2018 год является юбилейным для одной из крупнейших российских и мировых металлургических компаний — «Северстали». За 25 лет компания проделала большой путь от традиционного советского завода до одного из самых прогрессивных и инновационных сталелитейных предприятий в мире. Эта статья расскажет о том, как устроен бизнес «Северстали», что такое инновации для гигантской металлургической компании и почему именно этому направлению руководство предприятия уделяет столько внимания, а также познакомит со стратегией развития «Северстали».
Текст: Управление коммуникаций ПАО «Северсталь»
Как устроен бизнес компании, и каковы его масштабы?
ПАО «Северсталь» — это вертикально интегрированная горнодобывающая и металлургическая компания с основными активами в России и небольшим количеством предприятий за рубежом. Компания состоит из двух основных дивизионов: «Северсталь Ресурс» и «Северсталь Российская сталь».
«Северсталь Ресурс» охватывает все горнодобывающие активы «Северстали» и является ключевым элементом вертикально интегрированной модели бизнеса компании. Он практически полностью покрывает потребность дивизиона «Северсталь Российская Сталь» в железной руде и коксующемся угле твердых марок, а также продает сырье внешним клиентам. Предприятия дивизиона «Северсталь Ресурс» добывают всю свою железную руду и коксующийся уголь в России. Ключевые активы — это «Карельский окатыш», «Олкон», «Воркутауголь».
Дивизион «Северсталь Российская Сталь» — один из ведущих производителей стали в России благодаря большому сортаменту продукции, самообеспеченности сырьем и обширной дистрибьюторской сети. Ключевой актив дивизиона — Череповецкий металлургический комбинат — считается одним из самых рентабельных металлургических предприятий в мире.
Также в состав дивизиона входят предприятия дальнейшего передела, включая заводы по производству труб большого диаметра и метизной продукции, сервисные центры и штамповочные предприятия, которые производят атмосфероустойчивые автомобильные детали. Дивизион выпускает продукцию с высокой добавленной стоимостью.
В прошлом году на «Северстали» было произведено 11,7 миллиона тонн стали, выручка составила 7,8 миллиарда долларов.
Компания остается мировым лидером по показателю рентабельности по EBITDA: в 2017 году он равнялся 32,8%. Основная часть поставок «Северстали» приходится на российский рынок — 64%, а 36% продаж занимают экспортные направления. Ключевыми внешними рынками для компании являются страны ЕС, СНГ, региона МЕНАТ.
По какому пути пойдет «Северсталь»?
Стратегия «Северстали» уже достаточно долгое время позволяет ей лидировать в отрасли по эффективности. Компания имеет несколько важных базовых конкурентных преимуществ — это низкие издержки на производство продукции; географическая близость одновременно и к Москве, и к северным морским портам; большая доля высокомаржинальных продуктов в портфеле продаж. Однако требования клиентов и тенденции рынка быстро меняются, поэтому в конце прошлого года руководство компании приняло решение пересмотреть существующую бизнес-модель и определить для «Северстали» новые точки роста.
В первую очередь это фокус на клиенте. Он был и в предыдущей бизнес-модели — компания всегда внимательно прислушивалась к требованиям и пожеланиям заказчиков, и эти усилия не остались незамеченными: удовлетворенность клиентов «Северстали» качеством продукции и сервисом увеличилась с 47 до 88% и с 55 до 79% соответственно на отрезке с 2015 по 2017 год.
Тем не менее благодаря внедрению новой бизнес-модели «Северсталь» стремится обеспечить свою дифференциацию от других предложений на рынке, сфокусировавшись на следующих направлениях.
