После проведения анализа внутреннего потенциала организации, выявления сильных и слабых сторон, приведения внутренних сил и слабостей в соответствие с внешними угрозами и возможностями руководство организации может приступить к анализу альтернативных вариантов и выбору стратегии.
Уже в процессе стратегического анализа руководство организации склоняется к выбору одного из возможных вариантов стратегии — того, который в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям деятельности.
Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа:
1. формирование общей стратегии организации;
2. формирование конкурентной (деловой) стратегии;
3. определение функциональных стратегий фирмы.
Общая стратегия организации формируется высшим руководством. Разработка общей стратегии решает две главные задачи:
1. должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы;
2. необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определить способы распределения ресурсов между ними.
Стратегическое развитие для бизнеса от пассивного инвестора | Александр Воеводин
Иногда общую стратегию организации называют портфельной, поскольку она определяет уровень и характер инвестиций организации, устанавливает размеры вложений капитала в каждую из ее единиц, то есть формирует определенный состав и структуру инвестиционного портфеля организации
Корпоративная (портфельная) стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг.
Понятие портфель (portfolio)заимствовано из теории финансовых рынков (финансовый портфель акций). Применяется в стратегическом менеджменте к набору сфер бизнеса и соответствующих хозяйственных подразделений, функционирующих под единым руководством.
Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Здесь принимаются вопросы о слиянии, приобретении или выходе из того или иного бизнеса. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.
Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции.
Корпоративная стратегия включает:
— распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;
— решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;
— изменение структуры корпорации;
— решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры;
— единую стратегическую ориентацию подразделений.
Разнообразие общих стратегий, которые определяют для фирмы способ развития, может быть сведено к трем основным типам:
У каждой из этих стратегических альтернатив имеется определенное число типовых вариантов (рис. 6.1). Фирма может выбрать один из них или применить определенные сочетания различных типов, что характерно для крупных диверсифицированных компаний.
Развитие бизнеса: Как увеличить прибыль бизнеса? Бизнес стратегии: 16 моделей получения прибыли.
1. Стратегия стабильности сосредоточена на существующих направлениях деятельности организации и сохранении конкурентной позиции на рынке. Применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, компаниями, удовлетворенными своим положением.
Это в основном фирмы, доминирующие на рынке, — лидеры, монополисты. Вариантами альтернативной стратегии стабильности могут быть: защита положения на рынке, рационализация рынка, организация рынка. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля и/или наказаний за монополизацию (способ действий, характерный для российских фирм-монополистов).
1.1 Защита положения на рынке связана, прежде всего, с действиями по поддержанию высокого уровня проникновения на рынок, а также с активизацией операционного маркетинга в части защитной политики ценообразования, укрепления сбытовой сети, усиления мер по стимулированию сбыта и т. п.
1.2Рационализация рынка предусматривает реорганизацию обслуживаемых стратегических зон хозяйствования с целью снижения издержек или повышение эффективности операционного маркетинга. Например, путем фокусирования на самых рентабельных сегментах, сокращения числа клиентов через установление минимального объема заказа, ухода из некоторых сегментов.
1.3. Организация рынка — это в основном влияние (в разрешенных законодательством пределах) на уровень экономической эффективности определенного сектора. Например, при поддержке государственных органов управления установление правил конкурентной борьбы в соответствующей отрасли или заключение соглашения о сокращении или стабилизации производства (создание картеля).
2. Стратегия роста — увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков. Стратегия роста предусматривает превышение уровня развития фирмы над предыдущим периодом.
Целями роста могут быть увеличение объема продаж, доли рынка, прибыли или размера фирмы и т. п. При определенных условиях незначительное увеличение или отсутствие такого роста тормозит развитие и совершенствование деятельности организации. Особенно стратегия роста актуальна в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может привести к банкротству.
Любая фирма имеет два принципиальных варианта стратегии роста: внутреннее развитие (интенсивный рост) либо внешний рост.
Рисунок 6.1 – Дерево общих стратегий
Стратегия роста осуществляется тремя способами:
1. поглощение конкурирующих фирм путем аквизиции (приобретения контрольного пакета акций);
2. слияние — объединение на приблизительно равноправных началах в рамках единой организации;
3. совместное предприятие — объединение организаций разных стран для реализации совместного проекта, если он оказывается не под силу одной из сторон.
