Бизнес стратегия это пример

• стратегия развития продукта (услуги), предполагающая решение за­дачи роста за счет производства нового продукта (услуги), который будет реализовываться на уже освоенном предприятием рынке.

Вторую группу составляют стратегии интегрированного роста. Это та­кие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением предприятия путем добавления новых структур. Выделяют два основных типа стратегий интег­рированного роста:

• стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост предприятия за счет приобретения, либо же усиления контроля над поставщиками. Реализация этой стратегии может дать очень благо­приятные результаты, связанные с тем что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для предприятия могут превра­титься в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте предприятия за счет приобретения, либо же усиления контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, а именно «высокими» переделами, системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден, когда конечная продукция значительно дороже первичной, посреднические услуги значительно расширяются или же когда предприятие не может найти посредников с качественными уровнем работы.

К третьей группе относятся стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда предприятие не может дальше развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Что такое стратегия бизнеса? Бизнес-стратегия в бизнесе на нашем примере #strategy #biz

Можно выделить следующие основные факторы, обуславливающие выбор стратегий диверсифицированного роста:

• рынки для осуществления бизнеса оказываются в состоянии насы­щения, либо же сокращения спроса на продукт (услугу) вследствие того, что продукт (услуга) находится на стадии ухода с рынка;

• текущий бизнес дает превышающие потребности поступления де­нежных средств, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

• новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изде­лий, сырья и т.п. Синергизм — это явление, при котором суммарный эффект от воздействия нескольких факторов превышает результат, достигаемый под влиянием каждого фактора в отдельности, т.е. когда, условно говоря, 2+2=5

• антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расши­рения бизнеса в рамках данной отрасли.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

• стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов (оказания услуг), которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующая деятельность остается в центре биз­неса, а новая возникает исходя из тех возможностей, которые заклю­чены в освоенном рынке, используемой технологии, либо же в дру­гих сильных сторонах функционирования предприятия;

• стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск воз­можностей роста на существующем рынке за счет новой продукции (услуг), требующей новой технологии, отличной от используемой. Так как новый продукт (услуга) должен быть ориентирован на по требителя основного продукта (услуги), то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту (оказы­ваемой услуге);

63 убийственные маркетинговые стратегии (Разбор книги за 18 минут)

• стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что предприятие расширяется за счет производства технологически не связанных с уже выпускаемыми новыми продуктами (услугами), ко­торые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития.

Четвертую группу эталонных стратегий составляют стратегии сокращения. Эти стратегии реализуются, когда предприятие нуждает­ся в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с не­обходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кар­динальные изменения в экономике. В этих случаях прибегают к использова­нию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производ­ства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для предприятия. Однако порой они необходимы.

Выделяется четыре стратегии целенаправленного сокращения бизнеса:

• стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется, когда предприятие не может дальше вести бизнес;

• стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной пер­спективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предусматривает со­кращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение до­хода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при по­степенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период со­кращения получения максимально• стратегия сокращения заключается в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реа­лизуется диверсифицированными фирмами, когда одно из производств плохо сочетается с другими;

• стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокраще­ния и предусматривает поиск возможностей уменьшения издержек и про­ведения соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако в отличие от предыдущей данная стратегия ориентирована на устранение небольших источников затрат и носит характер краткосрочных мер. Ее реализация связана со снижением производственных расходов, повыше­нием производительности, сокращением найма и увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров (услуг) и закрытием нерентабельных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения расходов переходит в стратегию сокращения, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объёме основные фонды.

Процесс выбора стратегий включает следующие основные шаги:

• уяснение текущей стратегии;
• проведение анализа портфеля бизнесов;
• выбор стратегии предприятия на перспективу.

Уяснение текущей стратегии очень важно, потому что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представлению том, в каком состоянии находится предприятие в настоящее время и какие стратегии уже реализуются. Для определения текущей ситуации анализируются следующие вопросы:

1. текущие цели предприятия;
2. размах деятельности;
3. степень разнообразия производимой продукции;
4. уровень диверсифицированности бизнеса;
5. критерии распределения ресурсов и т.д.

