Бизнес структура и финансовая структура банках

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Белоцерковский В. И., Бондаренко Т. Г.

Определена целесообразность внедрения системы бюджетирования , обоснована необходимость оценки эффективности работы подразделении банка , рассмотрена сущность организационной структуры и описаны ее основные типы, определены отличия финансовой и организационной структур , описан универсальный алгоритм построения функционально-экономической структуры банка .

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Белоцерковский В. И., Бондаренко Т. Г.

Построение функционально-экономической структуры коммерческого банка
Анализ развития банковского сектора экономики России в условиях кредитного сжатия
Бюджетирование в системе управления проектами и программами судоремонтного предприятия

Формирование финансовой структуры строительной организации и оценка эффективности деятельности центров ответственности

Бизнес план для банка | финансовая модель для получения кредита в банке | что нужно учесть

Использование принципов хозрасчета для повышения эффективности работы кредитной организации
i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Functional-economical structure’s introduction for commercial bank

The expediency of budgeting system’s introduction is defined, necessity of estimation of any bank divisions’ nondeficiently is proved, the essence of organizational structure and its basic types are described, differences of financial and organizational structures are defined, the universal algorithm of financial structure ‘s introduction for bank is described.

Текст научной работы на тему «Построение функционально-экономической структуры коммерческого банка»

В.И. Белоцерковский, д-р экон. наук, проф., проф., зав. кафедрой «Мировая экономика», (Россия, Тула, ТулГУ);

ПОСТРОЕНИЕ ФУНКЦИОНАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СТРУКТУРЫ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА

Определена целесообразность внедрения системы бюджетирования, обоснована необходимость оценки эффективности работы подразделении банка, рассмотрена сущность организационной структуры и описаны ее основные типы, определены отличия финансовой и организационной структур, описан универсальный алгоритм построения функционально-экономической структуры банка.

Ключевые слова: банк, бюджетирование, финансовая структура,

организационная структура, эффективность банков.

В настоящее время банковская система России проходит этап активного реформирования и развития. Это связано с изменением ее роли на рынке капиталов, появлением возможности проведения банковских операций небанковскими финансовыми институтами, процессами глобализации экономики России и интеграции в мировую финансовую структуру. Экономический кризис 2008-2009 гг. также внес свои коррективы в развитие банковской деятельности. В этих условиях банки должны вести политику жесткой экономии средств и повышать отдачу от каждого рубля, вложенного в деятельность банка.

Как устроена Банковская система

Таким образом, банки вынуждены пересматривать свои планы и внедрять программы по повышению эффективности деятельности, так как в условиях глобализации могут выжить только конкурентоспособные банки, а государство и зарубежные партнеры готовы работать с «прозрачными» и эффективными кредитными организациями.

Один из основных путей адаптации банковской системы к изменяющимся условиям заключается в повышении рентабельности своей работы через сокращение издержек и организацию эффективного распределения ресурсов по направлениям деятельности.

Управление себестоимостью банковских продуктов является одной из самых актуальных проблем банковского сектора, позволяющей решить как стратегические, так и оперативные задачи. При этом важным является вопрос не просто деления всех расходов и доходов согласно существующим в настоящее время в организации направлениям, а оценки необходимости присутствия выбранного бизнеса в банке. Таким образом, вопросы организации внутреннего хозрасчета и постановки системы

бюджетирования как инструментов повышения эффективности работы в коммерческих банках являются весьма актуальными [1, с. 228].

Целесообразность внедрения системы бюджетирования в банках обусловлена необходимостью управления затратами банка в разрезе подразделений или центров ответственности или бизнес-направлений банка, увеличением роста доходности банковских продуктов и доходов банка, а также собственного капитала банка в целом. Реализовать эффективное бюджетирование не возможно без создания особой структуры банка, позволяющей четко прослеживать денежные и финансовые потоки внутри каждого структурного подразделения.