* Например, совместные предприятия России и других стран в рамках исследования космоса — с российской стороны есть богатейший научный потенциал, но не хватает финансовых средств. Большое количество совместных предприятий в России действуют по принципу: иностранный капитал + российские естественные ресурсы и специалисты причем речь идет не о переработке, а в основном о перепродаже ресурсов. *
2.1. Интенсивный рост подразумевает достижение фирмой более высоких результатов в существующих сферах деятельности в пределах базового рынка. Здесь предполагается превышение результатов деятельности путем совершенствования существующего бизнеса и задействования скрытых «внутренних» резервов. Это целесообразно, когда фирма еще не исчерпала полностью возможности, связанные с ее продукцией и базовым рынком.
2.2. Внешний рост предусматривает развитие фирмы путем экспансии за счет интеграционных процессов в пределах отраслевой производственной цепочки (интеграционный рост), а также освоения новых сфер бизнеса вне рамок основной деятельности (диверсификационный рост).
Это оправдано, когда возможностей внутреннего роста недостаточно для ликвидации разрыва между планируемыми показателями и задачами.
Таким образом, может создаваться стратегическое преимущество за счет присоединения и интегрирования новых элементов бизнеса, что может быть более эффективным, чем их внутреннее развитие в рамках данной фирмы.
Современные тенденции бизнеса тесно связаны с такими интеграционными процессами, как слияние, поглощение и создание совместных предприятий, которые имеют разнообразные формы. По характеру решаемых задач можно выделить следующие типы поглощения:
— вертикальный, когда поглощается поставщик или потребитель;
— горизонтальный, когда поглощается конкурент;
— с целью развития продукта, когда поглощается фирма для создания единого комплекта продуктов;
— с целью расширения рынка, когда поглощается родственная фирма, действующая на другом рынке.
В современных условиях получили развитие такие организационные формы интеграции, как концерн, холдинг, конгломерат, картель, консорциум, финансово-промышленная группа (ФПГ), корпорация, транснациональная корпорация (ТНК).
3. Стратегия сокращения — это, по сути, стратегия отступления, которая предусматривает установление уровня целей организации ниже достигнутых в прошлом.
Стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой.
К различным вариантам стратегии сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности фирмы имеют тенденцию к ухудшению, при экономическом спаде или просто для выживания организации. В то же время для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации производства, способ сохранения и обеспечения эффективной деятельности фирмы в целом.
Стратегия разворота — используется, если организация действует неэффективно, но еще не достигла своей критической точки. Означает отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей механизма использования ресурсов.
В том случае, когда стратегия разворота принесла положительные результаты, в дальнейшем можно сосредоточиться на стратегии роста.
Стратегия отделения — если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо, производится отказ от него — продажа этой деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму.
Стратегия ликвидации — в случае достижения критической точки — банкротства — происходят уничтожение организации, распродажа ее активов. Наиболее нежелательная из стратегий сокращения: создает неудобства и убытки как для собственников (акционеров), так и для работников фирмы.
Комбинированная стратегия. Представляет собой любое сочетание рассмотренных стратегических альтернатив. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные предприятия, функционирующие в нескольких отраслях.
Три важнейшие характеристики определяют корпоративную стратегию как таковую:
1. Масштаб деятельности корпорации, определяющий, какими видами бизнеса корпорация должна заниматься.
2. Связанность составляющих, показывающая, что лежит в основе согласования бизнес-единиц корпорации между собой.
3. Метод управления масштабом и связанностью (метод внутреннего развития, стратегический союз или изъятие капиталовложений), использующийся для изменения масштабов и обеспечения связанности организации.
Корпорации, расширяющие масштабы своей деятельности, могут сделать это за счет внутреннего развития, в ходе поглощения других структур или создания стратегических союзов. Какой метод предпочесть, зависит от ресурсов и ТОП-характеристик корпорации и от того, насколько они необходимы для достижения успеха на конкретном рынке.
Успешно развивающиеся компании проходят путь от завоевания признания покупателей в рамках специализации на одной сфере деятельность к более разнообразному ассортимента продукции (дифференциация), к расширению географии рынка (географическая экспансия), к развитию «в длину» (вертикальной интеграция).
