РУСАЛ образован в 2000 г. Итог первой пятилетки: РУСАЛ — один из лидеров мировой алюминиевой отрасли. Сегодня РУСАЛ вышел на новый этап развития и поставил перед собой цель: стать самой эффективной алюминиевой компанией в мире. Достижение этой цели в РУСАЛе связывают с переходом к новой философии в деятельности — бережливому производству и построением собственной производственной системы.
Бережливое производство (Lean Manufacturing) — «философия производства, в основе которой лежит сокращение времени между получением заказа и его отгрузкой путем уменьшения потерь». Автор этого определения — Джон Шук (John Shook) — директор программы японских технологий в Мичиганском университете и первый американец среди менеджеров компании Toyota в Японии. Одной из главных ее задач является изменение мышления людей, культуры производства и отношения к работе каждого сотрудника. Основной упор при этом делается на максимальном использовании опыта и навыков персонала и на привлечении работников к улучшению текущей ситуации через подачу предложений по усовершенствованию.
В РУСАЛе выражением философии бережливого производства стала «РУСАЛ бизнес-система». РБС — это система создания и поиска, отбора и внедрения лучших практик, формирования базы знаний, которые позволят компании достичь стратегических целей, поддержать ее долгосрочный рост и высокий уровень конкурентоспособности. В работе над «РУСАЛ бизнес-системой», ставшей приоритетным направлением для компании, команда топ-менеджеров пришла к пониманию того, что эффективную систему управления бизнесом нельзя купить, скопировать, создать руками даже самых профессиональных консультантов. Ее можно построить только самим, учитывая специфику бизнеса, его окружение, культуру, людей, их знания, опыт и потенциал. Такая задача встала перед РУСАЛом в 2003 г.
Два года внедрения системы управления производством дали возможность получить первые результаты, оценить преимущества, осмыслить цели, масштаб и перспективы развития. В рамках РБС было выделено два глобальных направления.
Во-первых, производственная система РУСАЛа, внедрение которой уже ведется на предприятиях компании. Управление и координацию процесса по ее внедрению с июля 2005 г. осуществляет специально созданная дирекция по внедрению РБС, промышленной безопасности и экологии.
Вторым направлением стала система управления компанией, разработка которой началась в центральной компании и дивизионах в ноябре 2005 г. в рамках проекта «Эффективная система управления компанией».[15]
Производственная система РУСАЛа
Идея проекта родилась из изучения лучших в мире практик по управлению компаниями, в рамках которых бизнес-системы принесли ощутимые результаты. В РУСАЛе пришли к заключению, что самым удачным был опыт внедрения системы в таких компаниях, как Toyota и General Electric. Причем наиболее интересным, сбалансированным и схожим с РУСАЛом по целям и подходу оказался опыт Toyota. Как известно, у нее самые высокие темпы развития за последние десятилетия и самая высокая рентабельность в отрасли: Toyota опережает по объему прибыли мировых лидеров по производству автомобилей и долгие годы остается лидером по удовлетворению требований клиентов.
Сегодня в РУСАЛе 28 бизнес-единиц, внедряющих систему. Это группы, которые на производственных участках пытаются в режиме эксперимента отработать изменения, повышающие эффективность управления. В состав этих групп входят около 2000 человек. В начале октября 2005 г. Компания собрала всех активных участников проекта в Саяногорске, где они обменялись впечатлениями, обсудили результаты, которых добились за два года. Надо признать, что те зерна, которые были посеяны, дали очень хорошие всходы, учитывая, что РУСАЛ пока находится на стадии наработки хаотичного неформализованного знания.
Что же касается итогов, то только по такому направлению проекта, как «Оптимизация контрольных операций на алюминиевых заводах компании» (входящей в состав программы «Внутризаводская логистика»), в марте-июле 2005 г. на КрАЗе, БрАЗе, НкАЗе и САЗе в результате введения новых регламентов, отражающих оптимальные схемы контроля качества, общее число регламентированных анализов снижено на 9%, а общее число регламентированных анализов при входном контроле — в 3,5 раза. Сокращение же прямых затрат суммарно по заводам составило 6,7 млн. руб.
