Стратегическое планирование представляет собой комплект конкретных приёмов, которые призваны решить те или иные проблемы систематизации, объединённых в многоуровневую иерархию, состоящую из организационного, технологического, инновационного, финансового планирования.
Выбор определённой совокупности методик зависит от того, проблемы какого характера предполагается решать.
Классификация проблем планирования
1. Стандартные — это чётко структурированные вопросы с понятными и неизменными связями, то есть всегда очевидно, что изменение показателей пункта «A» ведёт к изменению показателей пункта «B», и никак иначе. Пример стандартной проблемы: обеспечение производственного цеха количеством сырья, оптимальным при существующей производительности оборудования и вместимости складов.
2. Структурированные вопросы — связки, где зависимость уровня показателей конечного результата от уровня показателей причины колеблется в пределах некоторого интервала. Например, проблема роста производительности труда тесно связана с компетентностью кадров, но зависит и от организации процесса, и от обеспечения технологиями, и от многих других факторов.
БИЗНЕС НА ВАЙЛДБЕРРИЗ. КАК СЕССИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ВЛИЯЕТ НА ДОХОД? БИЗНЕС ПОДКАСТ
3. Слабоструктурированные связи бизнес-процессов — проблемы со слабой взаимосвязью показателей предпосылок и результата, поскольку на данную систему оказывает влияние слишком много дополнительных факторов. Например, проблема увеличения объёма продаж требует комплексного изучения причин: географии точек сбыта, подготовки персонала, ценовой политики и множества других разнородных обстоятельств.
4. Неструктурированные проблемы — это процессы, взаимосвязь показателей которых может быть установлена только на основе научных аналитических методов, например, вопрос полезности внедрения тех или иных инноваций.
Исходя из характера требующих стратегического решения вопросов определяют выбор применения системы инструментов.
Процесс разработки и реализации стратегии
Основные методы стратегического планирования
Известно шесть основных подходов к перспективному планированию, которые включают многочисленные вариации в зависимости от индивидуальных условий, сложившихся в компании.
Определение конечного вида плана является одной из основных задач руководителя.
Основные методы стратегического планирования
Правила стратегического планирования
Систематизированное планирование — это признанный мировой экономикой инструмент регулировки развития.
Независимо от уровня применения (государство, регион, отдельное предприятие) стратегическое планирование позволяет ставить долгосрочные цели и разрабатывать средства для их достижения.
При реализации стратегического планирования на уровне компании требуется определить миссию, которая формирует статус организации, задаёт общее направление развития, обозначает ориентиры (качественные и количественные показатели) в движении к намеченным целям.
Цели перспективного планирования
Генеральной целью стратегического плана является реализация процесса долгосрочного развития предприятия. В более узком смысле выделяют следующие цели планирования.
Стратегическое планирование в бизнесе: что, зачем и почему? Свой бизнес | Бизнес Конструктор
- Рациональное распределение ресурсов: процесс объединяет планирование обеспечения отдельных звеньев трудовыми, материальными, денежными и даже информационными средствами; финансовая устойчивость организации зависит не только от уровня прибыли, но и от разумной организации потребления ресурсов, поэтому их грамотное распределение является одной из важнейших задач планирования.
- Адаптация — уровень гибкости, способности приноравливаться к постоянно изменяющимся внешним условиям достигается за счёт грамотного прогнозирования и обеспечивает возможность максимально использовать конкурентные преимущества, избегая рисков.
- Координирование подразумевает согласование работы всех единиц организационной структуры, направленной на достижение обозначенной цели; эффект координации достигается методом декомпозиции генерального плана на более мелкие элементы.
- Формирование соответствующей организационной структуры: процесс может включать переосмысление и структуризацию функций отдельных подразделений, анализ результатов планирования за прошлый период, модернизацию системы поощрений персонала.
Организационные изменения зачастую проводятся и в рамках текущего управления. Однако в этом случае мероприятия выступают не результатом прогнозирования, а запоздалой реакцией на кризис, следовательно, являются менее эффективными.
Принципы разработки стратегии
Деятельность по достижению генеральных целей компании в агрессивных к организации условиях рынка называют стратегическим менеджментом.
