анализ таких затрат основан на таких допущениях:

1. любой брак вызван конкретной причиной;
2. превентивные меры дешевле исправления брака;
3. определяющие параметры подаются измерению

Структура затрат на обеспечение качества

Постоянное внимание должно уделяться издержкам на несоответствие. Именно на исправление брака приходится львиная доля всех издержек. Анализ типичных расходов на качество показывает, что затраты, связанные с дефектами, в несколько раз превышают затраты на инспекцию. Соотношение между затратами, связанными с внутренним браком, и затратами, связанными с внешним браком, также очень важно. Первые в основном указывают на необходимость наличия программ совершенствования планирования и производства, тогда как последние — на необходимость совершенствования конструкции и эксплуатационного обслуживания продукции.

Относительные доли элементов затрат изменяются в широких пределах: от организаций различного профиля до однородных организаций. Для большинства случаев справедливы соотношения, приведенные в таблице ниже

Из таблицы видно, что примерно 50-80% всей стоимости качества составляют издержки на производство и последующее исправление брака. Производитель должен сосредоточить свое внимание на полном исключении дефектов. Дефектность — это единственный враг производителя, из-за которого он несет издержки в производстве, причем враг, которого можно легко обнаружить и уничтожить.

Именно поэтому японцы ставят цель «нулевого дефекта»,чтобы обеспечить максимум прибыли. С учетом эффективности затрат и мнения потребителя производитель может пойти на временное повышение дефектности. Но «нулевые дефекты» всегда должны быть его конечной целью.

Таблица. Относительные доли элементов затрат на качество

Для того чтобы избежать неоправданных издержек, производитель должен делать, как говорят японцы, правильные вещи правильно, в нужное время, в нужном месте и с первого раза. Делать правильные вещи (ценные для потребителя) правильно (хорошо) является целью качества, исповедуемого всеобщим менеджментом качества, и в достижении этой цели производителю помогает объективная и квалифицированная постатейная оценка затрат на качество.

Учет затрат на обеспечение качества

К сожалению стандартная модель ведения учета мало ориентирована на полноценный учет таких затрат. Когда компания начинает у себя внедрять СМК, то СМК действует сама по себе, бухгалтерия решает свои задачи. В действующей системе учета затрат на производство значительная часть затрат на обеспечение качества продукции рассредоточена и обезличена, что не позволяет анализировать их распределение и динамику, находить пути улучшения работы. Тем самым затрудняется реализация одного из основных принципов ИСО 9001 — принципа непрерывного улучшения, цель которого — сокращение потерь, экономия затрат и улучшение качества продукции.

Для того чтобы обеспечить полноценный учет таких затрат возможен вариант применения «Отчета о затратах на обеспечение качества», который по сути представляет собой разбивку затрат на статьи затрат и в котором высчитывается доля таких затрат в общей структуре затрат.

Читающий отчет должен получить информацию, которая позволит:

• Сравнить текущий уровень достижений с уровнем прошлого периода, т.е. выявить тенденции;
• Сравнить текущий уровень с поставленными целями;
• Выявить наиболее значительные области затрат;
• Выбрать области для улучшения;
• Оценить эффективность программ по улучшению.

Руководитель ожидает получить отчет по затратам на качество, который:

• расскажет ему о тех вещах, которые относятся лишь к его сфере компетенции и ничего более;
• написан легким для понимания стилем и не напичкан “специальным” жаргоном;
• четкий, выразительный, краткий, который не заставляет “копать” для того, чтобы “добыть” информацию;
• подсказывает о возможных направлениях деятельности.

Пример

Предположим, что составляется отчет для начальника цеха, отвечающего за три производственные линии, например, “X”, “Y” и “Z”. Предположим также, что эти линии различаются между собой только лишь объемом выпускаемой продукции (т.е. производительностью). Сама же продукция, а так же технологические процессы очень схожи друг с другом на каждой из линий.