Источник: studbooks.net
РУСАЛ бизнес-система
РУСАЛ образован в 2000 г. Итог первой пятилетки: РУСАЛ — один из лидеров мировой алюминиевой отрасли. Сегодня РУСАЛ вышел на новый этап развития и поставил перед собой цель: стать самой эффективной алюминиевой компанией в мире. Достижение этой цели в РУСАЛе связывают с переходом к новой философии в деятельности — бережливому производству и построением собственной производственной системы.
Бережливое производство (Lean Manufacturing) — «философия производства, в основе которой лежит сокращение времени между получением заказа и его отгрузкой путем уменьшения потерь». Автор этого определения — Джон Шук (John Shook) — директор программы японских технологий в Мичиганском университете и первый американец среди менеджеров компании Toyota в Японии. Одной из главных ее задач является изменение мышления людей, культуры производства и отношения к работе каждого сотрудника. Основной упор при этом делается на максимальном использовании опыта и навыков персонала и на привлечении работников к улучшению текущей ситуации через подачу предложений по усовершенствованию.
В РУСАЛе выражением философии бережливого производства стала «РУСАЛ бизнес-система». РБС — это система создания и поиска, отбора и внедрения лучших практик, формирования базы знаний, которые позволят компании достичь стратегических целей, поддержать ее долгосрочный рост и высокий уровень конкурентоспособности. В работе над «РУСАЛ бизнес-системой», ставшей приоритетным направлением для компании, команда топ-менеджеров пришла к пониманию того, что эффективную систему управления бизнесом нельзя купить, скопировать, создать руками даже самых профессиональных консультантов. Ее можно построить только самим, учитывая специфику бизнеса, его окружение, культуру, людей, их знания, опыт и потенциал. Такая задача встала перед РУСАЛом в 2003 г.
Два года внедрения системы управления производством дали возможность получить первые результаты, оценить преимущества, осмыслить цели, масштаб и перспективы развития. В рамках РБС было выделено два глобальных направления.
Во-первых, производственная система РУСАЛа, внедрение которой уже ведется на предприятиях компании. Управление и координацию процесса по ее внедрению с июля 2005 г. осуществляет специально созданная дирекция по внедрению РБС, промышленной безопасности и экологии.
Вторым направлением стала система управления компанией, разработка которой началась в центральной компании и дивизионах в ноябре 2005 г. в рамках проекта «Эффективная система управления компанией».[15]
Источник: studopedia.org
Русал: от производственной – к бизнес-системе
Производственная система РУСАЛа – это, в первую очередь, люди, отметил в своем выступлении на ХII ежегодной конференции управленческого состава РУСАЛа директор по развитию производства Дмитрий БОНДАРЕНКО. От того, насколько персонал вовлечен в процесс улучшений и неравнодушен к своей работе, зависит эффективность всей Компании.
Стремление к идеалу
Дмитрий Бондаренко напомнил топ-менеджерам, что амбициозные задачи, стоящие перед РУСАЛом, прописаны в Приказе № 1: абсолютно безопасное производство,100-процентное качество выпускаемой продукции, абсолютная удовлетворенность клиентов, отсутствие аварийных простоев оборудования и т.п.
– Понятно, что это идеальные цели и достичь их сложно, а подчас почти невозможно, – сказал Дмитрий Бондаренко. – Но это те ориентиры, к которым мы должны стремиться, используя известную всем формулу: безопасность, качество, люди, себестоимость, взаимодействие. Что-то в достижении поставленных перед нами целей получилось, что-то – нет. Есть направления, над которыми надо более активно работать, которые требуют улучшений. Поэтому на 2015 год в Приказе № 1 остались те же самые идеальные цели. Но самое важное – это динамика: как мы будем их достигать, что будет меняться при достижении этих целей.
Одно из таких направлений – удовлетворенность потребителей. По итогам 2014 года этот показатель составил 82%. И хотя относительно 2013-го он вырос на 2%, говорить, что клиенты полностью удовлетворены продукцией РУСАЛа, пока не приходится. Свидетельствует об этом и количество рекламаций.