Во-первых, это — превосходный клиентский опыт. Здесь подразумевается выход на новый уровень взаимопонимания и взаимодействия с клиентами, который потребует от компании более глубокого понимания их работы. Специалисты «Северстали» стремятся предоставить дополнительные возможности для партнеров компании во всех точках взаимоотношений — от первого взаимодействия с «Северсталью» до постпродажного обслуживания. Главным драйвером в обеспечении превосходного клиентского опыта станет работа с комплексными решениями — совместная с клиентом разработка новых продуктов, поставки не только стали, но и других видов сопутствующей продукции, предоставление как технического, так и финансового сервиса.
Во-вторых, «Северсталь» будет строить эффективную систему партнерств. Это партнерства с клиентами, ведущими университетами, венчурными фондами, компаниями, поставщиками. Здесь цель — научиться оптимально использовать чужие опыт и возможности для более быстрого решения своих задач.
В-третьих, новая бизнес-модель подразумевает значительное увеличение скорости всех бизнес-процессов, а также работы с инновациями и улучшениями. Компания стремится сократить время вывода на рынок новых видов продукции, время реакции на потребности клиентов, время реализации инвестиционных проектов.
Также одна из основных задач — это сохранение лидерства в базовых издержках. Чтобы оставаться одной из наиболее эффективных в мире сталелитейных компаний, «Северсталь» разворачивает проекты по процессным инновациям в каждом из производственных подразделений. Теперь на каждом переделе производства будут работать команды, задача которых — поиск, оценка и реализация идей по инновациям процессов и технологий.
База для перечисленных изменений — это корпоративная культура, над которой «Северсталь» тоже ведет комплексную работу. Налицо стремление сломать парадигмы и изменить традиционные подходы к работе у сотрудников. Сейчас компания стремится обеспечить большую открытость людей к изменениям, что подразумевает готовность к рискам и экспериментам, лояльное отношение к ошибкам.
Работа с инновациями в металлургической компании: digital и scrum — не просто модные слова
В последние два года «Северсталь» уделяет большое внимание диджитализации и инновациям: развитие именно этих направлений станет драйвером изменений ее бизнес-процессов.
Инновации делятся по направлениям и масштабу. По направлениям выделяются инновации процессов, инновации продуктов и инновации бизнес-модели. С точки зрения масштаба это могут быть как небольшие постоянные улучшения, так и радикальные и даже взрывные инновации, которые сегодня появляются на рынке.
Хотя активно внедрять инновации «Северсталь» начала только в прошлом году, сегодня уже заметны результаты работы в этом направлении. Так, в продуктовых инновациях сотрудники предложили более 1,3 тысячи новых идей, которые при реализации могут принести колоссальный эффект.
Такой результат стал возможным благодаря созданию кросс- функциональных команд, работающих в формате scrum: глубокую проработку идеи продукта обеспечивает гибкость подхода к работе, а также уверенность в том, что он будет востребован клиентами. В рамках процессных инноваций командам удалось значительно сократить время разработки, рассмотрения, реализации новых идей и решений.
Интересно отметить, что источниками инноваций могут быть абсолютно неожиданные инициативы: так, в «Северстали» создан «Женский клуб», деятельность которого направлена в первую очередь на вдохновение сотрудниц компании на карьерные достижения. А ведь увеличение числа женщин на руководящих постах приведет к большему плюрализму мнений в менеджерских командах — это, в свою очередь, означает более системный, комплексный взгляд на проблему, задачу, идею. Смешанные команды чаще предлагают инновационные и креативные решения и идеи.
Что касается digital-проектов, то прежде всего это работа с большими объемами данных. В прошлом году «Северсталь» создала самое большое в Европе хранилище данных в промышленности. Цель этой инициативы — организация сбора и хранения данных в формате, ко- торый позволит реализовать digital-проекты, основанные на анализе больших массивов информации.
Разносторонние инвестиции: модернизация производства, экологические и социальные проекты, развитие IT
Основа подхода компании к CAPEX — это тщательная оценка инвестиционных проектов, глубокое изучение существующих проблем и рыночных возможностей для принятия взвешенных, продуманных решений по направлениям инвестиций.