Читать: Позаказное калькулирование в сфере услуг и пример его реализации в ERP ODOO

Начальник цеха должен иметь для каждой из трех линий информацию по затратам на качество. Однако, должна быть представлена только та информация, которая касается лишь его сферы деятельности, т.е. отделенная от любой другой. В результате, начальник цеха может полечить итоговый отчет по затратам на качество, в виде, например, таблицы (ниже)

Анализ

Если проанализировать данные по 5-му и 6-му периодам, приведенные в таблице, то можно обнаружить, что чрезвычайно высоки внутренние потери на дефект на линии “Y”, а так же внешние потери на дефект на линии “Z”.

Начальник цеха, безусловно, предпринял определенные шаги по этому поводу. Он ввел после 6-го периода предупредительные мероприятия на линии “Y” и это дало значительный эффект по снижению внутренних потерь надефект к концу 7-го периода.

Фрагмент отчета по затратам на качество среднему руководству

Источник: www.antonpiskun.pro

IV Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум — 2012

Сегодня качество не просто понятие, а цель, имеющая денежное выражение. Оно оказывает влияние на деятельность всей организации, ущерб от потерь ощущают все подразделения. Стремление к укреплению своих конкурентных позиций вынуждает хозяйствующие субъекты рассматривать управление качеством как возможность получить существенную и реальную экономию. Не стоит направлять усилия организации на устаревшие процессы и продукцию, даже если сиюминутные выгоды при этом будут значительными. Больших преимуществ можно добиться путем небольшой экономии на запущенной в производство продукции, которую ожидает долгое и успешное будущее, так как ее восприятие будет во многом зависеть от удовлетворения потребителей на начальных стадиях появления на рынке.

Продукция повышенного качества позволяет минимизировать потери и обеспечить перспективы развития организации, поднимая ее ценность в глазах потребителей, а также увеличивая инвестиционную привлекательность предприятия.

Чтобы производить продукцию повышенного качества, нужно знать стоимость повышения качества и своевременно ее оптимизировать. Для этого можно разработать и внедрить систему управления качеством. В ходе эволюции управление качествам ученые и практики от контроля качества в процессе производства пришли к всеобщему управлению качеством, охватывающему всю деятельность производителя (от проектирования до послепродажного обслуживания). После перехода к рыночной системе хозяйствования у российских организаций появилась реальная возможность внедрения международных стандартов качества, что создало благоприятные условия для использования мирового опыта в управлении качеством, а, следовательно, и для повышения конкурентоспособности продукции на отечественном и мировом рынке.

В управлении качеством значительная роль отводится маркетинговой стратегии, так как в условиях усиления конкуренции на рынке без маркетинга продукции, изучения мнения потребителей о ее качестве невозможно увеличить долю на рынке [7].

Неотъемлемой частью повышения качества продукции является учет затрат на качества. Их исследованием занимались как отечественные, так зарубежные ученые и специалисты.

На основе зарубежных и отечественных исследований, таких ученых как А. Фейгенбаум, Э. Деминг, Д. Джуран, Ф. Кросби, К. Исикава и других, были разработаны различные концепции управлением качеством.

Концепция управления затратами в рамках бизнес-процессов появилась одной из последних и в настоящее время находится в развитии. При этом в ее основу была положена идея Д.Джурана о делении затрат на необходимые и излишние. Данная концепция является самой молодой и, наверно, самой перспективной, поскольку именно она положена в основу и Британского национального стандарта (BS 6143 «Руководство по экономике качества»), и стандарта ИСО, устанавливающего требования к управлению экономическими аспектами систем менеджмента качества.

Если же говорить об экономических аспектах менеджмента качества в стандартах ИСО серии 9000, то они представляют собой как рекомендации по улучшению деятельности (ИСО 9004), так и требования к системе менеджмента качества, выполнение которых в организации обязательно (ИСО 9001). Формирование и использование процессной модели в соответствии с требованиями стандартов ИСО серии 9000 принесут наиболее ощутимые результаты и выгоды для предприятия в том случае, когда процессы будут оцениваться не только с точки зрения достижения результатов, но и с точки зрения эффективности процессов менеджмента в организации. Стандарты ИСО 9000 рассматривают в качестве неизменной цели организации — постоянное улучшение деятельности. Как указано в примечании к термину «постоянное улучшение», улучшение качества может относиться к любым аспектам, таким как результативность, эффективность или прослеживаемость [5].