Необходимо разделить все направления работы по функциональному признаку и собрать соответствующие бюджеты. Основным показателем эффективности работы каждого подразделения должна стать его рентабельность. Постановка системы начинается с определения

финансовой структуры банка и разработки плана статей доходов и

расходов. Затем те или иные статьи доходов и расходов закрепляются за ответственными специалистами и руководителями. Выделение прямых и косвенных затрат, постоянных и переменных доходов и расходов является важным элементом технологии.

Подобное определение себестоимости банковских продуктов

построено на создании финансовой структуры банка с закреплением за финансовыми центрами затрат. Это дает возможность получать себестоимость не только по продуктам и услугам, но и возможность рассмотрения продуктовых групп.

Организационная структура — это совокупность способов разделений полномочий и ответственности за них между подразделениями любой организации.

К основным типам оргструктур относятся:

— функциональная — все подразделения делятся по функциональному признаку, но являются ответственными только за выполняемые ими функции вне зависимости от результата;

— дивизионная — все подразделения делятся по продуктовому признаку, являются ответственными за результат их действий, но возникает вопрос относительно базы распределения ресурсов между подразделениями;

— матричная — все подразделения делятся по «проектному» признаку, могут планировать, осуществлять и контролировать свои бюджеты, являются ответственными за результат их действий, но возникает проблема двойственного подчинения проект-менеджеру и руководителю структурного подразделения.

Стандартная структура универсального банка представляет собой смешанную форму, при которой коммерческие отделы формируются по дивизионному признаку, а обслуживающие подразделения имеют

функциональную организацию. Матричные структуры создаются чаще всего на время реализации проектов, а потом персонал возвращается в первоначальные подразделения.

Функциональная структура — это инструмент управления сегментами бизнеса через выделение подразделений соответственно направлениям их деятельности.

При грамотном проецировании организационной структуры на функциональную необходимо выбрать какой из принципов — функциональный, продуктовый, рыночный или территориальный — наиболее характерен для данного банка.

Финансовая структура — это иерархическая система центров финансовой ответственности. Она определяет порядок формирования финансовых результатов и распределения ответственности за достижение общего результата компании.

Финансовая структуризация позволяет вести внутреннюю учетную политику, отслеживать движение ресурсов внутри компании и оценивать эффективность бизнеса в целом и его составных частей. Иначе говоря, наличие финансовой структуры позволяет руководству видеть, кто за что отвечает, позволяет оценивать, контролировать и координировать деятельность подразделений, помогает разработать действенную систему мотивации сотрудников. Финансовая и организационная структуры тесно связаны, но необязательно, что они совпадают. Например, наличие в организационной структуре нескольких подразделений, несущих ответственность за одну и ту же статью прямых расходов, в финансовой структуре будет отражено через их объединение в один центр ответственности. [4].

Ниже представлены основные отличия финансовой (функциональноэкономической) и организационной структур:

1. Финансовая структура строится на основе экономических и

финансовых отношений между центрами ответственности.

Организационная структура — на основе функциональной специализации подразделений организации. Поэтому, например, на центре затрат группируются затраты определенного вида, а в подразделении организационной структуры группируются функции, выполнение которых требует определенных профессиональных знаний и навыков.

2. Финансовая структура отражает иерархию ответственности за достижение целевых финансовых показателей. Организационная структура

3. При построении организационной структуры возможны «политические» компромиссы и влияние личностных факторов. При построении финансовой структуры в расчет принимаются только реалии бизнеса. [3].

Основными задачами разработки функционально-экономической структуры будут выделение направлений бизнеса, определение структуры

активов, пассивов, прибыли, определение взаимоотношений подразделений, выявление основных управленческих связей. Для выделения направлений бизнеса необходимо рассмотреть клиентскую базу, продукты и услуги компании, так как различные группы продукции продаются разным группам клиентов, по различным группам продукции у компании — разные конкуренты, для производства различных групп продукции или услуг используются принципиально отличающиеся технологии и ресурсы. [3].

Основная задача построения функционально-экономической структуры банка — распределение ответственности и полномочий между менеджерами по управлению доходами и расходами, активами, обязательствами и капиталом банка, а также рядом нефинансовых показателей.

