Результаты деятельности создаваемого предприятия в значительной степени определяются внешней средой. Анализ внешних факторов помогает выработать стратегические решения, обеспечивающие благоприятное взаимодействие компании с внешней средой. Существует целый ряд факторов, влияющих на развитие и функционирование компании:
-использование новых информационных технологий (интернет, дистанционное обучение, использование электронных носителей для обработки, хранения информации, маркетинговые решения);
-своевременное обучение персонала новым стандартам оборудования;
-своевременное обучение персонала для лучшего освоение, эксплуатация и ремонт новых видов оборудования.
-динамика развития рынка управляющих компаний в городе Иркутске и его насыщенность;
-высокий уровень инфляции и безработицы;
-государственная поддержка сегмента малого и среднего бизнеса;
-политика в области заработной платы и цен;
-экономическая ситуация в регионе (стабильная);
«Спортивный маркетинг» Тема 1, Лекция 9.1 Маркетинговый анализ среды. Макросреда объекта маркетинга
-уровень доходов населения;
В результате анализа внешней экономической бизнес-среды были выявлены основные тенденции по различным экономическим показателям, такие как:
+ Инфляция. Рост денежных запасов в экономике России подтолкнет к росту инфляцию, предупреждают экономисты. Центробанк РФ полагает, что в 2011 году инфляция снизится и уложится в прогноз 6-7%, экономисты ожидают рост цен на уровне 7,2 — 10,5%.
+ Цена кредита — величина процентной ставки по кредиту. На сегодняшний день она составляет» 15-20%, в зависимости от банка и условий кредитования.
+ Ставки налогов в 2011г.:
— ставка НДС (Налога на добавленную стоимость) = 18%
— ставка Налога на прибыль = 20%.
— ставка НДФЛ (Налога на доходы физических лиц) = 13%.
— ставка Налога на имущество = 2,2%.
— Земельный налог = 1,5%.
— Отчисления на социальные нужды в территориальные фонды:
а) пенсионный фонд = 26%;
б) фонд социального страхования = 2,9%;
в) фонд медицинского страхования = 3,1%.
-стабильность власти и политического режима;
-наличие административных барьеров;
-наличие новых государственных программ (доступное жилье)
-изменения в законах о предпринимательстве, о трудоустройстве
-минимизация рисков создания компании
5. Окружающая среда
-проблема вывоза и переработки отходов
-защита и сохранение окружающей среды в благоприятном состоянии (озеленение придомовой территории)
6. Демографические факторы
-приток и отток населения из региона
-национальный состав региона
-процент дееспособного населения в регионе
7. Социальные факторы
-средний уровень дохода и прожиточный минимум;
-культурная среда и моральные ценности, религия;
-зависимость от деятельности компании основной группы населения – собственников жиль
Сущность анализа состояния внешней среды и деятельности предприятия – в систематическом изучении и оценке контролируемых и неконтролируемых факторов (объектов и событий), относящихся к предприятию. Главной целью такого анализа является получение необходимой планово-прогнозной информации, а дополнительная цель – выявить сильные и слабые стороны самого предприятия, а также и возможностей и рисков, связанных с его внешней средой.
Стратегическое планирование: вопреки или для чего. «Бизнес-среда». Выпуск #4
В практике используют разные виды анализа и его комбинации:
*анализ, проводимый исключительно на базе прошлой фактической информации (анализ фактов)
*анализ, проводимый на базе информации, ориентированной в прошлое и будущее (анализ событий и отклонений)
*анализ на базе будущей информации (анализ планируемых показателей)
К наиболее популярным методам анализа относятся: функционально-стоимостной анализ. При данном методе объектом анализа чаще всего служат продукты, продуктовые группы и производственные процессы. Стоимостной анализ позволяет минимизировать затраты на производство продукции. При использовании данного анализа на предприятии должна быть отлажена не только финансово-аналитическая группа, но и маркетинговые службы.
Первые управляющие компании появились в России в конце 90–х годов, но даже сейчас рынок управления жилой недвижимостью все еще находится в стадии формирования. По оценкам экспертов, на рынке отсутствует развитая конкуренция.
