Бизнес процессы топ менеджмент

Согласно отчёту BPTrends «The State of Business Process Management 2018» трендами управления бизнес-процессами в 2018 году стали:

Снижение издержек и повышение удовлетворённости клиентов. Причём удовлетворённость клиентов становится всё более важной.
Высокоуровневые бизнес-процессы. Всё больше компаний работают над повышением эффективности цепочек создания ценности.
Автоматизация основных процессов. Компании уже прошли шаги разработки архитектуры и редизайна и сейчас автоматизируют основные процессы.
Моделирование только основных процессов. Бизнес не ставит перед собой цель описать и автоматизировать все свои процессы.
Путаница с термином «трансформация». Даже профессионалы BPM часто не отличают трансформацию от больших проектов по автоматизации.
Отсутствие или размытая роль процессных офисов. Развитие направления BPM в компаниях тормозится из-за недооценки важности роли центров компетенций.
Decision Management и RPA – технологии 2018 года. Наличие и поддержка этих технологий больше всего влияли на выбор ИТ-решений в 2018 году.

Такой вывод сделан на основании результатов опроса, который Ассоциация BPTrends проводит в течение 12 лет среди европейских и американских профессионалов процессного управления.

Как вовлечь топ-менеджмент в работу над бизнес-процессами

Цель и методика проведения опроса

В число респондентов вошли американские и европейские посетители ресурса BPTrends – BPM-консультанты, процессные архитекторы, аналитики и менеджеры, представители компаний различных отраслей (больше всего традиционно из финансовой сферы).

Цель опроса – выявить тренды, которые в ближайшее время будут влиять или уже влияют на рынок BPM. Для того чтобы установить, образуют ли ответы закономерность, авторы сравнивали их с ответами на аналогичные вопросы за более ранний период времени. Дополнительно сопоставлялись ответы на разные вопросы из анкеты этого года.

Особую ценность отчёт представляет для руководителей процессных офисов и ИТ-департаментов. Если топ-менеджмент ориентируется, скорее, на отраслевой опыт, верифицируя свое видение технологий и процессов с отраслью – вот что для них по-настоящему интересно, то отчёт BPTrends предназначен для бизнес-аналитиков и консультантов, а не для руководителей и собственников. Но, если результаты опроса будут понятнее практикам проектного управления, то для собственников, акционеров и топ-менеджмента отчёт BPTrends – это возможность отследить тренд и минимизировать риски при внедрении новых технологий и информационных систем.

Драйверы внедрения BPM

Главные драйверы внедрения BPM – необходимость сохранять деньги и повышать удовлетворённость клиентов. Респондентам задавали вопрос: «Что движет интересом вашей компании к управлению бизнес-процессами?». Исторически это необходимость сохранять деньги и улучшать существующие бизнес-процессы. Другие важные традиционные драйверы связаны с конкурентоспособностью компаний – это повышение с помощью процессов удовлетворённости клиентов (Customer Satisfaction), улучшение имеющихся продуктов и создание новых.

Ценность архитектуры бизнес-процессов для собственников и топ-менеджеров: как создать и поддерживать

BPM внедряется в компаниях Северной Америки и Европы, в основном, с целью «Сохранения средств за счет снижения издержек и роста производительности» (более 50% респондентов) и «Улучшения удовлетворённости клиента» (более 40% респондентов). Это остается основными драйверами внедрения процессного подхода в течение уже 12 лет.

В России акцент на удовлетворённости клиентов делается в меньшей степени, что связано в том числе и со слабым развитием процессной культуры, которой свойственна ориентация на клиента. В России Customer Satisfaction (Customer Experience) всегда обо что-то ломается. Даже с внедрением BPM. Условно говоря, компания круто отрабатывает заказ, а потом «Почта России» все портит. Сколько ты не работай над Customer Experience, инфраструктурные сложности всё равно будут превалировать.

Другие результаты опроса

36% компаний сосредоточены на высокоуровневых бизнес-процессах

Задавался вопрос: «Как бы вы охарактеризовали текущую погружённость компании в деятельность, связанную с бизнес-процессами?». По сути исследователи хотели определить зрелость аудитории в освоении подхода. Ответы по возрастанию процессной зрелости (можно было выбрать только один вариант):

3% – нет потребности
9% – исследуем возможности
23% – основываем стратегию на бизнес-процессах
29% – проектируем mid— и low-level процессы
36% – проектируем нескольких высокоуровневых процессов

Высокоуровневые бизнес-процессы, набравшие большее число голосов, – это цепочки создания ценности, в терминологии американского экономиста Майкла Портера (Michael Porter) и концепции «Бережливого производства», которые начинаются с клиентского запроса и завершаются его удовлетворением. Это обычная тенденция при освоении нового инструмента.