Стратегическое планирование в менеджменте представляет собой сочетание действий и решений, принятых владельцами для выработки определённых стратегий.
Стратегия должна учитывать объективные перспективы развития компании, отвечающие интересам всех участников, а не только конкретного человека или управленческой прослойки. Процесс стратегического планирования в менеджменте должен подчиняться определённым правилам.
1. Своевременность. Процедура формирования управленческих решений должна быть выстроена таким образом, чтобы запланированные мероприятия запускались в срок, иначе неизбежна приостановка работы отдельных структур и срыв деятельности связанных с ними подразделений по принципу лавины.
2. Единоначалие. Право окончательного решения принадлежит только владельцу. Можно доверить команде разработку политики, аналитический поиск, проведение тактических мероприятий, но право утверждения стратегии делегировать нельзя, иначе однажды вы обнаружите, что ваш бизнес движется не туда, куда вы планировали, а то и вовсе уже вам не принадлежит.
3. Самофинансирование. Принцип подразумевает предпочтение собственных источников финансирования проектов (например, фондов, сформированных из части прибыли), а использование заёмных средств допускает лишь в крайних случаях.
4. Обоснованность. Руководители, отвечающие за то или иное направление деятельности, зачастую могут быть необъективны, высказывая предпочтение определённой стратегии. Для реализации принципа обоснованности многие корпорации пользуются консультациями стороннего специалиста, не заинтересованного в продвижении какого-либо плана.
5. Комплексность и целенаправленность. Ресурсы даже самой крупной корпорации, как правило, конечны. Поэтому необходимо рассматривать все элементы стратегии в комплексе и сопоставлять их реализацию с достижением генеральной цели.
Помимо основных правил разработки стратегии выделяют и другие требования:
- принцип единства методологии и документации,
- принцип взаимозависимой ответственности участников,
- принцип обеспечения синергического эффекта, достижение которого является одной из основных задач стратегического планирования.
Этапы планирования
Применение стратегического планирования требует наличия управленческого искусства, которое, конечно, никто не приобретает при регистрации компании, все собственники учатся этому искусству методом проб и ошибок.
В теории разработки стратегии известно два основополагающих метода стратегического планирования: формализованный и гибкий детерминированный подходы.
На практике отмечаются тенденции перехода участников рынка от жёсткой структуры правил к гибкой системе, которая расширяет круг возможностей адаптации плана к быстро изменяющимся обстоятельствам.
Однако несмотря на относительную свободу управления, внедрение и реализация плана должны подчиняться определённым этапам.
Источник: dzen.ru
Проблемы бизнес-планирования в практике российских предприятий на современном этапе
Хабалтуев, А. Ю. Проблемы бизнес-планирования в практике российских предприятий на современном этапе / А. Ю. Хабалтуев, М. А. Авдеева. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2017. — № 44 (178). — С. 90-91. — URL: https://moluch.ru/archive/178/46201/ (дата обращения: 28.05.2023).
Ключевые слова: бизнес-планирование, проблемы бизнес-планирования, российская практика бизнес-планирования, бизнес-планирование на современном этапе
В современной российской практике управления весь потенциал такого серьезного управленческого механизма, как бизнес-планирование, чаще всего недооценивается. Такое положение вещей может быть объяснено тем, что технологии, эффективно применяемые в практике управления за рубежом, в настоящий момент недостаточно адаптированы к отечественным методикам.
Когда речь идет о бизнес-планировании, на первый план выходят проблемы усовершенствования и оптимизации технологии, методики и общей организации бизнес-планирования проектов. Актуализируется задача разработки мероприятий по анализу и уменьшению параметров риска планирования на всех стадиях жизненного цикла проекта.
Очевидно, что в условиях современного состояния отечественной экономической системы долговременное планирование серьезно затруднено в связи с неустойчивостью и нестабильностью экономики. На деятельность предприятия оказывают воздействие такие внешние факторы, как спад производства, процессы инфляции, нестабильность налоговой системы, недостаточная системность и противоречивость законодательства в экономической сфере. Воздействие подобных факторов существенно затрудняет процесс планирования для предприятий, но, тем не менее, не снижает ее значимости.