За прошлые годы в «Северстали» провели масштабную трансформацию конечных переделов и серьезно модернизировали производственную цепочку. Реализация проектов в холодном прокате и прокате с покрытиями позволила существенно улучшить качество продукции и расширить продуктовое портфолио. Теперь пришло время приступить к модернизации первых переделов: коксоаглодоменного производства и цехов горячего проката. В этом году начнутся строительство новой доменной печи № 3, замещение и обновление ключевых агрегатов в производстве плоского проката. При этом на 2019 год также запланированы проекты по модернизации холодного проката.
Все эти инициативы позволят «Северстали» нарастить объемы производства и повысить качество горячекатаного, травленого и холоднокатаного металлопроката, а также значительно расширить ассортимент продукции, в том числе и за счет освоения ее новых видов.
Если говорить о ресурсных предприятиях, то инвестиции компании на их развитие в 2018 году составят около 17 миллиардов рублей. Из них около 8,2 миллиарда рублей — инвестиции в развитие производства. Наиболее значительные инвестиционные проекты дивизиона «Северсталь Ресурс» — дальнейшее развертывание многофункциональной системы безопасности на шахтах компании «Воркутауголь» и продолжение реализации перехода ОАО «Карельский окатыш» на внутренний водооборот. Значительная часть средств пойдет на расширение объема горных работ на ресурсных активах.
В 2018 году «Северсталь» продолжит уделять особое внимание безопасности и экологии. На мероприятия по улучшению безопасности труда в 2018 году направлено около 470 миллионов рублей. В экологические проекты будет инвестировано около 390 миллионов рублей.
Еще одна актуальная для «Северстали» тема — информационные технологии. Около 3,4 миллиарда рублей компания направит на внедрение инициатив в области digital и IT, которые направлены на совершенствование бизнес-процессов и клиентских сервисов.
Кроме того, «Северсталь» активно инвестирует в социальные и экологические проекты — в прошлом году инвестиции в эти направления достигли почти 5 миллиардов рублей. Компания и сама участвует в реализации проектов — таких, например, как «Дорога к дому» или создание детского экспериментального центра «Кванториум».
На заглавном фото: производство плоского проката, листопрокатный цех № 2, стан-2000
Источник: glavportal.com
Съесть слона по кусочку: Зачем «Северстали» новая Бизнес-система?
Что же все-таки скрывается за загадочной аббревиатурой «БСС», мы решили узнать напрямую у человека, отвечающего за развитие Бизнес-системы «Северстали», руководителя одноименной дирекции Алексея Содатенкова.
Вот уже больше двух лет сначала на Череповецком меткомбинате, а потом и на других предприятиях «Северстали» внедряется новая Бизнес-система, на которую руководство компании возлагает очень большие надежды. Что же все-таки скрывается за загадочной аббревиатурой «БСС», мы решили узнать напрямую у человека, отвечающего за развитие Бизнес-системы «Северстали», руководителя одноименной дирекции Алексея Содатенкова.
Обеспечить конкурентное преимущество
— Алексей Иванович, для начала — самый элементарный вопрос: для чего нужна «Северстали» новая Бизнес-система?
— Последний глобальный кризис, последствия которого, к сожалению, ощутили на себе и многие череповчане, показал нестабильность современной экономической ситуации в стране и мире. Металлургам приходится работать в сложных условиях. Они фактически оказались зажаты в тиски между своими поставщиками и потребителями.
И у тех и у других идет бурный процесс отраслевой консолидации: компании сливаются, укрупняются, получают возможность диктовать свои «правила игры» более мелким предприятиям. С одной стороны, мы ощущаем на себе резкий рост цен на сырье, с другой — не имеем возможности теми же темпами увеличивать цены на прокат, поскольку в мире сейчас существуют избыточные металлургические мощности из-за экономического спада и падения спроса.