Построение функционально-экономической структуры

подразумевает изменение стратегии развития бизнеса. Именно на уровне бизнес-стратегии необходимо определить, что является основным продуктом (товаром, работой, услугой) банка и насколько необходимы те или иные подразделения банка для его создания.

На практике можно встретить два типа функциональноэкономической структур: многоуровневая линейная и матричная. Создание первого типа структуры предполагает разработку иерархии центров ответственности. Матричная структура помимо центров ответственности также будет включать подразделения, отвечающие за «сквозное» управление ключевыми показателями деятельности центров ответственности — функциональные центры. [2].

Таким образом, в качестве оптимальной структуры управления банком предлагается функционально-экономической структура.

Предлагаемый алгоритм разработки функционально-экономической структуры характерен как для универсальных, так и специализированных банков и включает в себя следующие этапы:

1. Формализовать организационную структуру, т. е. объединить или разделить существующие организационные подразделения с целью выделения их функций. Определить иерархическое подчинение подразделений, ответственного руководителя, перечень выполняемых функций (рис. 1).

Рис. 1. Формализация организационной структуры банка

2. Провести анализ функций каждого из подразделений и присвоить подразделениям статус одного из типов центров финансовой ответственности (ЦФО): административные ЦФО, обслуживающие ЦФО, коммерческие ЦФО.

3. В случае если подразделение невозможно отнести к одной из предложенных ЦФО, то подразделения необходимо раздробить или объединить, например разбить на два — фронтофис и бэкофис, после чего выполнить действие пункта 2.

4. Построить иерархию функционально-экономической структуры: определить конкретного руководителя каждого ЦФО, определить подчиненность ЦФО вышестоящим финансовым центрам.

5. Закрепить функционально-экономическую структуру и финансовую ответственность в Положении по Банку. Учесть возможность внесения корректив в функционально-экономическую структуру вследствие изменения оргструктуры Банка и закрепить регламентом проведение изменений (рис. 2).

Определение иерархии между ФЦ

Закрепление руководителя за ФЦ

Разработка Положения по экономической структуре

Рис. 2. Этапы построения функционально-экономической

Таким образом, для эффективного контроля издержек необходимо выявлять центры издержек, т. е. области наиболее значимых издержек, снижение которых может принести действительно весомые результаты, находить важнейшие точки издержек в каждом из крупных центров затрат, рассматривать бизнес как единый поток издержек, определять издержки как то, что платит потребитель, классифицировать издержки согласно их базовым характеристикам. [6].

Таким образом, при условии построения особой функциональноэкономической структуры банка возможно проводить группировку затрат, входящих в себестоимость продукции, что помогает выявлять резервы ее снижения. http://slovari.vandex.ru/dict/bse/article/00086/97700.htmPa3pa6oTaB

функционально-экономической структуру, менеджмент банка создает основу для внедрения управленческого учета, бюджетирования, а также эффективной системы мотивации персонала банка.

1. Бондаренко Т.Г., БелоцерковскийВ.И. Использование принципов хозрасчета для повышения эффективности работы кредитной организации // Известия ТулГУ. Экономические и юридические науки. Вып. 2. Ч. 2. Тула: Изд-во ТулГУ, 2009.

С. 227-233.

2. Демидов Е.Е. Вывод непрофильных подразделений: статья. Режим доступа: http ://www. cfin.ru/management/strate gy/holdings/devest. shtml (дата обращения 14.10.2009).

3. Кочнев А. Как построить финансовую структуру // Financial

Director: сетевой журнал. 2007. № 12. Режим доступа:

http ://www.cfin.ru/management/finance/financial structure building. shtml (дата обращения 12.10.2009).

4. Молвинский А. Построение финансовой структуры компании //

Финансовый Директор: сетевой журнал. 2006. № 2. Режим доступа: http ://www.cfin.ru/management/finance/financial structure. shtml (дата

5. Молвинский А. Учет затрат: на что обратить внимание // Финансовый Директор: сетевой журнал. 2006. № 3. Режим доступа: http ://www. cfin.ru/ management/finance/cost/cma. shtml (дата обращения 12.10.2009).