В определенные момент компания использует предпосылки проникновения в другие сферы деятельности, расширения портфеля сфер бизнеса – диверсификации. Возможные пути для этого – создание новых предприятий, приобретение, объединение в совместные предприятия.
Безусловно, все вышеперечисленное далеко не бесспорно и не исчерпывающе, но, в целом, помогает понять, во-первых, суть стратегического менеджмента как сферы деятельности и, во-вторых, то, как он отражается на организационных процессах, протекающих в организации.
Источник: studopedia.su
Корпоративные стратегии
При данной стратегии уровень целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. В рамках данной стратегической альтернативы может быть три варианта:
- ликвидация путем полной распродажи материальных запасов и активов и ликвидации задолженности;
- отсечение лишнего предполагает отказ компании от невыгодных подразделений или от некоторых видов деятельности;
- переориентация (стратегия разворота) предполагает сокращение одних видов деятельности с целью увеличения прибыльности других.
Условия применения стратегий сокращения:
- если показатели деятельности предприятия продолжают ухудшаться;
- если компания не смогла достичь целей, которые стоят перед нею;
- если компания является одним из слабых конкурентов в области;
- если фирме необходима некоторая внутренняя реорганизация.
- Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех стратегических альтернатив. Ее придерживаются крупные фирмы, которые активно действуют в нескольких областях.
Основной закон эволюции гласит, что нет ничего более непостоянного, чем успех. Парадоксально, но самые преуспевающие сегодня компании завтра могут стать наиболее уязвимыми. Например, многие считают позиции Микрософт в компьютерном мире незыблемыми, однако ее основатель и президент Билл Гейтс утверждает, что его постоянно преследует чувство страха, что его организация расслабится и позволит шустрым конкурентам обойти себя. Чтобы воздержаться на волне успеха, менеджерам необходимо постоянно совершенствовать стратегию ведения бизнеса.
Бизнес-стратегии – это стратегии управления портфелем сфер бизнеса. Они обеспечивают достижение и удержание конкурентных преимуществ в конкретной области бизнеса.
К бизнес-стратегиям предприятия относятся:
1. Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать, сфер и рынков сбыта товара. Служит основой для разработки стратегии маркетинга предприятия.
Предприятию, чтобы функционировать и развиваться, необходимо вырабатывать (реализовывать) некоторый продукт, сбыт которого она должна осуществлять на конкурентном рынке. Поэтому разработку стратегий бизнеса предприятия логично начинать именно с продуктово-рыночной стратегии. Данная стратегия задает определенное направление в разработке, как отдельных частных стратегий, так и общей стратегии предприятия в целом.
2. Конкурентная стратегия – комплекс стратегических решений, определяющих конкурентное поведение предприятия. Базируется на общих конкурентных стратегиях, которые охарактеризовал Портер.
На выбор конкурентной стратегии влияют следующие факторы (конкурентные силы):
- угроза со стороны новичков рынка;
- рыночная сила покупателей (зависит от уровня информированности покупателей, возможности перехода к другому продавцу);
- рыночная власть поставщиков. Влиятельность поставщиков определяется их концентрацией в данном регионе;
- угроза товаров-заменителей. Конкуренция зависит от того, в какой мере товары одного типа могут быть заменены альтернативной продукцией. Например, возрастающая популярность заменителей сахара отрицательно отразилась на уровень спроса на сахар.
- интенсивность конкуренции в отрасли.
3. Стратегия зарубежного инвестирования предполагает создание за рубежом собственных производственных предприятий.
4. Стратегия экспортной деятельности предполагает разработку мероприятий по оценке возможной выгоды от увеличения экспорта. Данную стратегию используют крупные фирмы, которые выпускают сложное оборудование, а также мелкие и средние фирмы, которые выпускают новейшую малогабаритную продукцию (часы, фотоаппаратуру, бытовые электротовары).
- Стратегия управления набором отраслей предполагает определение относительного уровня капитальных вложений, исходя из расчетов объема производства, отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом. Данная стратегия определяет направления вложения и перераспределения капитала.