Эффективность управления недвижимостью в жилищной сфере во многом зависит от того, кто ею управляет. Уровень квалификации и деловые качества кадров – решающий фактор повышения эффективности управления недвижимостью. Чрезвычайно важно также, чтобы финансовое состояние управляющей организации зависело oт результатов ее деятельности.
Среди объектов недвижимости жилищный фонд выделяется, прежде всего, своей социальной значимостью. В жилом помещении человек проводит большую часть своей жизни. И с этим связаны более жесткие требования к состоянию жилищного фонда, к предоставлению коммунальных услуг, к обеспечению безопасности проживания.
Другой особенностью жилищного фонда как объекта управления является его неоднородность. Каждый жилой дом обладает различным уровнем комфортности проживания, определяющимся различными потребительскими свойствами жилой единицы как товара. Следовательно, управление многоквартирным домом требует индивидуального подхода к каждому объекту недвижимости. Для каждого такого объекта нужна программа управления, учитывающая все особенности жилого дома и прилегающего к нему участка. От управляющей организации требуется знание строительных особенностей здания, особенностей оказания коммунальных услуг потребителям, расположения инженерных сетей как внутри дома, так и на территории земельного участка.
Руководители и специалисты предприятий должны знать эту среду, уметь реагировать на ее изменения и учитывать в процессе организации финансово-экономической деятельности. Вполне очевидно, что предприятие как открытая система зависит от поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей и т. Д. Для каждого из них важно постоянно приспосабливаться к этой среде с тем, чтобы выжить и обеспечить эффективную работу и конкурентоспособность.
Источник: mydocx.ru
Среда как объект стратегического анализа
В статье делается попытка применения системного подхода к анализу экономических явлений и процессов. Автор рассматривает коммерческую организацию как частный случай социальной системы, функционирующей в тесной взаимосвязи с окружающей средой. Он приходит к выводу, что залогом успешной работы организации является сбор исчерпывающей информации о внешних факторах, воздействующих на нее и формирование адекватной реакции. То есть среда должна стать объектом стратегического анализа.
Александр Климов
Среда как объект стратегического анализа
«Экономические стратегии», 2000, №5, стр. 93-102
Прежде чем непосредственно перейти к теме данной статьи, необходимо пояснить некоторые понятия. Социальная система есть некая целостность, характеризующаяся упорядоченностью взаимодействия индивидов, явлений и процессов. В результате внутрисистемных интеракций происходят некоторые качественные изменения, приводящие к образованию новых характеристик у отдельных компонентов системы, каковые не были присущи им ранее. Основными компонентами социальной системы являются:
1) социальный компонент: человек, социальные группы и слои;
2) орудия и средства труда;
3) процессуальный компонент: экономические, социальные, политические процессы;
4) аксиологический компонент: духовные, нравственные ценности.
Коммерческая организация может быть рассмотрена как частный случай социальной системы. Как всякая социальная система, она функционирует в определенной среде, с которой вступает в постоянное взаимодействие. В данном случае под средой понимается макросистема, представляющая собой совокупность взаимосвязанных или существующих независимо друг от друга факторов, которые можно условно объединить в следующие группы: экономические, культурные, социальные, научно-технические и технологические, международно-политические, географические, конкурентные. Система и среда, взаимодействуя друг с другом, меняют свои качественные и количественные характеристики, причем степень такого изменения зависит, в основном, от соотношения количественно-качественных параметров и потенциала среды и системы.
В общем и целом, взаимовлияние асимметрично в пользу среды, хотя степень асимметрии может быть различна (см. график 1).
Чем выше количественно-качественные параметры и потенциал системы, тем большее влияние она оказывает на среду и тем активнее сопротивляется воздействию внешних факторов. Иначе говоря, коммерческие организации могут иметь различные возможности для лоббирования своих интересов, поглощения конкурентов, инвестирования в технологические достижения. Например, США, как система, оказывает на экономические и политические процессы в мире гораздо большее влияние, чем Зимбабве.
Таким образом, организации испытывают постоянное воздействие среды, хотя не все и не всегда осознают это, подобно тому, как человек не ощущает атмосферного давления. Не следует забывать, что организации функционируют в рамках определенного набора законов, правил, обычаев. Например, конкурентная среда требует принятия адекватных управленческих решений. Для достижения этой цели необходимо создать специальную систему получения корректной и оперативной внутрикорпоративной информации. Постоянное воздействие среды на систему выражается в формировании в рамках последней определенного набора характеристик, системного профиля (1) в соответствии со спецификой среды. На математическом языке вышесказанное может быть выражено следующим образом:
где х – системный профиль; у – внешние факторы.
