Бизнес решение управленческих проблем

Леонтьева, М. С. Принятие управленческих решений в области руководства предприятием / М. С. Леонтьева. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2014. — № 14 (73). — С. 168-170. — URL: https://moluch.ru/archive/73/12442/ (дата обращения: 07.06.2023).

На данный момент одной из основных и наиболее ответственных функций, выполняемых руководителем организации, является принятие эффективного управленческого решения. Необходимость принятия такого решения пронизывает все, что делает руководитель любого уровня, формируя цели и добиваясь их достижения. От правильности и своевременности решений зависит стабильность производства и высокое экономическое развитие. Важной задачей руководителя является выявление сильных сторон и ограничений, принятие эффективного управленческого решения с учетом возникшей ситуации. Процесс принятия решений многосторонен, представляет собой последовательность этапов и процедур, связанных между собой прямыми и обратными связями.

Принятие решений руководителем — это выбор наиболее приемлемой альтернативы из возможных вариантов. Можно сказать, что управленческое решение является результатом управленческой деятельности. В более широком смысле управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность целесообразных, взаимосвязанных и логически подготовленных управленческих действий, обеспечивающих выполнение управленческих задач.

Бизнес — решения в кризисных условиях-2022. Важные управленческие решения. (часть 1)

По сути, процесс принятия организационных решений довольно-таки тесно связан с процессом управления организацией в целом. В управленческой практике сложились два основных подхода к принятию решений: индивидуальный и групповой.

В рамках индивидуального подхода наибольшую значимость приобретает централизация принятия решений, т. е. большая часть решений в организации принимается в высшем звене управления и, как правило, одним или небольшой группой менеджеров, следовательно, при централизованном подходе акцент стараются делать на то, чтобы решения принимались высшим звеном управления.

При групповом подходе к принятию решения менеджер любого управленческого звена, ответственный за принятие данного решения. Он передает полномочия по принятию решения на самый низкий управленческий уровень. Этот подход защищает главных менеджеров от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных проблем. Главное преимущество данного подхода состоит в том, что ответственность и власть передаются работникам более низких уровней управления, что увеличивает эффективность принятого решения, так как оно напрямую затрагивает их интересы. Отсюда можно утверждать, что процесс принятия управленческих решений имеет интуитивный, основанный на суждениях, рациональный характер.

Весь процесс подготовки и принятия решения можно представить в виде следующих этапов:

1) выявление и анализ проблемной ситуации, определение цели решения и критериев оценки его результатов;

2) информационный цикл, этап сбора информации для ознакомления с вопросом, по которому принимается решение (это самый важный этап, он требует наиболее квалифицированного управленческого труда, умения анализировать, выбирать наилучший вариант решения);

Универсальные принципы управленческих решений

3) обеспечение работ по выполнению решения (разработка плана реализации решения, определение сроков выполнения операций, назначение ответственных лиц, инструктаж и другие мероприятия, которые могут потребоваться для выполнения принятого решения);

4) контроль выполнения решения.

Только при сочетании всех звеньев процесса управления и соблюдении всего технологического цикла принятия решения этот процесс будет осуществлен объективно.

Существует несколько разновидностей решений, принимаемых в различных процессах управления:

1. В процессе планирования принимаются следующие решения: о целях; решение о сверхзадаче и природе бизнеса; о взаимодействии с внешним окружением; о стратегии и тактике, которые выбираются организацией для достижения поставленных целей.

2. В процессе контроля принимаются следующие решения: об измерении результатов работы; об оценке этих результатов; о том, насколько достигнуты цели организации; о корректировке целей.

3. В процессе организации деятельности компании принимаются следующие решения: о структуре организации при изменении внешнего окружения, о структурировании работы организации; о координации функционирования различных блоков; о распределении полномочий между руководителями подразделений;

4. В процессе мотивации персонала принимаются следующие решения: о производительности работы подчиненных и об их удовлетворенности работой; о потребностях подчиненных; об удовлетворении их потребностей;

Также можно сказать, что решения классифицируются по нескольким признакам: по содержанию (экономические, информационные, политические, организационные, технические), по уровню управления (решение мастера, начальника цеха, директора, генерального директора, министра), по форме, срокам и т. д. Решения могут быть общими, затрагивающими все предприятие, его производственную и хозяйственную деятельность, и частными, касающимися какой-либо подсистемы или ситуации. Решения бывают оперативными и стратегическими.