При всем разнообразии конкретных типовых стратегий можно свести их к некоторому ограниченному числу типовых вариантов, использование которых в практике менеджмента оказалось достаточно эффективным.

Для всех таких стратегий весьма характерным является то, что они по суще­ству обеспечивают реализацию только одного явно доминирующего стратеги­ческого указания. Причем, как правило, такое указание присутствует даже в самом названии типовой стратегии.

Кроме того, типичность стратегий задается также тем, что для каждой из них существует свой определенный набор ситуаций или условий, при которых данная стратегия оказывается наиболее эффективной. И, наоборот, существуют перечни достаточно типичных бизнес-ситуаций и адекватные им перечни типо­вых эффективных стратегий.

Представленные типовые стратегии можно свести в следующую таблицу – это пример одного из вариантов перечня типовых стратегий: 13 типовых бизнес-стратегий и 1 типовая корпоративная.

Целевое назначение (ключевое стратегическое указание)

Источник: studfile.net

Стратегия компании

Цели определяют конкретные численные значения показателей, которые должны быть достигнуты в плановом периоде. К одним и тем же целям можно идти разными способами. Вот этот самый сопособ достижения целей и является стратегией компании. На практике часто бывает легче сначала определить направления движения, то есть стратегию, а потом уже определять границы этого движения – то есть задать цели.

Каждая компания может выбирать тот способ, который ей наиболее удобен, хотя практика показала, что внезависимости от того, с чего начинать (с целей или со стратегии), все равно придется как миниумум два раза пересмотреть или уточнить цели и стратегии.

При определении стратегии фирмы необходимо учитывать большое число факторов: цели, состояние рынка, положение фирмы на нем, стратегии конкурентов, потенциал организации, тенденции развития технологий, продукцию (услуги) и ее особенности, конкурентные преимущества, стадии жизненного цикла продукта, затраты и другие факторы. Учесть все факторы невозможно, поэтому подходы при определении альтернативных вариантов стратегии зависят от выбора главных факторов.

Подход к классификации типов стратегий основывается на структурировании уровней формирования стратегии. Ниже приведен один из возможных форматов стратегии компании. Данный формат, конечно же, имеет определенную логику, но это не значит, что всем компаниям нужно обязательно следовать подобной логике.

Рис.1. Пример структуры стратегии компании

Стратегия компании – набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Иными словами стратегия – это политика компании в области развития бизнеса и системы управления. Кстати, довольно часто на практике вместо термина «стратегия» используют термин «политика» компании. Например, при общении с управляющим очень крупной розничной сети магазинов строительных материалов, обсуждая проект по разработке стратегического бизнес-плана, я несколько раз упомянул термин «стратегия». После этого управляющий прямо так и сказал: «Мне не нравится слово «стратегия», вот политика, другое дело, а стратегия – не то».

Корпоративная стратегия – документированные направления развития компании в целом и систематизированные суждения о способах реализации данных направлений. То есть корпоративная стратегия задает набор правил принятия стратегических решений, относящихся к развитию компании как единого целого. Если говорить на языке системного анализа, компания на уровне корпоративной стратегии рассматривается, как «черный ящик», из которого во внешнюю среду поступает набор продуктов и услуг. То, каким образом будет вести себя этот «черный ящик» во внешней среде, как раз и определяется корпоративной стратегией компании.

Функциональные стратегии – документированные направления развития в функциональных областях (продукты, бизнес-процессы, менеджмент, ресурсы) и систематизированные суждения о способах реализации данных направлений. То есть функциональные стратегии уже детализируют поведение «черного ящика», связывая корпоративную стратегию компании со стратегиями более нижнего уровня.