В настоящее время подавляющее большинство предприятий и организаций не имеет разработанных планов и действующих инструментов планирования. К сожалению, на предприятиях крайне редко встречаются соответствующие нормативы, правила и подобные инструменты планирования. [1]
Качественно разработанный бизнес-план имеет важнейшее значение в деятельности компании, так как он способствует выработке стратегии организации, а также может служить гарантией эффективного функционирования предприятия. [2]
Сложности при внедрении в практику полноценного бизнес-планирования формируются, прежде всего, в результате отсутствия адекватной, соответствующей действительности информации о конкурентной среде на отраслевых рынках, о конкурентоспособности выпускаемых товаров и оказываемых услуг.
Самым, на мой взгляд, частым недочетом в современной отечественной практике конструирования бизнес-планов выступает стремление использовать зарубежные методики составления подобных документов. Без адаптации к современным российским реалиям такая работа представляется малоэффективной.
Отечественный опыт бизнес-планирования в значительной степени базируется на опыте зарубежных предприятий. Но очевидно, что требуется адаптация иностранного опыта к российской действительности, поскольку современная отечественная экономика обладает целым комплексом принципиальных отличий от экономик развитых стран Запада. В России существуют характерные особенности учета и ведения и процедуры финансирования. При осуществлении бизнес-планирования в нашей стране необходимо, прежде всего, учитывать особенности реальной отечественной предпринимательской деятельности, которая несет в себе характерные национальные черты. Данный механизм бизнес-планирования на российской почве обязательно должен гарантировать компаниям и предприятиям возможность использования максимально эффективных моделей достижения ожидаемых целей предпринимательской деятельности. [3]
В России осуществление бизнес-планирования несет в себе целый комплекс характерных особенностей. К таким особенностям целесообразно отнести на современном этапе то обстоятельство, что постоянно трансформирующееся экономические реалии выдвигают задачу долговременного планирования. Руководящий состав организаций и предприятий оказывается вынужден самостоятельно прогнозировать деятельность компании, с учетом таких серьезных факторов, как конкурентная борьба, изменения на отраслевых рынках, процессы инфляции, нестабильность налоговой системы и многое другое [4].
Но одновременно с этим представители отечественного предпринимательства зачастую не обладают профессиональной подготовкой, требуемой для разработки бизнес-планов в современных экономических условиях. Отсутствие у руководителей предприятий опыта прогнозной деятельности приводит к тому, что подавляющее большинство современных российских руководителей выбирают путь ведения управления путем интуитивного реагирования на формирующиеся ситуации. Подобная практика крайне неэффективна в условиях постоянно изменяющейся внешней среды. Но именно по причине нестабильности экономической системы руководители часто избегают долговременного бизнес-планирования.
Для устранения этой проблемы представляется наиболее целесообразным использовать консультирование специалистами по бизнес -планированию. Услуги консультантов по бизнес–планированию в настоящий момент достаточно востребованы, особенно это касается долговременного планирования. Потребителями таких услуг выступают, прежде всего, крупные предприятия и организации. В сфере малого бизнеса руководители компаний чаще всего самостоятельно повышают уровень осведомленности о бизнес-планировании. Для этого представляется целесообразным посещение курсов повышения квалификации и тренингов соответствующей направленности. Также необходимо привлекать специалистов по инвестиционной аналитике и способствовать повышению уровня знаний сотрудников в сфере бизнес-планирования. [5]
В современных реалиях для эффективного функционирования компании руководящий состав должен обладать навыками реального оценивания экономического состояния компании, ее положения на отраслевых рынках в конкурентной среде. На следующем этапе планирования руководитель предприятия должен уметь извлекать выгоды из подобного анализа, иными словами, прогнозировать последующую финансовую деятельность в зависимости от обнаруженных недостатков и слабых мест.
- Грицук Р. Н. Особенности бизнес-планирования на российских предприятиях // В сборнике: Актуальные проблемы теории и практики развития экономики региона. — 2015. — С. 240–243.
- Дубровин И. А. Бизнес-планирование на предприятии // Учебник для бакалавров / Москва. — 2013. — С. 188.
- Планирование на предприятии: Учебник/ Р. В. Савкина- М:. издательство –торговая компания «Дашков и К», 2013.-324с.