Безусловно, долго так продолжаться не может. Наша отрасль тоже будет консолидироваться. Поэтому сегодня на повестке дня стоит вопрос о выживании компании в долгосрочной перспективе. Нужно быть конкурентоспособными, чтобы занимать прочную позицию на рынке. Руководство компании поставило задачу вывести «Северсталь» в пятерку мировых лидеров металлургии к 2015 году.
Для этого необходимо полностью изменить производственную культуру компании — в будущем именно она должна стать тем конкурентным преимуществом, которое приведет нас к успеху. Так родилась идея внедрения новой Бизнес-системы — уникальной модели ведения бизнеса, присущей только «Северстали». Надо сказать, что не только мы одни идем этим путем.
Похожие проекты начали создавать многие российские компании. В том числе металлурги «Магнитки» и Новолипецкого комбината. Пока мы по сравнению с ними на шаг впереди. И очень важно не растерять, а по возможности увеличить это преимущество.
10 проектов: от узких до глобальных
— Хорошо, что же это за чудодейственный рецепт такой, который, как я понял, должен преобразить «Северсталь» до неузнаваемости? Что скрывается за названием «Бизнес-система» — не в теории, а по существу?
— На самом деле какого-то «волшебного рецепта» немедленного успеха у нас нет. А вот методика изменений, инструменты развития людей и компании есть. Бизнес-система «Северстали», или, как мы говорим для краткости, БСС, состоит из 10 проектов. Шесть из них весьма специфичны — в их реализации задействованы небольшие подразделения, эксперты в узких областях.
Например, проект «Глобальная технологическая система» позволяет нам находить, формализовать и распространять на однотипных предприятиях компании лучшие технологические практики. Или направление «Прогнозирование рынков», которое помогает нам предвидеть глобальные изменения экономической ситуации и грамотно выстраивать свою стратегию.
Кстати, в этом проекте участвуют всего около 10 специалистов московского офиса. Безусловно, эти направления очень важны для «Северстали», но в БСС есть четыре проекта, которые охватывают буквально всех — от рабочего до генерального директора. Это «Постоянное совершенствование», которое направлено на создание такой системы, в которой каждый сотрудник и каждый руководитель ежедневно думали бы о том, что можно улучшить в своей работе. Для этого мы обучаем людей специальным инструментам бережливого производства, которые помогают находить потери и бороться с ними.
Это «Безопасность труда» — важнейшее направление, потому что непосредственно связано с жизнью и здоровьем наших людей. И мы сегодня говорим, что не готовы жертвовать ни тем, ни другим ради финансовых или производственных достижений. Компания поставила перед собой цель к 2014 году полностью исключить смертельные случаи на производстве и стать одним из лидеров по показателям безопасности в мире.
Для современного бизнеса очень важно выстраивать взаимовыгодные, конструктивные отношения с потребителями, как внешними, так и внутренними. Часто это половина успеха. Поэтому мы внедряем проект «Клиентоориентированность».
Ну и, наконец, сотрудники нашей компании для того, чтобы работать эффективно, с удовольствием, должны трудиться в комфортных условиях и получать достойную зарплату. Для решения этих вопросов появилось направление «Люди «Северстали». Мы разработали специальный социально-бытовой стандарт, которому должны соответствовать все помещения, и выделили на 2011 год 500 млн рублей.
С начала этого года мы объединили все эти четыре направления в общий проект, который последовательно внедряем в цехах и производствах Череповецкого комбината, «Северсталь-Метиза», на участках «Северсталь-Промсервиса». Единый подход помогает нам устранять множество противоречий, порой реальных, но чаще всего мнимых. К примеру, успешно развеиваем миф о том, что невозможно одновременно работать и безопасно, и эффективно.
Результативность системы
— Те, кто немного знаком с жизнью ЧерМК, знают, что проект БСС для предприятия далеко не первый. Может создаться впечатление, что и новая система всего лишь очередной проходной проект.