В оперативных решениях меняются в основном сроки, отдельные количественные параметры, конкретные исполнители, в то время как общие задачи, технология, кадры в целом остаются теми же. Такие решения принимаются быстро, без большой дополнительной подготовки. Стратегические решения носят творческий характер.

Они предусматривают не только количественные, но и качественные изменения в структуре производства и соответственно в его результатах. Такие решения являются следствием анализа, поиска, расчетов, споров и размышлений большой группы людей. Стратегические решения — это согласованная программа взаимосвязанных мероприятий, обязательная для выполнения трудовым коллективом и направленная на преодоление возникающих противоречий в производстве.

Каждое управленческое решение, принимаемое в системе управления организацией в соответствии с его назначением, должно соответствовать следующим требованиям:

иметь ясную цель;

быть обоснованным, т. е. охватывать количественную, расчетную основу, связывающую мотив выбора именно данного решения из ряда других возможных вариантов;

иметь адресата и сроки исполнения, т. е. иметь направленность на конкретных исполнителей и конкретные даты исполнения решений;

быть непротиворечивым, т. е. всесторонне согласованным как с внутренними, так и с внешними обстоятельствами, а также с предшествующими и предстоящими решениями;

быть правомочными, т. е. основываться на требования правовых актов, нормативных документов, указаний и распоряжений руководителей, а также учитывать обязанности и права руководства и подчиненных;

быть эффективным, т. е. оптимальным из возможных в отношении ожидаемого итога к затратам;

быть конкретным, т. е. отвечать на вопросы, как, когда и где действовать;

быть своевременным, т. е. приниматься тогда, когда реализация этого решения еще может привести к установленной цели;

обладать достаточной полнотой, краткостью, четкостью, быть понятным исполнителям.

Управленческое решение будет более эффективным, если мы учтем следующие факторы:

1. Иерархия в принятии решений — передача полномочий по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. В этом случае исполнителями решения являются сотрудники смежных уровней.

2. Использование целевых межфункциональных групп, в которых сотрудники, входящие в их состав, отбираются из различных подразделений и уровней организации.

3. Использование непосредственных прямых связей при принятии решений. В данном случае сбор и обработка информации осуществляются без обращения к вышестоящему руководству. Такой подход способствует принятию решений в более короткие сроки, повышению ответственности за их выполнение.

4. Централизация руководства при принятии решения. Процесс принятия решения должен находиться под контролем одного (общего) руководителя.

Также решение будет более результативным, если оно будет согласовано с теми, кого непосредственно затрагивает, или с теми, кто помогал в подготовке принятия этого решения, следовательно, для успешной реализации любого значимого решения целесообразно привлекать к его разработке наибольшее количество сотрудников организации.

Оценка результатов реализации решений позволяет учесть имеющийся опыт просчетов и недостатков в последующей работе. Существуют факторы, влияющие на принятие решений:

1. Личностные оценки управленца о важности данной проблемы часто содержат субъективные суждения. Каждый человек обладает своей системой оценки, которая определяет его действия, и влияет на принимаемое им решение. Подход к принятию управленческих решений чаще всего основан на определенной системе ценностей, поэтому руководитель, который во главу своей деятельности ставит максимизацию производительности труда любыми средствами, часто забывает о проблемах организации оптимального, эффективного процесса работы сотрудников. Это может выражаться в отсутствии должных условий труда, возможностей для отдыха, хорошего дизайна рабочих помещений.

2. На принятие решений влияют поведенческие ограничения, т. е. факторы, затрудняющие межличностные отношения и внутриорганизационные коммуникации.

В организации все решения взаимосвязаны между собой. Зачастую важное решение опирается на предшествующих нескольких решениях, и в свою очередь, создает альтернативы для принятия последующих решений. Эта особенность видеть взаимосвязь решений является одним из главных критериев выбора и назначения управленца высшего звена.