Сегодня стандарты серии ИСО 9000, принятые более чем 190 странами мира в качестве национальных, применимы к любым предприятиям, независимо от их размера, форм собственности и сферы деятельности.

Более подробно рассмотрим Британский национальный стандарт (BS 6143 «Руководство по экономике качества»), который состоит из двух самостоятельных статей.

Первая часть «Стоимостная модель процесса». По этой концепции учитываются все затраты на выполнение процесса, который имеет свои входы и выходы, как желательные, так и нежелательные.

Стоимостная модель процесса предполагает, что все затраты на продукцию могут быть разделены на две категории: затраты, связанные с достижением соответствия по качеству, и затраты, связанные с несоответствием по качеству. Обе эти категории затрат рассматриваются как потенциальные источники экономии. При этом в затраты на несоответствие по качеству входят только те затраты, которые вызваны отступлением от конструкторской, технологической, нормативной, организационной документации, и не входят расходы на предупреждение отступлений от документации (повышение квалификации персонала, испытания на надежность и т.д.). Основное внимание в стоимостной модели процесса уделяется сокращению затрат на реализацию процессов [1].

Приведем пример стоимостной модели на примере лесопиления.

Рассмотрим возможные затраты в организации лесопиления в таблице.

Таблица — Затраты на качество в процессах лесопиления

Процессы работы

Затраты, связанные с соответствием по качеству

Затраты, связанные с несоответствием по качеству

Планирование и заказ пиломатериалов

Затраты на рабочую силу при планировании заказа

Стоимость остатков пиломатериалов из-за

Окорка и распиловка бревен

Сырье, материалы, рабочая сила

Остатки бревен и отходы, связанные с неправильной обработкой бревен и их пилением

Повышение и поддержание спроса

Падение спроса и доли рынка

Работа с жалобами

Разработка процедуры работы с жалобами

Затраты на расследование и устранение причин, потеря доверия клиентов

Подготовка, набор кадров

Затраты на плановую подготовку и набор кадров

Затраты, связанные с плохой подготовкой и текучестью кадров

Удовлетворение требований законодательства по охране здоровья

Необходимые затраты на подготовку кадров и управление процессом

Стоимость штрафных санкций

Далее необходимо определить стоимость всех выявленных затрат. Она может быть получена из финансовых отчетов или путем составления отчета о стоимости процесса. Группировка перечисленных показателей в отчете не решает проблем, но позволяет их выявить. Даже если найденное решение проблемы будет признано непригодным из-за дороговизны или других причин, задача не должна быть заброшена — возможность применить найденное решение может появиться позднее.

Основной задачей такого представления данных является то, что после раскрытия и определения затрат на процесс появляется возможность его контроля и непрерывного улучшения по всем категориям [3].

Данная система применима для всех процессов различных предприятий.

Вторая часть «Модель PAF» (предупреждение, оценка, отказ). В модели PAF затраты, связанные с обеспечением качества, разбиваются на две основные категории:

• затраты, связанные с несоответствием по качеству (безвозвратные);
• затраты, связанные с достижением соответствия (профилактические) по качеству.

Затраты, связанные с соответствием, делятся на затраты на оценку и предупреждение, а затраты, связанные с несоответствием, — на внутренние отказы и внешние отказы. В соответствии с этим стандартом рассмотрим номенклатуру затрат всех видов.

Затраты на предупреждение:

• планирование качества, разработка и конструирование измерительного и испытательного оборудования;
• анализ качества и проверка конструкции;
• проверка и техническое обслуживание оборудования для измерения и испытаний;
• проверка и техническое обслуживание производственного оборудования, используемого для оценки качества;
• гарантии поставщиков;
• подготовка кадров в области качества;
• анализ качества и программы по совершенствованию качества.

Затраты на оценку:

• предпроизводственная проверка;
• выбор способа контроля;
• проведение лабораторных приемных испытаний;
• контроль и испытание;
• контрольное и испытательное оборудование;
• материалы, расходуемые при проведении контроля и испытаний;
• анализ и доклад о результатах испытаний и контроля;
• полевые испытания на работоспособность, утверждение и одобрение, оценка складских запасов;
• инвентаризация складирования.