— Во-первых, то, что делалось на комбинате прежде — проекты ТОП (тотальная оптимизация производства), производственный консалтинг, система «5С» и т. д., — не было бесполезной «игрой». Все эти вещи приносили вполне ощутимые результаты, которые выражались в миллионах и миллиардах рублей. Теперь настал новый этап развития. Мы видим, что у нас остались огромные резервы для улучшения.
Бизнес-система — это продолжение проделанной работы, но уже на более высоком уровне. Во-вторых, как я уже сказал, рыночные условия сегодня таковы, что без новой системы ведения бизнеса нам просто не выжить. Другого пути, кроме как двигаться вперед, у нас просто нет.
— Можно ли уже прямо сейчас, что называется, «пощупать» реальные результаты БСС?
— Конечно. Можно привести в пример результаты первого полугодия. Мы завершили его с хорошими показателями по валовой выручке и прибыли. И это в условиях, когда резко выросли цены на сырье (по некоторым позициям более чем на 50 %), когда наблюдался некоторый спад спроса на металлопрокат при естественном обострении конкуренции. Но мы, в том числе и благодаря новым инструментам БСС, сумели удержать свою себестоимость в разумных границах.
Благодаря новым навыкам клиентоориентированности мы все лучше понимаем потребителя, быстрее реагируем на его запросы, предоставляем более качественный сервис, а это значит — все больше привязываем его к себе. И результат, как говорится, налицо. Особо хочется отметить сталеплавильщиков, сумевших добиться 78 плавок на трех конвертерах в сутки.
Стал реальностью показатель, который еще недавно казался фантастикой. Благодаря совместной работе коллективов и специалистов БСС существенный рывок в производительности сделали доменный и копровый цеха. У коллег из «Северсталь-Метиза», которые тоже серьезно занялись проектом БСС, заметно возросла эффективность оборудования.
Наши достижения — результат реализации более чем 350 инициатив, которые родились внутри проекта Бизнес-системы. Их авторы — рядовые рабочие и мастера, вовлеченные в процесс. Кстати, вовлеченность людей — один из важнейших критериев успеха БСС. Сегодня уже более 2500 работников участвуют в проекте, занимаются совместным решением проблем.
Это треть персонала участков, куда пришла наша Бизнес-система. Пожалуй, можно уже говорить о появлении той «критической массы», которая гарантирует необратимость изменений.
Гарантии для работников
— Вы сами заговорили о людях «Северстали», которые отдают свой труд, свою инициативу компании. А что они, рядовые работники, получат от новой Бизнес-системы?
— Я бы так ответил на этот вопрос: в основании БСС лежит своего рода негласный договор «Северстали» со своими работниками. В обмен на инициативную, эффективную и безопасную работу компания гарантирует своим сотрудникам возможность для развития, роста доходов, лучшие условия труда и уверенность в завтрашнем дне.
На участках, где внедряется Бизнес-система, мы меняем систему оплаты труда. Люди имеют возможность заработать больше, если ставят себе амбициозные цели и достигают их. И это не просто слова, а реальность нашего производства. Мы сейчас плотно занялись условиями труда наших работников: они получают удобные, качественные инструменты, спецодежду, средства индивидуальной защиты.
В рамках направления «Люди «Северстали» ведется масштабная работа по кондиционированию производственных помещений, по ремонту бытовок, комнат отдыха, душевых. То есть компания делает шаги навстречу своим работникам. И рассчитывает на такую же ответную реакцию коллектива.
Непрерывный процесс
— Последний вопрос, Алексей Иванович: так все-таки, что такое проект БСС — разовая акция или постоянно развивающийся процесс?
— Вы правы, мы все время оперируем понятием «проект», хотя это, конечно, не столько проект, сколько процесс, который не имеет четких временных границ. Мы не собираемся его завершать. Совершенствоваться действительно можно бесконечно. Кроме того, у нас огромная компания — много предприятий, а на них — масса производств, цехов, участков.