Функциональные стратегии определяют направления достижения целей в функциональных сферах организации: финансы, маркетинг, производство, НИОКР, персонал и др. Их назначение – обеспечить решение задач, поставленных на корпоративном и бизнес-уровне, с максимально возможной эффективностью. Основное отличие от корпоративных и бизнес-стратегий – внутрифирменная направленность. К функциональным стратегиям относятся:
1. Стратегия в области НИОКР (стратегия инноваций, стратегия нововведений). Данная стратегия предполагает получение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или технологий, новых методов управления, новой организационной структуры управления.
Таблица 3.1 — Виды инновационных стратегий.
Повышение качества существующих товаров на существующей технологической базе
Постепенное отставание в технико-технологическом, а потом в экономическом отношении
Ориентация на товар – лидер на рынке, который не требует высоких затрат на НИОКР
Возможный выигрыш за счет монопольного доминирования на рынке.
Закупка лицензий с минимальными затратами на собственные НИОКР
Возможный успех за счет постоянной поддержки достигнутого уровня
Не отставать от других, не претендуя на доминирование
Эффективная для небольших фирм
Быть первым на рынке за счет высокого уровня инновационного потенциала
Преимущества от лидирующей позиции, но и риски связаны с этим
Несомненно, заслуживает внимания опыт японских компаний в сфере завоевания конкурентных преимуществ за счет активного использования инновационных стратегий. Если рассмотреть в качестве примера автомобильный рынок, то можно отметить, что в то время, как ведущие мировые производители («Дженерал Моторс») продолжали рассматривать автомобиль прежде всего как средство передвижения, японцы определили для себя автомобиль как комплексный высокотехнологический товар.
Ключевыми для японцев стали два направления, которые полностью себя оправдали: широкое внедрение в автомобиль электроники и использование новых конструктивных материалов. Компания «Ниссан» первой в автомобильном мире поставила электронный карбюратор. В другом направлении – использовании новых материалов — доля стали в японских автомобилях составляет всего 70% , а 20% — пластмасс, керамика. Здесь особо следует подчеркнуть, что сокращение 100 кг. массы обеспечивает 10% экономию горючего. Потребители во всем мире ценят технический уровень, комфорт, качество японских автомобилей.
Основные стратегические решения стратегии НИОКР
- Развитие НИОКР:
- Основные фундаментальные исследования.
- Прикладные разработки.
- Конструкторско-технологическая подготовка производства.
2. Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям на основе правильно разработанного комплекса маркетинга.
3. Стратегия производства направлена на повышение эффективности производственного процесса. Данная стратегия состоит из действий, направленных на использование и развитие всех производственных мощностей предприятия с целью достижения конкурентного преимущества. Стратегия производства предполагает принятие стратегических решений, направленных на сбалансированность ресурсов (материально-технических, трудовых, финансовых) и объема производства продукции; обеспечение гибкости производственных процессов; учет возможных требований потребителей относительно качества создаваемой продукции.
Выделяют 3 базовые стратегии производства:
- Полное удовлетворение спроса рынка, то есть фирма вырабатывает такое количество товара, которое необходимо рынку. При такой стратегии запасы на складах готовой продукции минимальные, а затраты на ее производство могут быть достаточно высокими из-за постоянных изменений объема производства.
- Производство продукции с ориентацией на перспективный спрос. При этом внутрифирменные запасы определенных товаров могут накапливаться, и реальные потребности рынка удовлетворяются за счет этого накопления.
- Производство товаров осуществляется с учетом реально существующего минимального спроса (пессимистическая стратегия). Применяется, если на рынке активно действуют конкуренты. Необходима коррекция стратегии маркетинга.
Основные стратегические решения стратегии производства:
- Освоение производства новых видов продукции.
- Повышение качества производства.
- Внедрение прогрессивных технологий.
- Модернизация, реконструкция, техническое переоснащение.
- Совершенствование систем управления производством.
- Кооперация, концентрация и интеграция производства.
- Диверсификация и конверсия производственных процессов.
4.Стратегия в области финансов отражает процессы формирования и использования финансовых средств, финансирование капитальных вложений и текущих затрат.
Финансовая стратегия фирмы должна базироваться на результатах всестороннего экономического анализа и финансового состояния фирмы (оценка эффективности использования ресурсов, платежеспособности фирмы).
Выделяют следующие субстратегии финансовой стратегии фирмы:
- Стратегия накопления и потребления предполагает прогнозирование и обоснование оптимального соотношения между размерами доходов, которые используются на формирование этих двух специальных фондов.