6. Питер Ф. Друкер Центры и структура издержек: статья. Режим

доступа: http ://www. cfin.ru/management/finance/cost/ structure. shtml (дата

V.I. Belotserkovskij, T.G. Bondarenko

Functional-economical structure’s introduction for commercial bank

The expediency of budgeting system’s introduction is defined, necessity of estimation of any bank divisions’ nondeficiently is proved, the essence of organizational structure and its basic types are described, differences of financial and organizational structures are defined, the universal algorithm offinancial structure’s introduction for bank is described.

Key words: bank, budgeting, financial structure, organizational structure and efficiency of banks.

Источник: cyberleninka.ru

Формирование финансовой структуры коммерческого банка

Настоящая статья является продолжением цикла статей, посвященных внедрению в банке системы бюджетирования. В предыдущей статье рассказывалось о целях и задачах постановки хозрасчета в банке.

Инструментом управления хозрасчетными «бизнесами» банка является система бюджетирования, построенная в разрезе финансовой структуры коммерческого банка. Постановка хозрасчетной модели в банке включает в себя последовательное построение организационной структуры, финансовой структуры и структуры бюджетов.

Предположим, что организационная структура в банке сформирована. Теперь необходимо спроектировать финансовую структуру. В этой статье будет дано понятие и описан состав финансовой структуры банка, рассмотрен алгоритм ее проектирования. О бюджетировании речь пойдет в следующих статьях цикла.

Понятие и состав финансовой структуры банка

Организационная структура — это совокупность подразделений банка, которые выполняют закрепленные за ними функции. Цель организационной структуры — управление функционированием банка. Финансовая структура позволяет выделить и эффективно управлять внутренними бизнесами банка, поэтому хозрасчетная модель может быть построена только на основе финансовой структуры.

Финансовая структура — это совокупность центров финансового учета банка, сгруппированных в бизнес-направления и центры инфраструктуры.

Центр финансового учета (ЦФУ) — единица учета по финансовой структуре, имеющая персонально ответственного менеджера. ЦФУ также называют центром ответственности (ЦО).

ЦФУ классифицируются с точки зрения их отношения к доходной и расходной части бюджета банка. Наиболее общей классификацией является деление ЦФУ на центры прибыли и центры затрат.

Центр прибыли (ЦП) — структурное подразделение банка (или совокупность частей подразделений, или группа подразделений), основной задачей которого является получение дохода от третьих лиц, или привлечение ресурсов.

Центр затрат (ЦЗ) — структурное подразделение банка (или совокупность частей подразделений, или группа подразделений), которые, как правило, обеспечивают поддержку, управление и обслуживание функционирования центров прибыли и непосредственно не приносят дохода.

Бизнес-направление — группировка центров прибыли и центров затрат по принципу полной принадлежности к некоторому внутреннему хозрасчетному бизнесу. За каждым бизнес-направлением закрепляется куратор из числа менеджеров банка высшего звена.

Центр инфраструктуры — группировка центров затрат, выполняющих однотипные функции, например, обеспечивающие или управленческие.

Центр инфраструктуры куратора не имеет. Ответственный менеджер ЦФУ отчитывается за все затраты своего центра, входящего в центр инфраструктуры.

Существует альтернативная методика классификации ЦО. К ней можно прибегнуть в случае, если есть вероятность возникновения психологических конфликтов в коллективе банка при внедрении финансовой структуры, состоящей из ЦП и ЦЗ.

Линейное подразделение (ЛП) — это фронт-офис, непосредственно работающий с внешними контрагентами и заключающий сделки на внешнем рынке.

Отдел оперативной поддержки (ООП) — бэк-офис, оформляющий и ведущий учет по сделкам и операциям линейных подразделений.

Отделы административной поддержки (ОАП) — прочие подразделения банка, выполняющие функции управления и обеспечения.