- Троянова Е. Н., Рыжов А. В. Проблемы бизнес планирования на предприятиях в условиях экономического кризиса // В сборнике: Приоритетные модели общественного развития в эпоху модернизации: экономические, социальные, философские, политические, правовые аспекты. — 2016. — С. 96–98.
- Черняк В. З., Эриашвили Н. Д., Барикаев Е. Н.. Бизнес-планирование: Учеб. пособие / под ред. В. З. Черняк, Г. Г. Чараев. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Юнити-Дана, 2012. — –с.36
Основные термины (генерируются автоматически): долговременное планирование, деятельность компании, конкурентная среда, налоговая система, осуществление бизнес-планирования, предприятие, процесс инфляции, Россия, современный этап, целый комплекс.
Источник: moluch.ru
ПРОБЛЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ
В современных экономических условиях ввиду значительного усиления конкурентной борьбы между производителями, возникающего вследствие устранения барьеров для международной деятельности и увеличения доли онлайн-коммуникаций в бизнес-процессах, значительно упрощающих предпринимательскую деятельность, актуальным для каждого предприятия является четкое позиционирование себя на рынке как на текущий момент, так и на долгосрочную перспективу. Стоит отметить, что при общей тенденции российской промышленности к переходу от превалирования добывающего сектора к развитию обрабатывающего, а также сферы услуг, в этом направлении пока еще требуются значительные усовершенствования.
Одним из немаловажных факторов, способствующих развитию предприятия в долгосрочной перспективе, является осознание руководством предприятия необходимости осуществления стратегического планирования для долгосрочной эффективной деятельности предприятия. Оно позволяет путем формулирования целей и задач, которые ставит перед собой руководство предприятия, добиваться поступательного развития и укрепления позиций на внутреннем рынке, а также способствует дальнейшему укреплению конкурентных преимуществ и выходу предприятия на мировой рынок. Целесообразным при осуществлении стратегического планирования на российских предприятиях представляется широкое использование опыта зарубежных предприятий, которые в большинстве своем уже давно осознали необходимость просчета действий не только на ближайший период, но и на крайне отдаленную перспективу. Разумеется, специфика российской экономики, а также социальные и политические особенности, присущие любой стране, не позволяют использовать стратегии зарубежных предприятий схожих и смежных отраслей без внесения изменений. Однако ключевые моменты, составляющие суть стратегического планирования, практически универсальны, и могут быть использованы в процессе управления предприятием любого типа и отрасли.
Основу стратегического планирования составляет внутрифирменное планирование, представляющее собой многоуровневую иерархическую систему, объединяющую в себе технологическое, финансовое и организационное планирование, определяющее и контролирующее деятельность производственных, финансовых, сбытовых и организационных подразделений предприятия.
Стратегическое планирование способствует разработке правил и приемов для обеспечения наиболее экономически эффективного достижения стратегических целей предприятия. При этом распределение ресурсов производится в зависимости от приоритетных направлений развития предприятия с учетом основной цели, миссии и видения, сформированных в стратегическом плане.
Основу эффективного стратегического планирования составляют направления развития предприятия в наиболее выгодных с точки зрения роста конкурентоспособности предприятия областях. Поэтому для разработки перспективного стратегического плана необходимо в первую очередь сформулировать план повышения эффективности производства, основанный на постановке конкретной экономической задачи, определяющей основные фактические параметры предприятия в текущем периоде и формулирующей необходимые для достижения параметры. Для повышения качества стратегического планирования в первую очередь необходимо последовательное выполнение этапов алгоритма стратегического планирования, последовательно формулируя цели предприятия, основанные на анализе его текущих возможностей, и осуществляя необходимые расчеты для достижения поставленных целей исходя из реальных возможностей предприятия.
Одним из наиболее сложных моментов проведения стратегического планирования на предприятии является отсутствие четкой системы взаимодействия подразделений предприятия и его основных показателей. Значительная разрозненность и отсутствие налаженных цепей информационных потоков на предприятии приводит к невозможности подразделений своевременно получать необходимую информацию о работе других отделов, что препятствует формированию цельного представления о деятельности предприятия и не способствует принятию эффективных решений.