- Стратегия кредитования предусматривает способы получения необходимых кредитов и изыскание средств их возвращения.
- Стратегия финансирования других функциональных стратегий и инвестиционных проектов предусматривает обоснование выделения необходимых средств на весь период их осуществления.
- Стратегия использования дивидендов предусматривает оплату дивидендов (повышенных, сниженных, прекращение оплаты дивидендов).
Основные стратегические решения стратегии финансирования:
- Общая финансовая стратегия.
- Управление финансами и рыночными ценными бумагами.
- Управление товарно-материальными запасами.
- Стратегия кредитования.
- Дивидендная стратегия.
- Проект финансового баланса.
- Финансовый план внешнего финансирования.
5 .Стратегия управления персоналом разрабатывается с целью повышения производительности работы и создания благоприят- ного психологического клима- та в предприятии. Она пред полагает усовершенствова- ние квалификационной струк- туры персонала; обеспечение заинтересованности персонала в делах фирмы; улучшение условий работы всех категорий персонала.
Основные стратегические решения стратегии управления персоналом:
- Отбор, расстановка и продвижение персонала.
- Оценка персонала.
- Система вознаграждения, которая обеспечивает адекватную компенсацию и мотивацию поведения персонала.
- Формирование трудовых отношений, что обеспечивает участие персонала в управлении.
- Развитие управления, которое создает механизмы повышения квалификации и продвижения персонала.
Стратегический набор – это система стратегий разного типа, разработанных предприятием на определенный отрезок времени, которые отражают специфику функционирования и развития предприятия, а также его место и роль во внешней среде.
Требования к стратегическому набору:
- ориентация на достижение реальных взаимосвязанных целей;
- иерархический характер (развертываемость стратегий);
- гибкость и динамичность стратегического набора;
- сбалансированность между прибыльными и издержкоемкими стратегиями.
Источник: studfile.net
Стратегия организации: понятие, виды, функции, примеры
1. Стратегия организации: понятие, виды, функции, примеры
СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ: ПОНЯТИЕ,
ВИДЫ, ФУНКЦИИ, ПРИМЕРЫ
Подготовила:
Чучалова Анна
студентка 2 курса
группы УПб 2601-01-00
2. План
ПЛАН
Сущность стратегического управления
Понятие стратегии организации
Элементы стратегии организации
Виды стратегий организации
Функции стратегического управления
Процесс стратегического управления
Примеры стратегий организации
Заключение
3. Сущность стратегического управления
СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
Особенность стратегического управления состоит в том, что в нем очень мало рутинных
процедур и очень много творчества, т.е. очень велика роль искусства. Теория
стратегического управления формируется на основе обобщения практики успешного
решения стратегических задач управления фирмой и на основе выделения отдельных
управленческих схем и утверждений, которые указывают на то, с помощью чего можно
добиться успешного результата.
4. Понятие стратегии организации
ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ
Стратегия организации представляет собой определение основных долгосрочных
целей и задач предприятия и установку схемы действий, распределение ресурсов,
которые нужны для достижения целей.
5. Элементы стратегии организации
ЭЛЕМЕНТЫ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ
Систему целей, в которую входят миссия, генеральная цель, общеорганизационные и
специфические цели;
Приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов и осуществления действий;
Правила, регламентирующие процесс реализации стратегии. Например формирования
организационной структуры, осуществления внутреннего взаимодействия, выполнения
специальных операций…
6. Виды стратегий организации
ВИДЫ СТРАТЕГИЙ ОРГАНИЗАЦИИ
По иерархии:
Корпоративная стратегия;
Деловая стратегия или бизнес-стратегия;
Функциональная стратегия;
Операционная стратегия.
7.
По направлению достижения:
Стратегия лидерства на основе низких издержек;
Стратегия индивидуализации;
Стратегия фокусирования;
Стратегия раннего выхода на рынок;
Стратегия синергизма.
8.
С точки зрения развития предприятия:
Стратегия роста:
1. концентрированного
2. интегрированного
3. диверсифицированного
Стратегия сокращения.
9. Корпоративная стратегия
КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ
Корпоративные стратегии развития предприятия предназначены для достижения миссии и общих
целей предприятия. Они отражают основные направления развития фирмы и способы осуществления
миссии. Корпоративные стратегии отличает их направленность на глобальные конкурентные
преимущества.