Генеральный директор дивизиона «Северсталь Российская Сталь» Александр Дмитриевич Грубман любит приводить в пример древнюю мудрость про слона: если хочешь его съесть, надо делать это постепенно, по кусочку. Так и мы со своей Бизнес-системой движемся последовательно — от участка к участку, от цеха к цеху. Терпеливо и настойчиво объясняем людям необходимость перемен.
Меняться трудно, но без этого нельзя. Иначе затопчут конкуренты. Поэтому будем делать, будем двигаться вперед.
Источник: up-pro.ru
Один из лидеров отрасли хочет достичь большего
Одна из крупнейших мировых сталелитейных и горнодобывающих компаний внедряет новые методы организации производства, управления бизнес-процессами и людьми. Результаты говорят сами за себя: на всех производственных участках, где осуществляются данные изменения, эффективность работы повышается, сокращаются издержки и потери, растет инициативность сотрудников.
Но как сохранить на высоком уровне темп изменений и активность персонала после того, как команда менеджеров, проводящих изменения, завершает непосредственную работу на производственных участках? Руководство «Северстали» в рамках дальнейшей стратегии развития утвердило амбициозную цель — к 2015 г. войти в ТОП-5 мировых лидеров отрасли по прибыли EBITDA. Для этого компании нужно за пять лет увеличить данный показатель вдвое. При этом компания намерена сохранить лидирующие позиции в отрасли по эффективности, выйти на мировой уровень по основным показателям безопасности труда (lost time injury frequency rates) и работы с клиентами.
Бизнес-система «Северстали» — способ «достичь большего вместе»
- Постоянное совершенствование (внедрение инструментов бережливого производства, сокращение потерь и издержек);
- Безопасность труда (снижение травматизма, изменение культуры безопасности);
- Клиентоориентированность (максимальное удовлетворение потребностей внешних и внутренних клиентов);
- Люди «Северстали» (формирование единой корпоративной культуры, приведение в соответствие с ценностями и стратегическими целями компании системы подбора, оценки и развития персонала, организационной структуры и компенсационной политики, улучшение социально-бытовых условий на производстве, развитие системы коммуникаций и обратной связи);
- Бизнес-стандарт (внедрение бизнес-процессов на основе единой ERP-системы на базе SAP).
Внедрение Бизнес-системы
Изменения в «Северстали» начались с производственных подразделений. В компании был создан проектный офис (Центр по развитию БСС), который вместе с внешними консультантами разработал методики внедрения проектов. Все производственные подразделения были разделены на участки. Внедрение БСС в них осуществляется по специальному графику.
Помощь производственникам в реализации проектов оказывают проектные менеджеры (навигаторы), которые прошли обучение методикам. Каждая команда работает на участке в течение 32 недель. Навигаторы занимаются поиском потенциала для улучшения ключевых бизнес-процессов, консультированием и обучением линейных руководителей и рабочих.
Акцент при этом делается на применение методик бережливого производства, разработку и внедрение ясных стандартов работы, а также четкое описание желаемого результата работы. Большое внимание при этом команда проекта уделяет изменению менталитета и поведения сотрудников на рабочих местах.
Серьезные изменения произошли в системе мотивации, которая позволила активным и успешным работникам зарабатывать больше за счет достижения амбициозных целей. Кроме того, сотрудники начали участвовать в работе команд по решению проблем. Благодаря этому было реализовано большое количество инициатив по улучшению организации производства и социально-бытовых условий. Особое внимание в проекте уделено развитию линейных руководителей, которые должны быть не просто начальниками, но и наставниками для своих подчиненных. Для этого они прошли обучение по разработке ключевых показателей эффективности (КПЭ), постановке амбициозных (и базовых) целей, быстрому принятию решений и делегированию полномочий, регулярному анализу результатов работы, а также формированию эффективной организационной структуры, стимулирующей совершенствование.
Источник: studfile.net