Рассмотрев в своей работе виды решений, процесс принятия решения, требования к решениям можно сделать вывод о том, что процесс управления многогранен. Для того чтобы эффективно управлять организацией нужно в знать сущность и характерные особенности управленческих решений, а также их классификацию и актуальность их применения. Управленческое решение — это результат анализа, прогнозирования, экономического обоснования и выбора альтернатив из множества вариантов достяженя конкретной цели. Наиболее важное место в процессе управления занимает руководитель, который должен быть объективным, творческим и разносторонне развитым человеком. Только при этом управленческое решение буде действительно эффективным.

1. Шипунов В. Г. Основы управленческой деятельности. — М»., Высшая школа»,1999.

2. Лигинчук, Г. Г. Основы менеджмента: учебный курс / Г. Г. Лигинчук — М: МИЭМП, 2007. — 115 с.

3. Брэддик, У. Менеджмент в организации. — М.: ИНФРА-М, 2002

4. Веснин В. Р., Основы менеджмента. — М.: ООО «Проспект», 2011 г.

5. Аникин И. Б., Новое управленческое мышление: сущность и пути формирования. — М: Пресс-сервис, 2007.

6. Лапыгин Д. Ю., Лапыгин Ю. Н., Управленческие решения, Эксмо, 2009 г.

Основные термины (генерируются автоматически): решение, принятие решений, управленческое решение, принятие решения, внешнее окружение, высшее звено управления, процесс принятия, процесс принятия решения, процесс управления, эффективное управленческое решение.

Похожие статьи

К вопросу о выборе подхода в принятии управленческого.

Принятие управленческих решений – это один из ключевых этапов управленческой деятельности. Фактически, оно является основным и наиболее эффективным средством воздействия субъекта управления на управляемый объект.

Принятие управленческого решения как форма мыслительной.

решение, управленческое решение, принятие решений, принятие решения, управленческая деятельность, процесс принятия решений, субъект управления, принятое решение, руководитель, структура управления.

Маркетинговые управленческие решения в гостиничном бизнесе.

маркетинг, управленческие решения, маркетинговые управленческие решения, технология принятия решений, решения в гостиничном бизнесе, маркетинг гостиничного бизнеса, управление гостиничным бизнесом.

Сущность управленческого решения | Статья в журнале.

управленческое решение, решение, нетрадиционный тип, традиционный тип, процесс принятия решения, принятое решение, принятие решений, постановка задач, положительный конечный результат, внешняя среда.

Эффективное принятие управленческих решений

Эффективное принятие управленческих решений. Авторы: Азимов Тимур Айбекович, Безнощук Лика Юрьевна.

управленческие решения, эффективность, предпосылки. Обсуждение.

Организация исполнения управленческого решения

Реализации управленческих решений — это наиболее сложный, трудоемкий и длительный этап процесса принятия решений, поглощающий основную часть времени и ресурсов.

3. Попов В. И., Социология управления.

Анализ подготовки и принятия управленческих решений.

В статье рассмотрены возможности применения методов анализа в процессе подготовки, принятия и реализации управленческих решений в организации. Ключевые слова: организация, решение, управленческое решение, лицо принимающее решение.

Процесс принятия решений при управленческом учете

Рассмотрим каждый из этапов процессов принятия решений и управления.

Следовательно, первым этапом процесса принятия решения должно быть определение целей или задач организации.

Принятие управленческих решений в условиях кризиса

Сложность проблемы принятия управленческих решений в условиях кризиса заключается в том, что, с одной стороны, решения, направленные на предотвращение кризиса, должны быть приняты и реализованы на ранних стадиях управления.

• Как издать спецвыпуск?
• Правила оформления статей
• Оплата и скидки

Похожие статьи

К вопросу о выборе подхода в принятии управленческого.

Принятие управленческих решений – это один из ключевых этапов управленческой деятельности. Фактически, оно является основным и наиболее эффективным средством воздействия субъекта управления на управляемый объект.

Принятие управленческого решения как форма мыслительной.

решение, управленческое решение, принятие решений, принятие решения, управленческая деятельность, процесс принятия решений, субъект управления, принятое решение, руководитель, структура управления.

Маркетинговые управленческие решения в гостиничном бизнесе.

маркетинг, управленческие решения, маркетинговые управленческие решения, технология принятия решений, решения в гостиничном бизнесе, маркетинг гостиничного бизнеса, управление гостиничным бизнесом.

Сущность управленческого решения | Статья в журнале.