10.
К корпоративным стратегиям относятся:
Стратегия роста предполагает значительное повышение уровня краткосрочных и
долгосрочных целей над уровнем показателей предшествующего периода. Она применяется
в динамично развивающихся областях, с быстро меняющимися технологиями. Эту стратегию
используют фирмы, которые стремятся к диверсификации;
Стратегия ограниченного роста (стратегии стабилизации). Для этой стратегии характерно
установления целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия
ограниченного роста применяется в зрелых отраслях со статичной технологией, если
организация в основном удовлетворена своим положением;
Стратегия сокращения (стратегия последнего средства). При данной стратегии уровень
целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом;
Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех стратегических
альтернатив. Ее придерживаются крупные фирмы, которые активно действуют в нескольких
областях.
11. Бизнес-стратегии
БИЗНЕС-СТРАТЕГИИ
Бизнес-стратегии – это стратегии управления портфелем сфер бизнеса. Они обеспечивают
достижение и удержание конкурентных преимуществ в конкретной области бизнеса.
К бизнес-стратегиям предприятия относятся:
Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение видов конкретной продукции и
технологий, которые фирма будет разрабатывать, сфер и рынков сбыта товара. Служит основой
для разработки стратегии маркетинга предприятия;
Конкурентная стратегия – комплекс стратегических решений, определяющих конкурентное
поведение предприятия;
Стратегия зарубежного инвестирования предполагает создание за рубежом собственных
производственных предприятий;
12.
Стратегия экспортной деятельности предполагает разработку мероприятий по оценке
возможной выгоды от увеличения экспорта;
Стратегия управления набором отраслей предполагает определение относительного уровня
капитальных вложений, исходя из расчетов объема производства, отдельных видов продукции
и деятельности фирмы в целом. Данная стратегия определяет направления вложения и
перераспределения капитала;
13. Функциональные стратегии
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ
Функциональные стратегии определяют направления достижения целей в функциональных
сферах организации: финансы, маркетинг, производство, НИОКР, персонал и др. Их назначение –
обеспечить решение задач, поставленных на корпоративном и бизнес-уровне, с максимально
возможной эффективностью.
14.
К функциональным стратегиям относят:
Стратегии в области НИОКР (стратегия инноваций и нововведений). Получение конкурентных
преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров и технологий, новых методов
управления, новой организационной структуры управления.
Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным
условиям на основе правильно разработанного комплекса маркетинга.
Стратегия производства направлена на повышение эффективности производственного процесса.
Данная стратегия состоит из действий, направленных на использование и развитие всех
производственных мощностей предприятия с целью достижения конкурентного преимущества.
15. Функции стратегического управления
ФУНКЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
16.
17. Microsoft Corporation — производство программного обеспечения
MICROSOFT CORPORATION — ПРОИЗВОДСТВО
ПРОГРАММНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ
Многие годы деятельность Microsoft определялась стратегическим видением: «Компьютер в
каждом доме, на каждом рабочем столе, плюс первоклассное программное обеспечение». Однако
появление Internet и широкое распространение электронных устройств, отличных от ПК, например
карманных калькуляторов и приставок к телевизорам, заставили Microsoft в 1999 году расширить
видение следующим образом: «Обеспечивать новые возможности в любое время, в любом месте,
на любом устройстве с помощью первоклассного программного обеспечения».
18. Сеть отелей Ritz-Carlton
СЕТЬ ОТЕЛЕЙ RITZ-CARLTON
«Миссия сети отелей Ritz-Carlton — неустанная забота и обеспечение максимального комфорта
каждому гостю».
«Мы гарантируем своим гостям самое лучшее индивидуальное обслуживание, комфорт, спокойную
и изысканную обстановку».
«Благодаря своему огромному опыту персонал отелей Ritz-Carlton создает атмосферу уюта и
благополучия, удовлетворяет даже невысказанные пожелания своих гостей».
19. Заключение
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Стратегия компании — это комплексный план управления, который должен укрепить
положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и
удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей.
Стратегическое видение отражает будущее компании, а миссия — настоящее.
Единая стратегия для всего предприятия — вот база для объединения действий и решений
разных подразделений организации в одно целенаправленное усилие.
Источник: ppt-online.org