При таком подходе психологическая напряженность в коллективе снимается, поскольку сотрудники отделов оперативной поддержки или отделов административной поддержки четко осознают свои функции, как обслуживающие и/или управляющие бизнесом, и чувствуют свою сопричастность к общему результату деятельности банка.

Для дальнейшей, в том числе и автоматизированной, работы с финансовой структурой банка центрам финансового учета могут быть присвоены внутренние коды. Кодировка может быть символьная и цифровая. Преимущество символьной кодировки — удобство ее интерпретации для персонала банка. Преимущество цифровой кодировки в том, что она описывает иерархию подразделений как по финансовой структуре, так и по организационной, что значительно упрощает консолидацию бюджетной информации.

В данной статье представлено выделение финансовой структуры организации на примере гипотетического банка. При этом использовалась фасетная кодировка.

Пример фасетной кодировки центров ответственности банка:

Пример описания финансовой структуры гипотетического банка приведен в Таблице 1.

Проектирование финансовой структуры банка

Как спроектировать финансовую структуру банка? Предлагаем придерживаться следующего алгоритма проектирования:

1. Анализируется организационно-штатная структура банка, и выделяются центры финансового учета.
2. Определяется тип ЦФУ (ЦП или ЦЗ).
3. Составляется перечень всех хозрасчетных бизнесов (бизнес-направлений) банка. А также выделяются, как минимум, два центра инфраструктуры банка: обслуживающие эти бизнесы и управляющие ими.
4. Выделенные бизнес-направления и центры инфраструктуры записываются в виде столбиков таблицы, в строках которой записываются центры финансового учета банка. Далее ЦФУ разносятся по этим бизнес-направлениям и центрам инфраструктуры. Ниже подробнее рассмотрены порядок и методы разнесения ЦФУ.
5. Финансовая структура должна быть адекватна организационной структуре банка. При изменении организационно-штатной структуры должна быть пересмотрена и финансовая структура.

Спроектированная банком модель финансовой структуры фиксируется в «Положении о финансовой структуре».

Положение о финансовой структуре — документ, содержащий описание ЦФУ (ЦО) головной конторы банка, филиалов, отделений, а также информацию о видах оказываемых им услуг, перечень статей бюджетов ЦФУ.

Все работы по проектированию финансовой структуры банк может выполнить самостоятельно, либо воспользоваться услугами внешнего консультанта , у которого есть опыт, отлаженные технологии и инструментарий для проведения именно таких работ.

Методы выделения бизнес-направлений в банке

Различают два методических подхода к выделению бизнес-направлений.

• кредитование,
• расчетное обслуживание,
• кассовые операции,
• депозиты частных лиц,
• дилинговые операции,
• ценные бумаги,
• пластиковые карты,
• консультационные услуги.

Региональные подразделения, филиалы и отделы могут быть также поделены между бизнес-направлениями. Например, кредитные отделы филиалов будут входить в бизнес-направление «Кредитование».

• корпоративный бизнес,
• межбанковский бизнес,
• индивидуальный бизнес,
• инвестиционный бизнес,
• региональный бизнес.

Критерии выделения отдельного бизнес-направления в банке:

1. Получение прямых доходов и (или) привлечение финансовых ресурсов через использование различных финансовых инструментов и в результате осуществления операций, предоставления услуг.
2. Выполнение комплекса взаимосвязанных и близких услуг и операций, составляющих единую технологическую цепочку.
3. Наличие собственного рынка деятельности и клиентской базы.
4. Наличие органа, управляющего и координирующего деятельность.

На примере гипотетического банка рассмотрим использование «продукто-ориентированного» подхода выделения бизнес-направлений.

Пример выделения бизнес-направлений в банке представлен в Таблице 2.

Таблица 2. Бизнес-направления банка.