При разработке функциональных стратегий происходит увязка «выхода» (продукты и услуги), «входа» (ресурсы) и процессов преобразования «входа» в «выход» (см. Рис. 2). Таким образом, функциональные стратегии определяют политику компании в области продуктов и услуг, основных и управленческих бизнес-процессов, и ресурсов, необходимых для реализации бизнес-процессов и поставки продуктов и услуг во внешнюю среду.

Рис.2. Пример взаимосвязи компонентов стратегии компании

Продуктовая стратегия компании – набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности при определении того, какие виды продукции она будет производить, куда и кому сбывать свою продукцию, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Можно сказать, что продуктовая стратегия определяет политику компании в области формирования доходной части бюджета компании, то есть она определяет кому, что, на каких условиях и как продавать. Другими словами, продуктовая стратегия определяет принципы работы компании со своим продуктовым портфелем («выходом») и с тем, как данный продуктовый портфель нужно реализовывать на рынке (см. Рис. 2).

Операционная стратегия – набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется при ведении своей повседневной деятельности в области всех основных бизнес-процессов (продажи, производство, снабжение, транспортировка, складирование и т.д.). Процесс преобразования ресурсов («вход») в продукты и услуги («выход») может быть реализован различными способами. То, какой именно способ будет использован, как раз и определяет операционная стратегия.

Управленческая стратегия – набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности при определении отношений и процедур управления внутри компании. Управленческая стратегия определяет то, каким образом должны быть организованы в компании функции управления (стратегическое управление, маркетинг, финансы, управление персоналом, учет и т.д.). Функции управления предназначены для того, чтобы более эффективно реализовывались основные бизнес-функции компании, поэтому управленческая стратегия должна быть взаимосвязана с операционной стратегией (см. Рис. 2).

Ресурсная стратегия – набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности при поиске и распределении ресурсов по бизнес-направлениям и подразделениям компании. Ресурсная стратегия должна обеспечить реализацию операционной и управленческой стратегии, которые в свою очередь должны обеспечить реализацию продуктовой стратегии. А все вместе функциональные стратегии должны обеспечить выполнение корпоративной стратегии и достижение целей компании.

Если подвести промежуточные итоги, то можно кратко сформулировать основные задачи каждой группы стратегий из предложенного варианта.

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

Конечно же, представленная структуризация стратегии на элементы является одним из возможных вариантов. Каждая компания может по-своему структурировать стратегию или вообще этого не делать, если для компании так удобнее. Любая структуризация преследует определенные цели.

В рассмотренном примере целью такой структуризации являлась дальнейшая увязка стратегии компании с ее организационно-функциональной структурой. Есть одно очень важное правило – структура компании должна следовать за стратегией. То есть структура компании должна подстраиваться под стратегию. При таком согласовании структуры и стратегии, естественно, нужно заранее разработать формат описания оргструктуры и стратегии компании.

Все функции компании можно разбить на два вида:
— бизнес-функции;
бизнес-функции – функции, без которых в принципе невозможно вести бизнес компании. То есть, не выполняя бизнес-функции, невозможно обеспечить желаемый «выход», а именно – продукты и услуги компании (см. Рис. 2). Иногда еще бизнес-функциями называют функции, которые создают добавленную стоимость компании.

Конечно же, и функции управления дают вклад в добавленную стоимость, но измерить этот вклад гораздо сложнее, чем оценить вклад бизнес-функций.
— функции менеджмента;
функции менеджмента – это функции, основным предназначением которых является повышение эффективности выполнения бизнес-функций. Теоретически компания может работать без функций управления, либо работать с очень ограниченным набором функций управления, которые и без того выполняются кое-как, что практически происходит во многих российских компаниях.

На самом деле в таком разделении функций на бизнес-функции и функции менеджмента есть доля условности. Например, взять ту же функцию «Продажи». На практике бывает очень сложно выделить из нее бизнес-функции и функции управления. Тем не менее, классификация функций на бизнес-функции и функции управления удобна тем, что при этом происходит распределение ответственности за выполнение функций между линейными и функциональными подразделениями в компании. Кроме того, при реструктуризации уже действующего бизнеса или проектировании нового подобное разделение функций удобно тем, что легче выделять приоритеты при распределении ограниченных ресурсов.