Кроме внешних факторов, на формирование системного профиля влияют внутриорганизационные параметры, например, сумма активов предприятия, оборот, количество подразделений, филиалов (центров финансового учета и финансовой отчетности), численность персонала, способности лидера организации и тому подобное. Например, увеличение оборота требует повышения квалификации сотрудников, введения новых или модернизации имеющихся методов и процедур контроля, привлечения дополнительного персонала, что, в свою очередь, влечет за собой рост фонда оплаты труда, имеющий своим следствием изменение структуры себестоимости продукции (услуг), влияющее на количество и характер рисков, точку безубыточности и так далее.
где х – системный профиль; z – внутриорганизационные параметры.
Необходимо отметить, что эта функция справедлива только в том случае, если изменения внутриорганизационных параметров не являются реакцией или являются неадекватной реакцией на воздействие среды (например, руководство компании N, основываясь на ложной или неверно понятой информации, считает, что входные стоимостные барьеры в какую-либо отрасль чрезмерно высоки и поэтому компания не планирует внедряться в данную отрасль, хотя реальная ситуация объективно позволяет сделать это) или в случае, когда сами внутриорганизационные параметры априори не зависят от воздействия среды (например, темперамент или способности лидера компании, которые, как считается, генетически обусловлены). В других случаях последняя формула не может считаться корректной, так как все остальные параметры z сами являются функцией от внешних факторов, то есть:
в этом случае z-параметры являются всего лишь промежуточными.
Конечно, не надо думать, что среда – единственный фактор, формирующий профиль организации. Кроме этого можно выделить такие факторы, как, например, специфика бизнеса, особенности технологии, положительный опыт компании и некоторые другие. Но, как правило, они не являются доминирующими
Как было сказано выше, не все внешние факторы одинаково влияют на систему и, соответственно, не все одинаково формируют профиль организации. Это связано с несколькими причинами:
- факторы могут различаться по силе воздействия на систему (увольнение из организации рядового сотрудника и увольнение менеджера, занимавшего какой-либо ключевой пост);
- факторы могут различаться по степени проявления (появление нового федерального закона, широко освещаемого в СМИ и прямо запрещающего или разрешающего что-либо в отношении коммерческих организаций, и появление новых тенденций или идей в создании корпоративных информационных систем, которые очень часто игнорируются организациями).
На графике 2 представленная совокупность внешних и внутриорганизационных факторов разбита на 4 квадранта. Из них факторы квадранта 2, как правило, отслеживаются и контролируются организациями. Факторы квадранта 4 отслеживаются, но им не всегда уделяется должное внимание. Факторы квадранта 3 далеко не всегда регистрируются, правильно интерпретируются и отслеживаются, но это и не всегда нужно, особенно если организация имеет достаточно мощный потенциал для сопротивления внешним факторам. Наибольшую опасность представляют факторы квадранта 1, редко своевременно замечаемые, но оказывающие мощное влияние на систему (организацию).
Теперь понятно, что организация не всегда реагирует или реагирует неадекватно на внешние и внутриорганизационные факторы, оказывающие на неё влияние. Этому имеется множество причин. Отсутствие реакций со стороны организации объясняется:
1) отсутствием информации о наличии фактора;
2) пренебрежением к тому или иному фактору.
Неадекватность реакций объясняется:
1) отсутствием корректной информации о характеристиках фактора;
2) непониманием сути, значения и причинно-следственных связей, обусловленных воздействием фактора;
3) незнанием правильных способов реагирования;
4) отсутствием должного механизма реализации адекватной ответной реакции;
5) отсутствием необходимых резервов для реализации ответной реакции.
Отсутствие адекватных реакций организации на воздействие релевантных факторов означает «отрыв» от рынка, «отрыв» от ситуации и часто чревато потерей контроля над собственным развитием. Отсутствие своевременных и адекватных реакций – это снижение конкурентоспособности организации, ибо конкурентоспособность как раз и отражает способность организаций соответствовать в каждый конкретный момент времени определенным условиям и критериям, выдвигаемым рынком.