Формирование центров инфраструктуры банка

Центры инфраструктуры делятся, как минимум, на две группы — «Затраты на управление» и «Обслуживающие подразделения», в зависимости от выполняемых ими функций. Центр инфраструктуры «Затраты на управление» объединяет высшее руководство банка, прямые затраты которого не могут быть полностью отнесены на бизнес-направления. Центр инфраструктуры «Обслуживающие подразделения» объединяет обеспечивающие и обслуживающие центры затрат, которые также не могут быть полностью отнесены к тому или иному бизнес-направлению.

В нашем примере использована модель частичного хозрасчета. При частичном хозрасчете каждое бизнес-направление отвечает только за свои прямые доходы и затраты, а общебанковские подразделения существуют как единые функциональные службы, объединенные в центры инфраструктуры.

Пример выделения центров инфраструктуры приведен в Таблице 3.

Казначейство — центр прибыли или центр затрат?

При формировании финансовой структуры банка следует четко определиться с таким ЦО, как Казначейство, через которое будет происходить внутренняя покупка и продажа ресурсов.

Во-первых, Казначейство может быть как реально существующим подразделением банка, так и виртуальным.

Во-вторых, Казначейство может быть центром прибыли, а может быть центром затрат, что зависит от принятой в банке системы внутреннего перераспределения ресурсов.

Если Казначейство является центром прибыли, то, покупая и продавая ресурсы на внутрибанковском рынке, оно получает доход на разнице между ставками привлечения ресурсов от «пассивных» центров и размещения ресурсов в «активные» центры. При этом на

Казначейство относятся прямые и косвенные (распределяемые или аллокируемые) накладные расходы. В этом случае Казначейство образует отдельное бизнес-направление.

Если Казначейство — центр затрат, то в этом случае оно является виртуальным подразделением. При этом, покупая и продавая ресурсы, Казначейство дохода не получает, а является лишь балансирующим подразделением. Соответственно в бюджете Казначейства нет никаких дополнительных затрат и доходов, в том числе аллокированных. При этом Казначейство как центр затрат образует отдельный центр инфраструктуры.

Грамотно построенная финансовая структура банка позволяет эффективно управлять внутренними хозрасчетными «бизнесами» по следующей технологии:

1. Через систему бюджетов центров ответственности для каждого бизнес-направления определяются плановые показатели их деятельности.
2. По истечении планового периода и учета фактического исполнения бюджетов, анализируются результаты работы каждого ЦО и его вклад в развитие «бизнеса».
3. Проводится сравнительная оценка рентабельности «бизнесов».
4. Принимается решение о развитии наиболее прибыльных бизнес-направлений.

Источник: Аналитический банковский журнал, 2001, № 7

Источник: iso.ru

6.7. Финансовая структура банка

Как показал зарубежный и отечественный опыт, наиболее приемлемым подходом к оперативного планирования в условиях частичной децентрализации управления бизнес-процессами в коммерческом банке является создание (наряду с организационной) финансовой структуры банка, которая состоит из определенного количества структурно и функционально обособленных подразделений, ответственных за развитие того или иного направления бизнеса. В отличие от традиционных центров ответственности такие относительно самостоятельные бизнес-единицы не только несут ответственность за выполнение поставленных задач, но и собственноручно формируют плановые показатели в рамках единой корпоративной стратегии, максимизируя при этом собственные доходы и уменьшая затраты. В практике финансового менеджмента эти обособленные подразделения получили название бизнес-центров, или профит-центров, которые в зависимости от специфики производственной деятельности могут быть отнесены к следующих классификационных групп:

Центры прибыли — функциональные единицы, ответственные в рамках финансовой структуры банка за доходы и расходы, которые им принадлежат, то есть подразделения, которые привлекают и размещают ресурсы или предоставляют услуги клиентам.

Центры затрат — неприбыльные административного подразделения, обслуживающего и прочего характера, эффективность деятельности которых оценивается, учитывая соблюдение установленных внутренних нормативов по затратам, срокам и качеству услуг, но не учитывая прибыль.

Приблизительная схема распределения подразделений банка на бизнес-центры приведена на рис. 16.