Кстати, как правило, описание компании в таком формате оформляется в виде отдельного регламента – Положения об организационной структуре компании. Это Положение является регламентом верхнего уровня и, конечно же, его сложно использовать для оперативного управления каким-то подразделением или сотрудником компании.

Но Положение об организационной структуре для этого и не предназначено. Для этих целей служат положения о подразделениях и должностные инструкции. Положение об оргструктуре как раз необходимо для того, чтобы на стратегическом уровне оценивать в целом организационную систему компании и выстраивать ее в соответствии со стратегией. Кроме того, Положение об организационной структуре используется для разработки интегрированной системы регламентации компании. В этом случае при разработке регламентов компании используется принцип «сверху вниз», то есть сначала формируется описание компании на самом укрупненном уровне, а потом оно детализируется по функциям и структурным звеньям.

При построении интегрированной модели, связывающей стратегию компании с ее организационной структурой, необходимо следовать алгоритму, представленному на рисунке 3.

Рис.3. Разработка интегрированной модели «Стратегия-Структура»

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Ближайший семинар по стратегическому управлению состоится 22-23 июня 2023 г.

Эталонные бизнес-стратегии, подходящие для развития любого предпринимательства

Динамика – залог процветания и успеха бизнеса. Даже самое успешное предприятие может рухнуть на глазах, если перестать держать руку на пульсе.

Правильно выбранная бизнес-стратегия развития организации позволяет не только удовлетворять абсолютно все пожелания потребителей, но и делать это намного быстрее конкурентов.

Выбор пути

Любой грамотный управленец рано или поздно начинается задаваться вопросами:

• стоит ли продолжать двигаться в уже существующем направлении;
• стоит ли закрывать существующее направление;
• как правильно перейти в иную струю развития и какую именно деятельность нужно выбрать на этом этапе.

Все эти вопросы напрямую зависят от статуса, который в данный момент есть у организации на рынке. Управленец должен точно понимать, с какими задачами предприятие справляется на все 100%, и где все-таки есть слабые места.

Выбирая правильное направление для развития организации, стоит воспользоваться эталонными стратегиями развития бизнеса.

В этом случае вы будете придерживаться конкретного плана, который массово проверен на практике и неизменно дает положительный результат.

Эталонные или, как их еще именуют, базисные стратегии неизменно связаны со следующими факторами:

• отрасль развития;
• положение, которое фирме удалось занять внутри своей ниши;
• продукт;
• технология;
• рынок.

Каждый из вышеперечисленных факторов может находиться в одном из состояний: новое или существующее.

Общемировые базовые стратегии делятся на четыре группы, каждая из которых имеет свои особенности и характеристики.

Группа № 1 – концентрированный рост

Данная стратегия напрямую связана с изменением не только продукта, но и самого рынка.

Если стратег (владелец фирмы) делает ставку на концентрированный рост, значит, необходимо:

1. Улучшить собственную продукцию.
2. Начать производить что-то новенькое. Отрасль развития при этом не меняется.

Для реализации производимой продукции нужно усилить свои позиции на рынке. Если уже известные каналы сбыта не дают нужного эффекта – необходимо кардинально поменять рынок.

Типы стратегий № 1:

1. Развитие рынка. Продукт остается прежним, а рынок сбыта меняют.
2. Усиление позиций на рынке. В этом случае фирма пытается добиться горизонтальной интеграции путем продвижения старой продукции. Этот тип развития подразумевает приложение огромных маркетинговых усилий.
3. Продукт. В этом случае компания производит новую продукцию, но реализует ее по старым каналам сбыта.

Наглядный пример эффективности.

Компания Кока-Кола на российский рынок пришла значительно позже своего извечного соперника – фирмы Пепси.