Каждая организация имеет свой жизненный цикл, протяженность которого зависит от различных внешних и внутренних условий. Если не принимать в расчет сознательного прекращения деятельности организации по причинам, не связанным с рынком, с воздействием среды, то система реагирования на внешние факторы как раз и является условием, определяющим срок существования организации. Одни компании живут долго (например крупные западные компании), другие умирают, не успев даже накопить каких-либо резервов. Такие компании, как Coca-Cola, General Motors и другие, существующие десятки лет, вошли в XXI век только потому, что постоянно реформируют и оптимизируют свою деятельность, более или менее адекватно реагируя на меняющиеся внешние факторы.
За последние десятилетия внешняя среда менялась особенно быстро (см. график 3). Прежде всего, это касается технологических и инновационных факторов, стремительное развитие которых ускоряет смену других факторов.
Развитие динамических характеристик факторов внешней среды соответствует характеру данной кривой.
Жизненный цикл организации можно условно разделить на пять основных стадий (см. график 4).
Стадия роста (стадия устойчивой конкурентоспособности) – период в жизни организации, когда она максимально эффективно контролирует и адекватно реагирует на значимые внешние факторы либо находится в поле стабильных внешних факторов, что дает ей возможность повышать эффективность своей деятельности (cм. график 5).
На данной стадии, когда происходит бурный рост организации и будущее кажется безоблачным, желательны периодические проверки (аудит) конкурентоспособности организации на предмет выявления возможных дисгармонизирующих процессов и незамеченных внешних факторов. Финансовые затраты на проведение подобных мероприятий невелики по сравнению с возможными убытками, связанными с потерей конкурентоспособности.
Стадия расцвета (относительной конкурентоспособности) – наступление этого периода говорит об отсутствии адекватных реакций на воздействие некоторых относительно значимых внешних факторов (см. график 6). Совокупная значимость и воздействие данных факторов не велики, что позволяет организации достаточно стабильно функционировать в течение определенного периода (длительность этого периода различна и в конечном итоге зависит от динамики воздействия факторов и от потенциала организации). Психологически данный период воспринимается как стабильный, но темпы роста замедляются.
Достигнутая психологическая стабильность означает появление такой формы убытков, как «упущенная выгода», которых могло бы не быть, если бы организация адекватно отреагировала на какие-то «пропущенные» факторы. Аудит и меры по повышению конкурентоспособности организации на этой стадии еще более необходимы и, как правило, более дороги и требуют больших затрат времени (см. график 7).
Если на этом этапе организация не перестраивает систему отслеживания факторов, формирования и реализации адекватных реакций, не меняет свои подходы к взаимодействию с рынком, то через определенный период времени (его длительность может варьироваться в зависимости от значимости внешних факторов, на которые отсутствует адекватная реакция) эффективность деятельности ощутимо снижается вплоть до превращения её в убыточную – начинается кризис. Ресурсы организации быстро истощаются. Перестройка механизмов и процессов требует более глубокой, а потому еще более дорогой и длительной реорганизации.
Кризис-стадия перерастает в стадию потери конкурентоспособности, когда организация быстро теряет свои позиции на рынке, что сопровождается снижением рентабельности, истощением резервов, увольнением персонала. В этот период тенденция убыточной деятельности становится нормой. По сути, это агония организации. Если с самого начала этого этапа не приступить к усиленной работе по реформированию деятельности организации, то дело неизбежно кончается её ликвидацией, сопровождающейся увольнением последних оставшихся сотрудников, распродажей имущества и так далее.
В связи с вышесказанным становится очевидной необходимость наличия адекватной системы отслеживания внешних факторов, а также системы формирования ответных реакций.
Если провести параллель между организацией и архитектурой, то стратегия развития – это, своего рода, фундамент, на котором зиждется весь бизнес, а стратегический анализ – это квинтэссенция управления, материал для проектирования бизнеса, его структуры, перспектив, возможностей.
На сегодняшний день в большинстве компаний вообще отсутствует стратегическое управление, так как этим термином нельзя обозначить нечеткие стратегические планы и размытые цели, которые обычно ставит перед собой высшее руководство. Стратегическое управление – это сбор информации, ее анализ, формирование адекватной реакции в масштабах всей организации, корректировка планов с учетом новых данных.