управленческое решение, решение, нетрадиционный тип, традиционный тип, процесс принятия решения, принятое решение, принятие решений, постановка задач, положительный конечный результат, внешняя среда.

Эффективное принятие управленческих решений

Эффективное принятие управленческих решений. Авторы: Азимов Тимур Айбекович, Безнощук Лика Юрьевна.

управленческие решения, эффективность, предпосылки. Обсуждение.

Организация исполнения управленческого решения

Реализации управленческих решений — это наиболее сложный, трудоемкий и длительный этап процесса принятия решений, поглощающий основную часть времени и ресурсов.

3. Попов В. И., Социология управления.

Анализ подготовки и принятия управленческих решений.

В статье рассмотрены возможности применения методов анализа в процессе подготовки, принятия и реализации управленческих решений в организации. Ключевые слова: организация, решение, управленческое решение, лицо принимающее решение.

Процесс принятия решений при управленческом учете

Рассмотрим каждый из этапов процессов принятия решений и управления.

Следовательно, первым этапом процесса принятия решения должно быть определение целей или задач организации.

Принятие управленческих решений в условиях кризиса

Сложность проблемы принятия управленческих решений в условиях кризиса заключается в том, что, с одной стороны, решения, направленные на предотвращение кризиса, должны быть приняты и реализованы на ранних стадиях управления.

Источник: moluch.ru

Управленческая проблема

В науке управления, понятие проблемы включает вышеприведенное определение, а также конкретизируется применительно к данной прикладной области человеческой деятельности:

Управленческая проблема – это несоответствие фактического состояния управляемого объекта желаемому или заданному состоянию.

Применительно к предприятию проблемы управления различаются по следующим критериям:

• важность,
• масштаб проявления,
• масштаб последствий,
• уровень риска,
• срочность необходимых действий по решению проблемы,
• возможность решения управленческой проблемы.

В зависимости от уровня управления в организации могут возникать три типа управленческих проблем.

Управленческие проблемы

Труд менеджера связан с постоянным решением проблем управления.

Решение управленческих проблем

Решение управленческих проблем – это процесс, который позволяет менеджеру систематически собирать факты для принятия решений.

Менеджер, приступая к выработке принятия решения, руководствуется семью принципами:

Принципы решения управленческих проблем

Решение проблем управления – это всегда осмысление проблем и выбор альтернативы, направления действия для разрешения проблемы.

Менеджеры принимают огромное количество решений, все они связаны с необходимостью воздействий на объект управления, чтобы перевести его в желаемое состояние.

Порядок решения управленческих проблем:

1. Анализ природы проблемы
2. Подготовка нескольких вариантов решения проблемы
3. Выбор одного из вариантов для решения проблемы
4. Последовательное осуществление выбранного решения

При этом менеджерам и руководителям следует исключать из своей деятельности практику случайного выбора.

Порядок разработки и реализации решения проблемы управления сводится к следующему:

1. Изучение текущей ситуации, которая имеет отношение к проблеме.
2. Конкретное формулирование проблемы.
3. Постановка цели решения.
4. Разработка каким-либо методом нескольких альтернативных решений.
5. Оценка каждого из альтернативных решений.
6. Выбор лучшего из вариантов решения.
7. Реализация выбранного варианта решения.

Принятие успешных решений зависит от реализации этих ключевых этапов системного подхода. При этом существует необходимость создания организационной культуры и климата, благоприятного для решения управленческих проблем.

Существуют множество методик успешного решения проблем. Все они включают оценку ситуации и анализ важности полученных результатов. Задаются четыре ключевых вопроса, которые отражают непрерывный характер решения проблем управления.

Цикличность решения проблем управления

Командные и централизованные методы решения управленческих проблем

Современная практика менеджмента свидетельствует, что эффективным подходом к решению проблем управления являются командные методы, а не централизованная разработка решений. Формирование команд или коллегий для решения проблем управления позволяет разрабатывать более эффективные решения, которые позволят компании оперативно ликвидировать проблему и избежать возможных негативных последствий.

Однако следует учитывать, что командные методы характерны тем, что требуют больше времени на подготовку и формулировку вариантов решений, из которых потом требуется выбрать наиболее целесообразный вариант. Поэтому использовать командные методы для решения текущих задач не следует, так как вся целесообразность и оперативность потеряется.