Общий их объем сокращается, тем не менее претензии от покупателей продолжают поступать, и довольно часто они касаются одних и тех же видов продукции. В частности, катанки, производимой на ИркАЗе. Чаще всего клиенты выставляют рекламации относительно несоответствия заявленных характеристик данной продукции по сопротивлению, химическому составу, жалуются на разрывы. Кстати, проведение совещания именно в Шелехове стало хорошим поводом непосредственно на месте разобраться с причинами возникновения данных проблем.
Еще одно направление, по которому большинству предприятий Компании предстоит активизировать деятельность, – производительность труда. Так, по итогам прошлого года только предприятия Глиноземного дивизиона и порошковой металлургии продемонстрировали повышение производительности. А вот на заводах Алюминиевого дивизиона зафиксировано снижение.
Также большой проблемой с точки зрения производственной системы остается эксплуатационный контроль за оборудованием. Сейчас коэффициент технической готовности оборудования на заводах РУСАЛа достаточно высок, в среднем 93%. Тем не менее существующая система контроля несовершенна, о чем свидетельствует уровень аварийных простоев. Характерным примером здесь является АГК: при коэффициенте технической готовности практически 100% на комбинате периодически происходят аварийные простои оборудования. Поэтому для более объективного контроля предприятия Компании будут переходить от применения коэффициента технической готовности к расчетам эксплуатационной готовности оборудования.
– Я сейчас критикую не ремонтные службы, а, в первую очередь, наш линейный персонал, – отметил Дмитрий Бондаренко. – Он должен почувствовать себя хозяином оборудования, поэтому переход на расчет эксплуатационной готовности – это достаточно важная задача. Необходимо учитывать любые проблемы, любые простои, любые замечания, которые есть по нашим службам.
Например, возьмем электролизное производство. В прошлом году было 106 аварийных отключений электролизеров. Значит, этому вопросу было уделено недостаточное внимание. А последствиями стали потери, которые формально за прошлый год составили 450 тонн металла, а фактически мы потеряли еще больше.
А вот проектная деятельность, которая сегодня ведется на всех без исключения заводах РУСАЛа, наоборот, помогает избежать потерь и демонстрирует отличные результаты.
– Если говорить об экономическом эффекте, который подтверждается финансовой дирекцией, то только за прошлый год по предприятиям Компании он составил 72 млн долларов, – сообщил Дмитрий Бондаренко топ-менеджерам. – Это ваша заслуга, но, в первую очередь, это, конечно, результат работы персонала. Вы прекрасно понимаете, что чем больше в проектную деятельность вовлекается людей, тем активней они занимаются решением проблем на своих рабочих местах. Естественно, от их активности зависит и снижение себестоимости продукции, и сокращение затрат. А значит, благодаря им Компания чувствует себя увереннее.
Реальная мотивация
Работать еще эффективней в рамках производственной системы работникам РУСАЛа помогает специализированное обучение. В 2014 году его прошли 274 человека. А в этом году подготовку и развитие персонала планируется проводить еще более активно и углубленно. На это направлена «Программа 250», утвержденная приказом по РУСАЛу.
250 – это предполагаемое число участников программы. На самом деле уже известно, что их будет больше – 358. Это представители практически всех подразделений заводов Компании. По мнению их руководителей, осуществлявших отбор, эти люди имеют хороший потенциал для развития, профессионального и карьерного роста. «Программа 250» предоставит им возможность полностью самореализоваться.
– Мы уже тоже порядка семи лет внедряем производственную систему для того, чтобы правильно обучать людей, развивать наших поставщиков, – отметил в заключение Дмитрий Бондаренко. – У нас сформированы эталонные участки практически по всем направлениям. Из них можно отметить ключевой участок на «Саянской фольге», где хорошо показаны инструменты работы по оборудованию, САЯНАЛ и Aughinish – самый лучший завод по обслуживанию оборудования в Компании. Фактически на всех предприятиях реализовываются проекты по снижению запасов внутри потока. Тем не менее бизнес-система РУСАЛа продолжает развиваться, она, как и производственная система, базируется на принципах TPS, мы от этого не отходим и придерживаемся всех основных постулатов.
Источник: cyberpedia.su