Затраты на оценку будут оправданы при условии, что несоответствие обнаружат до того, как продукция попадет к потребителю. Такими действиями могут быть:

• испытания продукции или проверка документации до того, как ее передадут потребителю;
• проверка документов и исправление ошибок до того, как они будут отгружены;
• восстановление поврежденных поверхностей;
• проверка подготовленных счетов перед отправкой их потребителям для оплаты.

Выявление несоответствий на этой стадии исключает серьезные затраты на отказы и сбои в будущем, а также помогает разрабатывать более эффективные методы контроля [2,4].

Затраты на соответствие часто называют профилактическими или предупредительными затратами на повышение качества. Такие затраты являются выгодными инвестициями в улучшение качества.

Затраты, связанные с внутренними отказами:

• брак;
• замена, переделка и ремонт;
• поиск и устранение неисправностей или анализ дефектов и отказов;
• повторные испытания и контроль;
• разрешение на модификацию и уступки;
• понижение класса качества;
• простои.

Затраты, связанные с внешними отказами:

• жалобы;
• гарантийный возврат;
• отвергнутая и возвращенная продукция;
• потери продаж;
• расходы на отзыв продукции;
• ответственность за продукцию.

Затраты, связанные с отказами или безвозвратные затраты на качество составляют в среднем 4-5% от объема продаж.

Для того чтобы рассмотреть все потери, помимо традиционных затрат, нужно учесть и скрытые затраты на несоответствие:

Эти не отраженные в бухгалтерских документах расходы составляют не менее 15-20% от общего объема продаж.

Усилия по исправлению несоответствий, выявленных вне компании, обычно направлены на восстановление доверия потребителей, иначе это грозит потерей рынка.

Следовательно, дорого обходятся не столько организационное обеспечение качества, сколько несоответствия, приводящие к переделкам, ремонту и утилизации бракованной продукции [8].

Рассмотренная модель PAF легко применяется при анализе затрат на качество продукции в промышленности, но в меньшей степени применима при анализе затрат на процессы и услуги. Модель PAF основана на вычислении конкретных расходов, связанных с «количеством» конкретного продукта [2,4].

Британские стандарты BS 6143 положены в основу стандартов многих стран, в России также были введены идентичные стандарты.

• Условиями создания системы оценки качества называют:
• четкое установления состава и последовательности производственных операций, их продолжительность;
• выявление мест потерь ресурсов. Выявление «узких мест» дает возможность снизить непроизводительные затраты материалов, трудовых ресурсов и времени;
• наличие таких условий выполнения трудовых обязанностей, при которых работникам выгодно повышать качество производимой продукции. Высокое качество воспринимается клиентами как элемент стабильности и это позволяет привлечь больше постоянных клиентов [6].

Библиографический список

1. BS 6143. Руководство по экономике качества. Часть 1 : Модель затрат процесса (1992). — М. : НТК «Трек», 2001. — 26 с.
2. BS 6143. Руководство по экономике качества. Часть 2 : Модель предупреждения, оценки и отказов (1990). — М. : НТК «Трек», 2001. — 24 с.
3. ГОСТ Р 52380.1-2005 Руководство по экономике качества. Часть 1. Модель затрат на процесс. [Текст]. — Введ. 2006-02-01. — М.: Стандартинформ, 2006. — 20 с.
4. ГОСТ Р 2380.2-2005 Руководство по экономике качества. Часть 2. Модель предупреждения, оценки и отказов. [Текст]. — Введ. 2006-02-01. — М.: Стандартинформ, 2006. — 16 с.
5. ГОСТ Р ИСО 9001-2008. Системы менеджмента качества. Требования. [Текст]. — Введ. 2009-11-13. — М.: Стандартинформ, 2009. — 25 с.
6. Управление качеством [Электронный ресурс]. ─ Режим доступа: http://www.e-college.ru/ — Загл. С экрана.
7. Финансовый менеджмент и менеджмент качества [Электронный ресурс]. ─ Режим доступа: www.logolex.com.ua — Загл. с экрана.
8. Экономические аспекты в системах менеджмента качества: результативность и эффективность [Электронный ресурс]. ─ Режим доступа: www.quality.eup.ru — Загл. с экрана.