Наиболее разумным является комбинированное сочетание двух подходов: централизованное принятие решений текущих задач и проблем управления и командная разработка решений в отношении серьезных вопросов и проблем управления.

Выводы

Система управления предприятием во всех своих решениях опирается на экономические соображения. Поэтому решение любых проблем управления должно быть направлено на развитие предприятия. Управленческие решения направлены, прежде всего, на повышение эффективности хозяйственной деятельности предприятия в целом. Современная наука управления выдвигает новые подходы к использованию перспективных методов разработки решений для устранения управленческих проблем. Весьма эффективным подходом к решению проблем управления в современных условиях являются командные методы, а также отказ от исключительно централизованной или только командной разработки решений.

Любые новые требования к бизнесу, безусловно, отражаются на функционировании компании и определяют приоритеты дальнейшего развития. Организация эффективного управления – одна из наиболее важных задач любой компании. Наличие эффективной системы управления, ориентированной на комплексное решение проблем управления относительно целей и задач предприятия, позволяет руководству результативно использовать внутренние и внешние ресурсы и повысить в целом управляемость бизнеса, его рентабельность и конкурентоспособность.

Источник: odiplom.ru

«Жесткие» и «мягкие» решения управленческих проблем

Именно умение принимать незапрограммированные решения характеризует хорошего менеджера, так как в принятии таких решений необходим высокий уровень интуиции и понимания. Неправильно определив тип решения, даже опытные и умелые менеджеры могут потратить много времени и сил впустую. Проблемы, имеющие одно определенное или лучшее решение называются жесткими.

Однако значительное количество проблем не имеют ясных и однозначных решений. Такие проблемы называются мягкими. Как действовать в случае с мягкими проблемами, где трудно выстроить последовательность действий для решения проблемы?

Неопределенность является фоном принятия решений, однако она может быть структурирована. Понимание этого факта привело к возникновению методологии разделения организационных проблем на « жесткие» и « мягкие». Исходным положением здесь является признание того, что успех или неудача решения зависит от неопределенности начальных условий и вероятных изменений условий его реализации под воздействием меняющейся обстановки.

В реальной практике руководитель, принимающий решения, должен иметь однозначные и ясные представления того, какие факторы внешней среды необходимо учитывать, а какие — нет. Одни факторы являются существенными для одних ситуаций, другие — для других. Всегда существует опасность (даже в стабильной среде), что иерархия «существенных» и «несущественных» факторов будет построена с ошибками. Источник таких ошибок будет в самой природе проблем, которые не имеют однозначного решения в принципе.

Проблемы, имеющие одно определенное или лучшее решение называются жесткими. Они могут быть запутанными, казаться очень сложными для людей, не владеющих соответствующими методами их решения. Такие стандартные методы решения существуют, и их успешное использование определяется квалификацией исследователя организационных проблем.

Однако значительное количество организационных проблем не поддается аналогичному анализу. Они не имеют ясных и однозначных решений, поскольку многие из действующих факторов не поддаются формализации, их трудно или невозможно выразить количественно либо их воздействие и последствия такого воздействия непредсказуемы. Такие проблемы называются мягкими.

Новые факторы не поддаются точной количественной оценке. Им трудно придать вероятностные значения. Можно только делать прогнозы. Нельзя точно сказать, какой именно сценарий является правильным. Следовательно, необходим какой-то другой подход, в котором заранее учитывается отсутствие ответа, проверяемого по условиям задачи.

Такое различие характеризует различия между проблемами, именуемыми жесткими и мягкими.

Представим себе пример с банком, который принимает решение открыть ряд филиалов в различных регионах страны. Как может оцениваться открытие филиала — как жесткая или как мягкая проблема? Это зависит прежде всего от того, имеет ли руководство банка достаточный опыт в деятельности подобного рода. Если это первый филиал в истории организации, то проблема будет, несомненно, мягкой: не только неизвестно, с какими препятствиями придется столкнуться, какое сопротивление, например, со стороны конкурентов, региональных властей придется преодолевать, какие особенности требований и предпочтений потенциальных клиентов придется учитывать и т.п., но даже в принципе трудно определить, в какой мере предложенный проект будет в целом успешным и будет ли он успешным вообще. Однако если подобной деятельностью приходится заниматься не в первый раз и накоплен определенный опыт решения возникающих трудностей, проблема может рассматриваться как жесткая, определенная, допускающая точный расчет необходимых ресурсов и времени, а также высокую степень уверенности, что запланированный результат будет достигнут.