Рис. 16. Состав подразделений коммерческого банка в соответствии с их функциональной нагрузки

Конечно, такой подход не является обязательным при организации управленческого учета в коммерческом банке, поскольку он требует кардинальной перестройки не только схемы движения не только информационных, но и денежных потоков внутри банка. Но тут стоит заметить, что финансовая структура не является диковинкой, искусственным, присущим только корпорациям, которые функционируют по дивізіональним принципу, она присутствует в любой компании, которая оперирует на нескольких рынках или в которой можно просто выделить различные сферы бизнес-интересов.

В свою очередь, неформалізованість и непрозрачность такой структуры делает невозможным информационное обеспечение принятия управленческих решений, которое основывается на определении эффективности отдельных направлений деятельности как одного из основных задач управленческого учета. В противовес этому построена на основе выделения финансовой структуры система управленческого учета позволит не просто оперативно и объективно оценивать работу отдельных подразделений банка, — она призвана также оценить эффективность различных направлений деятельности коммерческого банка, олицетворением которых выступают профит-центры. Эта проблема особенно актуальна для крупных отечественных коммерческих банков, структура которых постепенно меняется под воздействием внешних условий, усложняется и становится неподконтрольной тем методам управления, которые четко срабатывали ранее. Дальнейшее игнорирование новейших технологий управления и, в частности, неиспользование систем банковского контроллинга, построенных на основе формализации финансовой структуры, не только ослабит эффективность финансового менеджмента в коммерческом банке, но и поставит под угрозу его дальнейшие перспективы в конкурентной борьбе.

Продолжая тему классификации современных моделей организации управленческого учета, отметим, что наиболее острые дискуссии идут вокруг проблемы полноты включения затрат в себестоимости продукции предприятия. Этот вопрос является принципиальным, поскольку основной задачей внедрения управленческого учета на любом предприятии есть более эффективный контроль за затратами и себестоимостью продукции — факторами, которые непосредственно влияют на общую рентабельность деятельности. В современной экономической науке принято говорить о двух основные методы калькуляции себестоимости: метод учета и калькулирования полной себестоимости и метод расчета неполной, ограниченной себестоимости по системе «Direct Coating».

Первый метод, который еще называют методом абсорбции, является более традиционным и предусматривает распределение всех затрат на прямые, которые можно непосредственно отнести на объект калькулирования, и косвенные, которые не имеют прямой связи с определенным объектом калькулирования и относятся к ним косвенно, по определенной схеме распределения.

Сущность второго подхода, впервые описанного в 1936 г. американцем Д. Харрисом, заключается в том, что себестоимость может включать только прямые (или переменные) расходы, величина которых прямо или косвенно зависит от объемов деятельности предприятия. Другие, условно-постоянные расходы в калькуляцию себестоимости не включаются, а возмещаются из суммы общей выручки или общего прибыли в конце отчетного периода.

Согласно выбора руководства банка относительно применения того или иного подхода формируется и определенная модель организации управленческого учета и бюджетирования.

Наиболее известной в банковском менеджменте схеме бюджетирования на основе учета полной себестоимости является традиционная для западных коммерческих банков система, построенная с помощью механизма внутреннего (трансфертного ценообразования).

С помощью этого механизма происходит моделирование своеобразных рыночных отношений внутри финансовой структуры банка. Его сущность заключается в следующем: конечный результат деятельности каждого профит-центра рассчитывается путем учета не только реальных доходов или расходов, которые являются прямым результатом его деятельности, а и дополнительных величин внутренних, виртуальных доходов или расходов, связанных с передачей прав собственности на денежные ресурсы внутри банка и оплатой внутрибанковских услуг.