Сначала компании применяли BPM как инструмент в узких местах и для решения локальных проблем. Например, для автоматизации отгрузки или отработки рекламаций. Это low-level – более простые проекты, которые требуют меньших компетенций. Со временем в компании формируются центры экспертизы по BPM. Появляются более сложные проекты повышения эффективности всей цепочки создания ценности.

37% компании перешли к автоматизации основных процессов

Вопрос «Из чего состоит деятельность вашей компании в области BPM?» выявил интересную закономерность. Стабильно высокие баллы набрали «исторические тренды» – разработка процессной архитектуры и редизайн основных процессов. При этом значительный скачок получил ответ «автоматизация основных процессов».

Заметен скачкообразный рост интереса к автоматизации основных процессов. С чем это связано? Разработка архитектуры, редизайн и автоматизация – это правильная последовательность шагов при внедрении процессного подхода. Если приводить пример для абстрактной компании в исторической перспективе, то 2016-й год ей нужно было посвятить разработке архитектуры процессов, 2017-й – ревью и редизайну цепочек создания ценности, в 2018-м – надо всё это автоматизировать.

Половина компаний не знают даже 30% своих бизнес-процессов

Статистика показывает, что большинство компании моделируют только свои основные бизнес-процессы. Всего около 25% респондентов ответили, что у них смоделированы или определены более 60% процессов. Компании, которые внедрили ИТ-инструмент автоматизации (например, BPM-систему) и им удовлетворены, значительно чаще говорят, что смоделировали большее число процессов. Если бизнес хочет выполнять серьёзную работу по построению архитектуры процессов, ему нужен удобный инструмент.

Насколько бизнесу необходимо описать и автоматизировать все свои процессы? Цели описать и автоматизировать все свои процессы перед компаниями не стоит. Лучше выделить только наиболее важные для того, чтобы планомерно с ними работать. Это, возможно, часть процессов создания ценности и какие-то единицы обеспечивающих процессов.

Не нужно совершенствовать процессы тем, кто и так находится на пике и обладает уникальной технологией. Если производитель колбасы вложился в зарубежную производственную линию, которая позволяет получить лучшее качество с меньшими потерями, ему уже не нужно будет думать о производственном процессе. Лучше развивать, допустим, логистику.

Профессионалы BPM путают трансформацию и большие проекты по автоматизации

Трансформация у всех на слуху последние два года. Учитывая это, авторы опроса попытались выяснить, отличают ли респонденты постепенное улучшение уже существующих процессов от трансформации – «проекта, который меняет природу компании». Задавался вопрос: «Ведёте ли вы сейчас проекты трансформации?»

Судя по тому, что больше половины опрошенных (59%) заявили, что их компании имеют проекты трансформации, а у 31% их даже больше, чем один, авторы отчёта делают вывод, что респонденты неправильно понимают сам термин. Вероятно, многие из опрошенных интерпретировали термин «трансформация» просто как большой и важный для компании проект.

Догадка подтвердилась названиями проектов трансформации, которые указывались при ответе. Респонденты отнесли к проектам трансформации и улучшение Customer Experience, и совершенствование управления, и замену ERP-системы и даже автоматизацию программы обучения новых сотрудников.

Российских заказчиков и профессионалов BPM дополнительно запутывает хайп вокруг «цифровой трансформации» и её связь с процессной трансформацией.

Трансформация в терминах BPM CBOK (процессная трансформация) органично происходит внутри организации, по её воле. Она направлена на то, чтобы компания наилучшим образом работала на рынке. То есть драйвер трансформации по CBOK – инициатива компании, её способности, гибкость и умение работать с процессами.

Цифровая трансформация имеет чуть-чуть другой оттенок. Она обусловлена появлением совершенно новых технологий, которые разрушают предыдущий способ работы. Эта трансформация порождена развитием этих технологий. Компании вынуждены их внедрять.

Главные барьеры развития BPM – многообразие процессов и отсутствие поддержки топ-менеджеров

Аудитории задавали вопрос: «С какими проблемами и вызовами вы сталкиваетесь в процессной деятельности?» Традиционно большое число голосов набрали варианты (можно было выбрать несколько вариантов):

37% – топ-менеджмент не уделяет внимание процессам
55% – большое число процессов, каждый из которых конкурирует за внимание

Аналитики BPTrends считают, что главные барьеры развития возникают по двум причинам:

Процессами занимаются разные департаменты компании, которые плохо взаимодействуют между собой. Например, ИТ-отдел курирует вопросы автоматизации, а группы Lean или Six Sigma продвигают свои инициативы.
В большинстве компаний отсутствует выделенная группа BPM, которая могла бы приоритезировать процессную работу.