Ошибка при стратегическом планировании в идентификации проблемы, представление мягких проблем как жестких приведет к расходованию ресурсов и времени, за которыми не последуют ожидаемые результаты. Поэтому важно правильно определить тип проблемы (табл. 1), для чего следует внимательно рассмотреть следующие вопросы:

• Может ли ситуация стратегического планирования быть описана однозначным образом?
• Сколько людей будет включено в процесс стратегических изменений и в какой мере они будут затрагивать их интересы?
• Угрожают ли стратегические изменения неприятностями для кого-либо в организации?
• Если изменения предполагают создание новых отделов, групп, команд, знают ли люди, которые будут в них работать, друг друга?
• Если да, то не было ли в истории их взаимоотношений вражды?
• Есть ли у руководителей стратегических изменений полная ясность относительно того, как они будут управлять стратегией?
• Имеется ли у них четкая картина того, какова будет ситуация после проведения запланированных стратегических изменений?

Если мы имеем дело с жесткой проблемой, ответы на эти вопросы будут такими: «да», «мало», «нет», «да», «нет», «да», «да». Любой другой ответ даже на один из вопросов потребует рассмотрения проблемы как мягкой.

Таблица 1. Идентификация жестких и мягких проблем

Методика инкрементализма в принятии решений

Итак, в случае жестких проблем решения могут рассматриваться как запрограммированные или потенциально программируемые. Здесь достаточно отыскать, построить, изобрести алгоритмы решений, обеспечивающие их приемлемое качество.

Однако как действовать в случае с мягкими проблемами, где не только невозможно построение алгоритмов, но и зачастую трудно определенно выстроить последовательность действий для решения проблемы? В этом случае на помощь приходит концепция инкрементализма в принятии решений.

Суть метода инкрементализма состоит в том, что руководитель формулирует решение проблемы лишь в общих чертах, определяя конечную цель усилий и некоторые промежуточные этапы ее достижения, оставляя открытой возможность широкого маневра в выборе методов, инструментов, локальных путей и подходов в достижении цели, оставляя за собой возможность корректировки траектории пути к этой цели.

Основателем метода инкрементализма принято считать профессора политологии Йельского университета Чарльза Линблома, в работах которого в 1960-е гг. были сформулированы методологические принципы этой концепции. Позже более развитую и более соответствующую реальности версию инкрементализма предложил американский ученый Дж. Квинн. Его основная идея состоит в том, что процесс принятия решений осуществляется путем действительно малых, но не независимых приращений.

Чтобы добиться последовательного движения к целям, которые на начальном этапе сильно размыты, постоянно уточняются и переформулируются по мере поступления новой информации, руководители обычно соединяют формальный анализ, поведенческие технологии и использование власти. Такое объединение различных методик Квинн назвал логическим инкрементализмом. Его использование предполагает прохождение трех этапов:

1. Первый этап начинается с ощущения потребности и сбора информации — «управление формальной информационной системой». Руководители творчески используют неформальные подходы для сбора объективной информации. Они получают ее от руководителей других подразделений или подчиненных — менеджеров, рабочих, служащих, консультантов, аналитиков. На основании этой информации руководители оценивают проблему и степень неотложности принятия соответствующих решений. Множество источников информации необходимо, для того чтобы обойти фильтры, которые тщательно расставляются в организациях, чтобы «сообщать наверх только то, что там хотят услышать».
2. Второй этап связан с углублением понимания ситуации. Задолго до принятия первого решения успешные руководители сознательно стараются создать и рассмотреть широкий список альтернатив. Они хотят поощрять и делать выбор, исходя из наиболее творческих решений, предлагаемых самыми лучшими умами своей организации. Они также не хотят, информируя о решении слишком рано, преждевременно угрожать существующим центрам власти, которые могут задушить в зародыше любые изменения. Даже когда у руководителя нет конкретного решения возникающих проблем, он может результативно направлять действия в интуитивно желаемых направлениях, определяя, какие вопросы их сотрудникам необходимо исследовать, отбирая ведущих исполнителей и контролируя процесс написания отчетов.
3. Третий этап — изменение организационных символов и обеспечение доверия планам осуществления решения. Осознание потребности в изменениях нарастает и руководители хотят поставить организацию в известность о том, что происходят определенные изменения, даже если конкретные решения еще не приняты. Руководители намеренно предпринимают хорошо видимые действия, без слов выражающие сложные сообщения, которые никогда не могут быть как следует, или даже доверительно, переданы вербально. Такие действия подтверждают намерение высшего руководства придать силы уже частично начатому процессу осуществления решения.