Анализ бизнес-среды организации
В первую очередь рыночные исследования направлены на выявление потребителей продукции (услуг) и их приоритеты, которыми они руководствуются при покупке, – качество, цена, время и точность поставки, надежность поставок, сервисное обслуживание и т. п.
В рамках исследования рынка проводится сегментация рынка, определяются размеры и емкость рынков по продукции предприятия.
Сегментация рынка — разбивка потребителей по различным признакам.
Размер рынка – территория, на которой происходит реализация товаров (услуг) предприятия.
Емкость рынка – объем реализованных на рынке товаров (услуг) в течение определенного периода времени. Емкость рынка при планировании рассчитывается в денежном и натуральном выражении.
При определении емкости рынка потребительских товаров анализируются факторы, формирующие спрос потребителей:
1) численность и половозрастная структура населения в регионе;
2) уровень доходов и структура потребительских расходов населения;
3) политика в области оплаты труда.
Емкость рынка – показатель динамичный, в его основе лежит соотношение между спросом и предложением на планируемый товар. Он позволяет не только определить состояние рынка, но и предсказать характер дальнейшего его развития, что является необходимым условием прогнозирования возможного объема продаж.
В процессе написания данного раздела бизнес-плана даются ответы на следующие вопросы:
1) кто, почему, сколько и когда будет готов купить продукцию в течение ближайших лет;
2) количество заказов на продукцию;
3) анализируется то, как быстро продукция (услуги) утвердится на рынке, и возможности дальнейшего его расширения;
4) оцениваются основные факторы, влияющие на расширение рынка (например, тенденции развития отрасли, региона, социально-экономическая региональная и федеральная политика, создание конкуренции и т. д.);
5) отслеживаются и оцениваются основные конкуренты. Выделяются и анализируются сильные и слабые стороны конкурента и самого составителя бизнес-плана, конкурентоспособность производимых товаров, услуг;
6) основываясь на оценке преимуществ производимых товаров, услуг, определяется возможный объем продаж в натуральном и денежном выражении.
План маркетинга
Маркетинг – это система организации деятельности фирмы по разработке, производству и сбыту товаров и предоставлению услуг на основе комплексного изучения рынка и реальных запросов покупателей с целью получения высокой прибыли.
Главное в маркетинге:
ü с одной стороны, вся деятельность компании должна основываться на глубоких и достоверных знаниях потребительского спроса и его изменений;
ü с другой стороны, важно активное воздействие на рынок и существующий спрос, на формирование потребностей и покупательских предпочтений.
Основным принципом маркетинга является ориентация конечных результатов производства на требования и пожелания потребителей.
Для решения сложного комплекса задач создания товара и его движения к потребителю маркетинг должен выполнять следующие функции:
1. Аналитическую — включает в себя изучение:
д) товародвижения и продаж;
е) системы стимулирования сбыта и рекламы;
ж) внутренней среды предприятия.
а) организация производства новых товаров, разработка более совершенных технологий;
б) обеспечение материально-технического снабжения;
в) управление качеством и конкурентоспособностью готовой продукции.
3. Сбытовую (функцию продаж) входя:
а) организация системы товародвижения;
б) организация сервиса;
в) организация системы формирования спроса и стимулирования сбыта;
г) проведение целенаправленной товарной политики;
д) проведение ценовой политики.
4. Управления и контроля, которая подразумевает:
а) организацию стратегического и оперативного планирования на предприятии;
б) информационное обеспечение управления коллективом;
в) организацию системы коммуникаций на предприятии;
г) организацию контроля маркетинга (обратные связи, ситуационный анализ).
Таким образом, этот раздел включает такие пункты, как:
1) цели и стратегии маркетинга;
3) схема распространения товаров;
4) методы стимулирования продаж;
5) организация послепродажного обслуживания клиентов;
7) формирование общественного мнения о фирме и товарах;
8) бюджет маркетинга;
9) контроллинг маркетинга (Контроллинг — совокупность методов оперативного и стратегического менеджмента, учета, планирования, анализа и контроля на новом этапе развития рынка, единая система, которая направлена на достижение стратегических целей фирмы. Он позволяет установить контроль за достижением как стратегических — задача стратегического контроллинга, так и тактических — оперативного контроллинга, целей деятельности фирмы).
3.7. Производственный план