Источник: scienceforum.ru

Бизнес процессы по учету затрат на качество

Внедрение на российских предприятиях международных стандартов серии ИСО и переход промышленного производства на работу в условиях процессного подхода диктует четкий контроль за расходом финансовых ресурсов на предприятии. Поэтому, в современных условиях развития системы менеджмента качества проблема внедрения системы экономики качества является первостепенной.

Информация, полученная о затратах на качество может служить отличной основой для ответа на стратегически важные для руководителей вопросы в области качества и на данном этапе особенно важно выбрать наиболее приемлемый метод анализа и оценки затрат на качество. Выбор того или иного метода зависит, во-первых, насколько четко и корректно поставлены цели, во-вторых, в зависимости от вида информации, которую необходимо получить, в-третьих, насколько реально получение данной информации.

При проведении анализа и оценки затрат на качество основными целями являются:

· выявление и оценка размеров необходимых инвестиций и обеспечение и улучшение качества;

· обеспечение требуемого качества выпускаемой продукции при минимизации общих издержек на ее производство и эксплуатацию;

· выявление взаимосвязей затрат на качество и результатов хозяйственной деятельности предприятия;

· определение критических областей производственной деятельности, требующих принятия мер совершенствованию организации процессов.

Говоря об анализе и оценке затрат на качество, необходимо провести разграничительную черту между двумя основными определениями анализ затрат на качество и оценка затрат на качество.

Анализ затрат на качество-это деятельность по изучению затрат на качество, признанная обосновывать с научных позиций решения и действия предприятий в области качества и способствовать выбору лучших вариантов действий. Оценкой затрат на качество следует считать деятельность, связанную с определением взаимосвязи и влияния затрат на качество на экономические показатели деятельности предприятия [5].

Оценка затрат на качество является непосредственным продолжением анализа и проводится для получения экономической информации при принятии высшим руководством решений в области качества. Она проводиться по различным критериям, в зависимости от целей предприятия в области качества или от характера информации, которая необходима для принятия экономических решений в области качества [2].

Проведение анализа затрат в рамках СМК требует не только регулярного обновления базы данных по затратам, но и ее постоянного развития и совершенствования. Некоторые предприятия внедряют у себя документированную СМК, тесно связанную с системой бухгалтерского учета, представляющую собой ежемесячные или ежеквартальные данные по затратам. Подобную информационную подсистему СМК можно создать на основе плана бухгалтерских счетов, дополнив действующую систему учета затрат по видам деятельности специальной управляющей программой данных по затратам на качество. Участие бухгалтеров в системе анализа затрат на качество гарантирует высокую степень доверия к представленным финансовым данным.

Риск, связанный с функционированием такого рода СМК, в этом случае, как правило, смещается в область корректирующих действий, которые необходимо предпринять после того, как соответствующая информация собрана и проанализирована. Если данные по затратам на качество носят недостаточно детальный характер, то на их основе трудно выработать конкретные меры, направленные на непрерывное совершенствование деятельности предприятия [6] .

Как уже было сказано выше, оценка затрат на качество это продолжение анализа и ее задачей является расчет конкретных показателей, с помощью которых можно было бы реально оценить функционирование процессов на предприятии. Оценку затрат на качество можно представить в виде схемы (рис. 1).

Рис. 1. Оценка затрат на качество

Как видно из схемы, оценка затрат на качество состоит из трех основных элементов: определения удельного веса затрат на качество в их общем объеме, соотношения затрат на качество с базой измерения и определения экономических показателей процесса. На первом этапе рассчитываются затраты на качество одного процесса и затраты на качество всех процессов в рамках управления затратами на качество. Затем целесообразно подсчитать доли затрат на предупреждение дефектов входных потоков к общим затратам на качество, доли затрат на контроль управляющих воздействий к общим затратам на качество и доли затрат на потери от дефектов выходных потоков к общим затратам на качество. На наш взгляд, информация о структуре затрат позволит определить причины и места несоответствий в процессе и предпринять соответствующие меры по их устранению.