Обобщая свои рекомендации по использованию методологии инкрементализма в принятии решений, Квинн подчеркивает следующие положения:

1. Опережайте официальную систему информации. Первые сигналы о необходимости изменения стратегии мы получаем не от формальной информационной службы компании. Первоначальные ощущения потребности в серьезном изменении стратегии часто описывают как «нечто, вызывающее у вас беспокойство», как ощущение присутствия чего-то «непоследовательного» и «аномального».
2. Повышайте свою осведомленность. На ранних стадиях формирования стратегии процесс управления предполагает рассмотрение различных вариантов действий, опросы, свободные беседы с творческими людьми, составление собственного мнения. На данном этапе менеджеры по возможности избегают принятия необратимых решений.
3. Создавайте доверительные символы перемен. Понимая, что они не в состоянии напрямую общаться со всеми людьми, которым придется проводить стратегию в жизнь, руководители целенаправленно предпринимают ряд символических шагов, без слов передающие те сложные сообщения, которые в вербальной форме были бы не столь убедительны.
4. Приветствуйте новые точки зрения. Высшие менеджеры могут преднамеренно организовывать дискуссионные собрания, а также применять тактику затягивания времени, с тем чтобы обсудить спорные вопросы, найти новые решения и поработать над улучшением информационной базы, которая позволила бы объективно их оценить.
5. Сделайте тактический ход: займитесь решением частных вопросов. Если широкомасштабное изменение встречает слишком сильное противодействие, исполнители, как правило, не возражают против реализации небольших программ. В дальнейшем отдельные, прежде выглядевшие противоречивыми решения приводят к новому синтезу.
6. Усиливайте политическую поддержку. Наиболее адекватными механизмами проведения политики выступают различные комитеты, оперативные группы или специальные комиссии.
7. Победа над оппозицией. Осмотрительные руководители стараются найти приверженцев новой концепции где это только возможно, они кооперируются с серьезной оппозицией, получая возможность в случае необходимости нейтрализовать ее. Подбор людей и коалиционное управление — вот рычаги, которые высший менеджмент использует для направления и координации стратегии компании.
8. Сознательно вырабатывайте гибкость. Невозможно предсказать, в какой форме и когда возникнут разные угрозы или возможности. Менеджеры должны предпринимать действия, направленные на повышение гибкости организации, а также иметь в резерве ресурсы, обеспечивающие ее последовательный рост в благоприятных условиях.
9. Пробные шары. Забрасывайте их для проверки возможных вариантов и предложений.
10. Сконцентрируйтесь и оформите официальные обязательства. Нередко исполнительная власть преднамеренно оставляет исходные целевые установки неопределенными, а обязательства — только в общих чертах, чтобы после сбора информации или достижения согласия использовать авторитет для принятия более определенных формулировок.
11. Будьте готовы к постоянным переменам. Умейте быстро менять фокус и стимулы, чтобы при необходимости менять укоренившиеся стратегические направления — это наиболее трудное и очень важное психологическое состояние.
12. Признайте, что стратегия не является линейным процессом. Сила стратегии не в ее логической строгости и чистоте, а в ее способности овладеть инициативой, адекватно действовать в непредвиденных условиях, эффективно перераспределять ресурсы в случае появления новых возможностей.

Aнатoлий Тимoфeeвич Зyб — профессор кафедры теории и тeхнолoгии управления факультета гocударственного управления МГУ им. М.В. Ломоносова, специалист в области корпоративного управления и стратегического менеджмента, эксперт центра дистанционного образования «Элитариум»

Ключевые слова:

• Принятие решений
• Стратегическое управление

Источник: hr-portal.ru