Без поддержки инициативы высшим руководством также не имеет смысла заниматься процессами. Главный барьер – недостаточные компетенции сотрудников. Процессам не учат, поэтому бесконечные улучшения, которые внедряются бизнесом, дают лишь временный эффект. После очередного безрезультатного обучения сотрудников происходит размытие и девальвация ценности обучения, и в результате о нём забывают.

Decision Management и RPA – технологии 2018 года

Исследователи выяснили, какие конкретно технологии респонденты хотели бы добавить в свой инструментарий. Это те возможности, наличие и поддержку которых бизнес ждёт и требует от BPM-систем и других ИТ-решений. Большинство проголосовало за автоматизацию принятия решений (Decision Management) – 48%. На втором месте RPA (Robotic Process Automation) – 37%.

Топ-3 технологий, которые должны поддерживаться ИТ-инструментами автоматизации – RPA, AI (Artificial intelligence) и Process Mining. Причём Process Mining – гораздо проще, чем первые две технологии.

Организации (The Strategy Level)
Процессов (The Process Level)
Исполнения (The Implementation Level)

Экономические эффекты от цифровизации и внедрения IoT в машиностроении
Майкл Портер об умных изделиях
Мир дополненной реальности
К чему готовиться менеджеру в эпоху сингулярности

Источник: nesmol.ru

Топ-менеджер и его роль в компании

В статье рассматривается роль топ-менеджера в современной компании. Обосновывается необходимость и стратегия перехода от функционального к процессному методу в организации управления компанией.

поиска вариантов организации и ведения бизнеса;
обеспечения позиционирования компании на рынке с выбранным вариантом организации и ведения бизнеса.

разделение функций целостного объекта управления, каковым является компания, между слабо взаимодействующими между собой структурными подразделениями, что в конечном счете приводит к проявлению в их работе монополизма, основанного на собственных интересах;
условность и нечеткость в разделении полномочий и ответственности между структурными подразделениями компании;
плохая информационная проницаемость каналов взаимодействия структурных подразделений по горизонтали и вертикали, снижающая оперативность и качество принимаемых менеджерами решений.

специалиста по организации данных и нормативному обеспечению функционирования компании;
специалиста по компьютерным технологиям;
специалиста-аналитика по подготовке решений.

Популярные статьи по теме:

Реинжиниринг: сущность и методология (просмотров: 118251)
Определение характера финансовой устойчивости предприятия (просмотров: 78750)
Маркетинговая стратегия предприятия сферы услуг. Стратегическое планирование маркетинга (просмотров: 55625)
Стратегии роста для малых, средних и крупных фирм (просмотров: 55201)
Процессный подход как основа ISO 9001:2000 (просмотров: 48662)
Оценка эффективности стратегического менеджмента организации (просмотров: 46560)
500 крупнейших компаний России (просмотров: 44753)
Топ-менеджер и его роль в компании (просмотров: 44604)
Продажи по методу SPIN: учимся у Пушкина (просмотров: 40212)
Использование наступательных стратегий для сохранения конкурентного преимущества (просмотров: 28630)

Группа компаний «ИПП»

ЧОУ «ИПП» входит
в Группу компаний
«Институт проблем предпринимательства»

Источник: www.ippnou.ru

Топ-менеджер. Кто это, что делает и как им стать

Разобрались, кого на самом деле называют «топ-менеджер», является ли это профессией, чем топ отличается от обычного руководителя и что нужно сделать, чтобы получить такое звание.

Определение профессии «топ-менеджер»

Чтобы разобраться в том, кто это, топ-менеджер, и что он делает для организации, нужно сначала определиться с терминологией. В официальных классификациях такой профессии нет. Топами обычно называют руководителей верхней части иерархии — они несут ответственность не за конкретный процесс, а за систему целиком.

Если собственники дали такие полномочия, они могут определять векторы развития предприятия. От топ-менеджеров обычно требуют не просто досконального понимания сферы деятельности и высокого уровня управленческих навыков. Если вы нацелены на такую должность, придется развивать soft skills, метанавыки и еще массу других качеств и компетенций.

Чем топ-менеджер отличается от обычного руководителя

Директора по продажам.
Управляющего ИТ-отделом.
Главу HR-департамента.
Директора по маркетингу.
Операционного директора.