В настоящее время на подавляющем большинстве отечественных предприятий сложилась ситуация, характерная для промышленности Западной Европы и США 60 – 70-х годов прошлого века, когда в общих затратах на качество значительную часть составляют потери от брака, а доля затрат на предупреждение и оценку незначительна. Примерное их соотношение выглядит следующим образом: затраты на предупреждение – 5%, затраты на оценку качества – 25%, потери от брака – 70%, в то время как приемлемым считается следующее соотношение: затраты на предупреждение – 25%, затраты на оценку качества – 45%, потери от брака – 30% [1]. Поэтому, изучая информацию о структуре затрат и руководствуясь знанием наиболее приемлемых соотношений, необходимо стремиться к уменьшению затрат на исправление дефектов выходных потоков процесса.

Данные об относительной доле затрат на качество в общей структуре расходов предприятия должны ясно свидетельствовать о том, что экономия средств проводится не за счет качества продукции или снижения степени удовлетворенности потребителя. И все же наиболее убедительным аргументом в пользу применения анализа затрат служит тот факт, что он обеспечивает необходимую связь между стратегическими целями предприятия и его усилиями, направленными на улучшение качества.

Следующей неотъемлемой частью оценки затрат на качество является определение соотношения затрат на качество с другими жизненно важными для предприятия показателями.

Затраты на качество, взятые сами по себе в абсолютном (стоимостном) выражении, могут ввести в заблуждение. В результате, будут сделаны неверные выводы. Затраты на качество нужно соотносить с какой-либо другой характеристикой деятельности, которая чувствительна к изменению производства.

При сравнении затрат на качество с какой-либо подходящей базой измерений важно быть уверенным, что период, для которого все эти характеристики определялись, был одним и тем же. По мнению авторов базы измерений можно подразделить на «типовую» и «дополнительную». К «типовой» базе измерений рекомендуется отнести объем проданной продукции за период исследования затрат на качество[3].

Однако, если объем продаж зависит от сезонных факторов или каких-либо других циклических изменений, объем проданной продукции не может быть достоверной базой, поскольку он будет слишком изменчив, в то время как объем производства и затраты на качество могут оставаться относительно постоянными. Кроме того, здесь необходимо отметить, что объем проданной продукции, отличается от объема поставленной продукции, поскольку продукция, поставленная потребителю, на данный момент может быть еще не оплачена. Точно также и объем произведенной продукции может не совпадать с объемом реально проданной или поставленной продукции.

Таким образом, выбирая типовую базу измерения, мы больше склоняемся к выбору такого показателя как объем производства, учитывая цикличность и динамичность объемов продаж.

К «дополнительным» базам измерений иногда предлагается относить следующие показатели [4]:

Рассмотрим каждый из этих показателей отдельно и целесообразность соотношения их с затратами на качество:

Добавленная стоимость — это стоимость, добавленная к стоимости продукции обработкой материалов и полуфабрикатов, израсходованных в процессе ее производства. При использовании в качестве базы измерений добавленной стоимости автоматически учитываются:

· изменение объема производства, поскольку эта база соответствует произведенному количеству продукции;

· инфляционные тенденции, поскольку если стоимость материалов повышается, то повышается и цена конечного продукта.

Кроме того, результаты не зависят от неравномерности (в том числе, сезонной) продажи продукции.

Но учитывая многоаспектность этого показателя, производить оценку затрат с его применением несколько проблематично, особенно на первых этапах внедрения системы экономики качества на предприятии. Кроме того, возникает закономерный вопрос о том, насколько необходима данная информация и стоит ли тратить время для расчетов такого соотношения.

Себестоимость может быть определена как сумма величин оплаты труда, непосредственно затраченного на производство продукции, стоимости материалов и комплектующих, накладных расходов. В различные периоды времени на себестоимость могут оказывать влияние следующие факторы: автоматизация процессов, внедрение новых технологий, применение альтернативных материалов, смена обслуживающего персонала[4].

Тем не менее, поскольку в эту категорию вовлечена целая группа затрат, влияние временных изменений не настолько существенно, как если бы в качестве базы измерений был использован только лишь один элемент затрат.