Непосредственная операционная деятельность строится по схеме: центры привлечения по определенной цене, которая включает их прямые операционные расходы и необходимую маржу прибыли, передают денежные ресурсы центрам размещения, которые оплачивают их по этой внутрибанковской цене, испытывая тем самым внутренних трансфертных расходов. В свою очередь ценообразования центров размещения при проведении активных операций базируется на определении цены за ресурсы, способной покрыть их трансфертну стоимость и величину собственной маржи прибыли центров размещения. Такой же принцип действует и при установлении цен на услуги, которые предоставляются одним центром прибыли другом, поскольку по принципу учета полной себестоимости процесс предоставления услуг также связано с определенными затратами, которые влияют на конечный результат деятельности соответствующего подразделения банка. По деятельности обслуживающих подразделений — центров затрат, то понесенные ими расходы не могут быть объектом купли-продажи и потому за помощью специальных методик распределяются между всеми центрами прибыли, для которых они являются условно-постоянными загальнобанківськими расходами. Таким образом, финансовый результат деятельности центра прибыли будет выглядеть как разница между величиной внешних и внутренних доходов и величине суммарных расходов, которые состоят из внешних операционных, внутренних прямых, внутренних трансфертных и доли общебанковских расходов.

Заметим, что противники системы трансфертного ценообразования не без оснований отмечают еще на одном недостатке такого подхода — внедрении рыночных отношений во все сферы внутрибанковских бизнес-процессов. Это неизбежно порождает конкурентные отношения между отдельными подразделениями, что крайне негативно сказывается на психологическом климате в коллективе и общей качества работы банка.

Впрочем, проблемы сложности расчета трансфертной цены и негативного психологического воздействия внутреннего ценообразования можно решить одним способом — введением к финансовой структуры коммерческого банка специального органа, который взял бы на себя все заботы, связанные с определением трансфертной цены и управлением потоками ресурсов внутри банка, то есть совместного финансового мешка, куда все финансовые ресурсы вливаются и откуда забираются по определенной цене. По существующей практики этим органом может стать Казначейство банка (рис. 17).

Условные обозначения: и, j — финансовые потоки;

q — цена привлечения / размещения ресурса;

V — объем привлечения / размещения ресурса;

С — косвенные расходы центра привлечения / размещения;

Рис. 17. Казначейская модель работы банка с трансфертным ценообразованием

При условии использования такой модели бизнес-центр — это «хозрасчетный центр, а Казначейство — распорядитель ресурсов, который договаривается с последним, ведет с ним торговлю. При этом и у подразделений, которые привлекают средства, и у подразделений, что их размещают, отсутствует впечатление, что «некто по кому зарабатывает», — зарабатывает весь банк: происходит формирование капитала, свободных оборотных средств, инвестиционных ресурсов, фондов для венчурного финансирования, для разнообразных инновационных проектов и др.

Как уже было сказано выше, система бюджетирования, построенная с помощью методики учета прямых расходов, является более простым для внедрения. В отличие от системы трансфертов она не нуждается в постоянной корректировке и является более прозрачной, но имеет существенный недостаток.

Неполный учет всех расходов и использования средневзвешенных цен на ресурсы влекут за собой некоторую относительность полученных результатов. Поэтому, с экономической точки зрения, система бюджетирования на основе механизма трансфертного ценообразования является объективной, поскольку обеспечивает более вероятны финансовые результаты деятельности банка на отдельных направлениях. Однако за высокую точность надо платить, поэтому организация внутреннего ценообразования является достаточно дорогостоящим процессом. А поскольку стоимость внедрения той или иной модели играет далеко не последнюю роль, отечественные коммерческие банки должны самостоятельно, исходя из стратегических задач, рыночных условий и имеющихся ресурсов, решать, по какому принципу строить собственные системы управленческого учета. Следует лишь добавить, что в связи с существенным повышением уровня конкуренции, вызванным стабилизацией на финансовых рынках Украины, во-первых, постепенно снижается общая прибыльность работы коммерческих банков, а во-вторых, в структуре банковских расходов в дальнейшем растет доля накладных расходов (особенно имиджевого характера: на рекламу, отделка помещений и др.).

В такой ситуации стратегически важной задачей является изыскание наиболее точного механизма распределения фактических расходов на те продукты и услуги, которые порождают эти расходы. Такой механизм может быть создан с помощью метода функционально-стоимостного анализа (ФСА), который в западных странах принято называть методом ABC (Activity Based Costing).

Источник: banauka.ru