Но руководство компании прекрасно осознает свое невыгодное положение, и холдинг Кока-Кола тратит огромные средства на построение производственной базы.

В 1994 строится фирменный завод в Москве и немного позже – в Пулково под Питером. На это мероприятие компания не пожалела более ста миллионов американских долларов.

Но зато известность бренда стала стремительно повышаться, и в скором времени даже в сельских глубинках народ пил Кока-Колу.

Группа № 2 – интегрированный рост

Следуя путем интегрированного роста, предприятие будет развиваться и укреплять свои позиции путем добавления новых структур.

Расширяться компания может как изнутри, так и приобретая новую собственность. В данном случае изменяется статус компании внутри отрасли.

Типы стратегий № 2:

1. Вертикальная, вперед идущая интеграция. Структуры, которые связывают между собой потребителя и предприятие, попадают под тотальный контроль последнего.
2. Вертикальная обратная интеграция. В этом случае усиливается контроль над поставщиком. Добиться такого эффекта позволяет создание собственной дочерней структуры, которая и должна осуществлять поставку. Вместо убытков поставки начинают приносить дополнительную прибыль.

В 90-х годах шесть мясных фирм поделили между собой рынок. В результате образовалась жесточайшая конкуренция.

Компания «Мимокс» в 1997 году была несомненным лидером, владела 30% рынка и являлась лидером Москвы по производству изделий из мяса.

Но уже через 10 месяцев ситуация в корне поменялась. Они уступили большую часть владений, откатившись при этом на две единицы назад и став всего лишь «№ 3» в мясном деле. Все шло к продаже контрольного пакета акций.

За полгода генеральный директор сумел в корне поменять ситуацию и спасти предприятие от разорения.

Компания «Мимокс» просто отказалась от посредника между комбинатом и оптовыми базами, а также построила собственные рынки. Подразумевалось, что один рынок будет заниматься оптовой торговлей, а – другой розничной.

Группа № 3 – диверсифицированный рост

Эта стратегия применяется только в том случае, если компания достигла своего пика и на этом рынке уже не может реализовать определенную продукцию в конкретной отрасли.

Типы стратегий № 3:

1. Центрированная диверсификация. Поиск и реализации дополнительных ресурсов для производства новых продуктов (услуг).
2. Горизонтальная диверсификация. Поиск возможностей развития на уже имеющемся рынке за счет нового продукта, с использованием новых технологий.
3. Конгломеративная диверсификация. Фирма решает за счет уже производимой продукции, завоевать новые рынки сбыта.

Поставщик сырья для ФПГ «Нефтехимпром» прикупил акции «Днепрошина». Контрольный пакет.

Получается, «Нефтехимпром» вошел в шинное производство. Ранее он занимался переработкой нефти и сбытом шин.

Теперь же решил изготавливать шины и поглотить более мелкие компании.

Группа № 4 – сокращение

Когда предприятие исчерпало свои ресурсы и нуждается в перегруппировке сил, применяются стратегии сокращения.

Обычно это происходит после длительного периода роста или для попытки удержать свои позиции в период спада экономики.

Для достижения результатов используют стратегии целенаправленного и спланированного сокращения.

Практически всегда стратегии сокращения весьма болезненно сказываются на состоянии предприятия. Но порой у стратега просто нет иного пути.

Типы стратегий № 4:

1. Ликвидационная. Фирма полностью себя изжила и уже не может эволюционировать дальше.
2. «Сбор урожая». Предприятие отказывается от долгосрочного и весьма перспективного сотрудничества в целях получить разовый доход в ближайшее время.
3. Стратегия сокращения. Если есть шанс развить другой, более выгодный бизнес, применяется данная стратегия.
4. Уменьшение расходов. Предприятие пытается сократить издержки и уменьшить затраты.

Все перечисленные стратегии – базовые и действительно эффективные. Если человек не видит выхода из тупика, это вовсе не означает, что его нет. Свет есть даже в конце тоннеля.

Источник: biznesbrend.ru