Чем занимается топ-менеджер

Реализовывать политику и стратегию компании, принятые собственниками или советом директоров — выполнять поставленные цели, достигать задач бизнес-планов, формировать и выполнять бюджеты.
Business judgement — принимать деловые решения. Придется решать конфликты, настраивать систему работы и взаимодействия между отделами.
Налаживать бизнес-процессы с коллегами, топ-менеджерами других направлений.
Постоянно находиться в потоке бизнеса, понимать настроения в компании, вести процессы и вовремя принимать решения об изменении стратегии или направления работы.
Hard skills — если занимаетесь маркетингом, быть в курсе оптимальных решений по рекламе. Если ИТ — понимать, какие новшества стоит внедрять, а какие могут принести убытки даже от тестирования.

Какими навыками и качествами должен обладать топ-менеджер

Кроме управленческих качеств и знаний в предметной области, такой руководитель должен обладать развитыми soft skills и особыми качествами.

Мастерство переговоров

Умение отстаивать собственные интересы. В бизнесе давление на оппонента является естественным инструментом. Менеджер должен уметь стоять на своем даже в невыгодной ситуации.
Умение управлять своими эмоциями. Без стрессоустойчивости на переговорах вас могут принудить заключить невыгодную сделку.
Умение управлять эмоциями оппонента. Иногда стоит успокоить коллегу или конкурента, а иногда, наоборот, вывести из себя — пользуйтесь этим как инструментом переговоров.

Старайтесь проводить как можно больше переговоров, экспериментируйте.

Метанавыки

Это качества и навыки будущего. Желание меняться, учиться, адаптироваться к изменениям ситуации, быть гибким. В освоении таких качеств поможет практика осознанности — ведь это скорее изменения и полировка характера, чем просто умения.

Lifelong learning

Этим термином называют общую концепцию непрерывного самообразования. Что важно — воспринимать обучение не как конечный процесс, а как постоянный путь. Процесс ради процесса.

Привыкнув к концепции Lifelong learning, вы не будете задаваться вопросами о поиске мотивации к обучению — вы будете просто постоянно развиваться как в профессиональных, так и в личностных качествах.

«Мягкие навыки»

Эмпатия и навыки общения. Это помогает развивать клиентский сервис и лучше понимать потребности аудитории. А чем лучше это понимание, тем эффективнее становится бизнес.
Критическое мышление. Особенно важно в эпоху информационной перегрузки. Вовремя понять, какая мысль важна, а какая нет, какие инновации стоит внедрять, а какие наоборот, лучше игнорировать — отличное конкурентное преимущество менеджера.
Творческий подход. Креативность сейчас называют одним из самых важных навыков будущего. Любознательность, непредвзятость, умение посмотреть на проблему с необычного ракурса — все это полезные качества для лидера.

Самый важный навык 21 века

Наконец, о главном — умении концентрироваться. Если вы можете сосредоточиться на задаче и жестко планировать свое внимание — вы уже работаете эффективнее большинства своих коллег.

Что делать, чтобы стать топ-менеджером

Зарплаты топ-менеджеров выгодно отличаются от дохода руководителей среднего звена. Плюс отличные соцпакеты, «золотые парашюты», интересная работа, возможность влиять на развитие крупной компании.

Инициативность — стать большим боссом без стремления делать больше, чем предписано вашим трудовым контрактом, вряд ли получится. Старайтесь максимально быстро развиваться, расширять свое портфолио, браться за сложные проекты.
Ответственность за результат — инициативность без результата только повредит. Тщательно взвешивайте свои решения, еще до старта определитесь, каким должен быть итог проекта, как вы будете отслеживать эффективность своего отдела.
Разностороннее саморазвитие — чем больше вы умеете, тем лучше. Не акцентируйте внимание только на своей сфере деятельности. Изучайте больше сторонних навыков, погружайтесь в процессы компании, больше общайтесь с коллегами. Чем лучше вы знаете бизнес, тем больше шансов у вас получить повышение. Образование топ-менеджера — это бесконечный процесс.
Структурируйте знания. Если с обычной должностью еще есть возможность сначала получить повышение, а уже после подтянуть знания, то в топ-менеджменте на такой подход не стоит рассчитывать. Никто не сделает руководителем ИТ-департамента просто менеджера сервиса. Получите профессиональное образование, окончите курсы. Используйте полученные знания на текущей должности, выделяйтесь среди коллег.
Займитесь нетворкингом — вас должны знать и уважать не только подчиненные, но и другие представители отрасли. Полезным будет знакомство с практиками управления и бизнеса — инициативного менеджера заметят и запомнят. Кстати, в этом тоже поможет образование — в хорошей школе преподают практики и эксперты рынка, они всегда обращают внимание на перспективных студентов.

Конечно, еще много зависит от удачи и стечения обстоятельств. Но есть такая поговорка: шансов попасть в нужное время в нужное место намного больше у того, кто двигается, чем у того, кто просто сидит на месте.

Подпишитесь
на полезные статьи

Источник: uprav.ru