В случае внедрения на предприятии процессного подхода, наиболее целесообразно говорить о себестоимости процесса, которая включает в себя базовые затрат на процесс. Кроме того, на наш взгляд, соотношение затрат на качество к себестоимости продукции довольно-таки емкий показатель и не может в полной мере охарактеризовать деятельность предприятия в области качества. Поэтому мы рекомендуем рассматривать в динамике изменение соотношения затрат на предупредительные мероприятия к себестоимости процесса и соотношение затрат на потери от дефектов к общим затратам на процесс. Причем увеличение первого соотношения свидетельствует о благоприятных тенденциях развития предприятия, увеличение второго показателя может свидетельствовать об опасной ситуации, которая нуждается в корректировке.

Трудоемкость может быть представлена, как величина оплаты труда, непосредственно затраченного на производство продукции. Это часто используемая на практике финансовая категория, и поэтому данные, требующиеся для использования этой базы измерения должны быть, безусловно, доступны. Однако, трудоемкость должна использоваться с осторожностью, поскольку она может изменяться во времени вследствие:

автоматизации процессов, улучшения технологии, смены обслуживающего персонала [4].

Сложность применения данной базы измерения заключается в том, что необходимо учитывать факторы, связанные с инфляционными процессами. Т. е. основной недостаток данной единицы это отсутствие устойчивости и стабильности и она приемлема для более совершенных экономических систем.

И все же, итогом оценки затрат на качество, на наш взгляд, является определение соотношения затрат к чистой прибыли предприятия и соответственно, сравнение фактических и планируемых показателей. В результате соотношения итоговых затрат на качество к прибыли предприятия можно получить цену качества продукции данной организации. Хотя и бытует мнение, «что минимизация затрат не ведет к максимизации прибыли», тем не менее увеличение данного показателя характерно для предприятий, где практикуется лишь контроль качества готовой продукции. Поэтому у предприятия есть все возможности снизить цену качества продукции за счет увеличения затрат на предупредительные мероприятия и улучшения общефирменной системы управления качеством в целом.

Не следует останавливаться только лишь на типичных соотношениях, а использовать любые соотношения, которые помогут рассортировать, интересующую руководство информацию о затратах на качество.

Целью использования всех рассмотренных соотношений является сравнение эффективности деятельности в различные периоды времени. Поэтому необходимо: быть последовательным в использовании базы измерений, использовать в соотношениях величины, выраженные в денежных единицах, а не в единицах времени или количестве продукции, следить, чтобы в каждом соотношении и числитель и знаменатель соответствовали одному и тому же периоду времени [3].

Следующий и итоговый этап оценки затрат на качество заключается в определении основных характеристик процесса. Именно на этом этапе можно сделать окончательный вывод о функционировании отдельного процесса и всей системы менеджмента качества на предприятии. Для того чтобы провести окончательную оценку, необходимо выделить основные, наиболее существенные для данного предприятия показатели процесса.

На наш взгляд, особую ценность представляет оптимизированный расчет, включающий те показатели, которые содержат жизненно необходимые данные для предприятия и которые необходимо постоянно исследовать. К таким показателям можно отнести:

· эффективность предупредительных мероприятий;

· экономический эффект проведенных мероприятий по улучшению процесса

1. Бендерский А.М. Обеспечение качества продукции. — Москва: Издательство стандартов,1988. – 186 с.

2. Еленева Ю.Я. Стоимостной подход как основа современного управления бизнесом //Проблемы теории и практики управления.-2002. — №3.- С. 7-9.

3. Конарева П.А. Структура затрат на обеспечение качества продукции и услуг в компаниях стран с развитой рыночной экономикой // Методы менеджмента качества.- 2001.- №10.- С. 4-8.

4. Небалуева Л. А., Небалуева Ю. Г. Методика «Планирование, учет и анализ затрат на качество»// Сб. «Учет затрат на качество и экологию». Серия «Все о качестве. Отечественные разработки». Выпуск 25.– М.: НТК «Трек», 2003. – С. 45-72.

5. Скрипко Л.Е. Методология оценивания затрат на качество//Методы менеджмента качества.- 2001. — №1. – С. 3-5.

6. Шотмиллер Дж. Затраты на качество стимулируют процессы непрерывного совершенствования // Методы менеджмента качества. – 2003. – № 2. – С. 4-9.

Источник: science-education.ru