Также для повышения качества стратегического планирования на предприятии необходимо формирование четкого представления о сроках реализации проектов, направленных на рост конкурентоспособности. Стратегическое планирование предполагает наличие долгосрочных проектов, предопределяющих положение предприятия на годы вперед, однако с учетом особенностей современной экономики, характеризующихся высокой степенью изменчивости внешней среды предприятия, стратегические планы должны подвергаться ежегодной корректировке с учетом достигнутых показателей деятельности предприятия и актуальных тенденций рынка.
Негативные факторы внутренней среды предприятия часто являются причиной недостаточной эффективности осуществляемого стратегического планирования. В частности, отрицательное влияние на систему стратегического планирования на предприятиях оказывают такие факторы как слабый уровень применения автоматизированных систем управления, например, системы поддержки принятия решений, отсутствие единого подразделения, отвечающего за процесс стратегического планирования на предприятии, формализация процесса стратегического планирования, необоснованность и зачастую невыполнимость заявленных в стратегическом плане целей.
Совокупность данных факторов часто приводит к отсутствию системности в осуществлении стратегического планирования на отечественных предприятиях, что оказывает негативное влияние на его качество и приводит к снижению общей эффективности влияния проведения планирования на деятельность предприятия. Это обуславливает необходимость разработки системы повышения качества стратегического планирования на российских предприятиях с выявлением практического инструментария разработки стратегического планирования.
Основными организационными показателями, оказывающими непосредственное влияние на эффективность стратегического планирования, являются:
¾ система организации стратегического планирования на предприятии;
¾ наличие систем, позволяющих автоматизировать отдельные этапы стратегического планирования;
¾ возможность построения эффективной модели стратегического планирования.
В рамках выполнения основной цели – формирования стратегического плана предприятия – подобное подразделение должно выполнять следующие задачи:
¾ анализ внутренней и внешней среды предприятия;
¾ анализ закономерностей развития предприятия;
¾ разработка вариативного ряда стратегий предприятия;
¾ детальная проработка каждой конкретной стратегии с указанием ее преимуществ и недостатков;
¾ формулировка частных задач стратегии (конкретных целей и мероприятий по их достижению)
¾ оценка финансовых возможностей реализации стратегий;
¾ корректировка цели и миссии предприятия;
Рассмотрим возможность использования данных показателей применительно к практике функционирования отечественных предприятий. При формировании эффективной системы стратегического планирования необходимым условием является создание обособленного подразделения, являющегося частью организационной структуры предприятия, основной задачей которого будет формирование, осуществление и контроль процесса стратегического планирования. В настоящее время данные подразделения присутствуют далеко не на всех предприятиях российского промышленного комплекса. Отчасти это вызвано недостаточно устойчивым финансовым положением предприятий, однако основной причиной является недостаточное осознание влияния, оказываемого стратегическим планированием на рост конкурентоспособности предприятия. Создание таких подразделений является необходимым условием роста конкурентоспособности отечественных предприятий.
Стратегическое планирование для российского бизнеса сравнительно новое явление, часто кажущееся чем- то несерьезным, и подчас убыточным, т.к. необходимые для его проведения мероприятия требуют значительных затрат и не приносят прибыли в ближайшей перспективе. И, учитывая сравнительно недолгий период стабильности российской экономики, желание руководителей получить сиюминутную прибыль вместо дополнительных вложений ради гипотетических будущих перспектив, можно понять. Однако это необходимое условие для выхода отечественных предприятий на принципиально новый уровень, дающий возможность в будущем занимать устойчивые конкурентные позиции на отечественном и мировом рынке, и эффективно противостоять усиливающейся конкуренции.
1. Азанова, Н.Н. Выбор оптимальной стратегии управления промышленным предприятием / Н. Н. Азанова //Проблемы экономики и менеджмента, 2014. – №2(30).
2. Давлетова, Р.С. Влияние внешней среды на стратегическое планирование развития промышленного предприятия / Р.С. Давлетова, Р. А. Коловертнов, Р. В. Файзуллин // Экономика и предпринимательство. 2013. – №7.
3. Печерица, Е.В. Повышение конкурентоспособности отелей на основе применяемой ими стратегии (на примере Санкт-Петербурга) / Е. В. Печерица // Технико-технологические проблемы сервиса, 2013. – № 3 (25).
Источник: izron.ru
