Презентация на тему: » Бизнес-тренинг «КОУЧИНГ КАК ИНСТРУМЕНТ УСИЛЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ КОМАНДЫ» www.a-m.in.ua Тренинг 10 курса «Управленческий Коктейль» Если Вы хотите раскрыть «резервы»» — Транскрипт:
1 Бизнес-тренинг «КОУЧИНГ КАК ИНСТРУМЕНТ УСИЛЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ КОМАНДЫ» Тренинг 10 курса «Управленческий Коктейль» Если Вы хотите раскрыть «резервы» своей команды, увидеть «ограничивающие» факторы и выработать способы их преодоления, «включить мозги» сотрудников, активировать мышление и поиск вариантов решения
2 Коучинг является одним из самых эффективных способов развития вариативности мышления в поиске решений, а также развития стратегического мышления. Коучинг – это раскрытие «резервов» РУКОВОДИТЕЛЬ МОЖЕТЬ ПОЛЬЗОВАТЬСЯ КОУЧ-МЕТОДИКАМИ ДЛЯ САМОРАЗВИТИЯ И ДЛЯ РАЗВИТИЯ СВОЕЙ КОМАНДЫ, В УПРАВЛЕНИИ КОУЧИНГ КАК СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ КОМАНДОЙ: Делает сотрудников более «включёнными» и вовлечёнными в работу Активирует мыслительные процессы у сотрудников, они мыслят активнее и вариативнее, не ждут готового решения, а способны предлагать варианты Помогает раскрыть резервы команды (и сотрудника в частности) Благодаря коучингу активируется воображение, человек имеет возможность предполагать и смотреть на обсуждаемый вопрос с разных «точек обозрения».
Бизнес-тренинг Smart Бизнес. Инструменты бизнеса. Автор:Игорь Савватеев.
Коучинг даёт возможность увидеть ситуацию более объёмно, заметить то, что до этого не замечалось, определить область развития. Когда перед нами стоит задача выйти на новый качественный уровень результатов в бизнесе, стандартных проверенных способов достижения цели становится недостаточно по одной единственной причине: чтобы достичь чего-то по настоящему качественно нового, нужно отказаться от старого и найти инновационные, нестандартные ходы».
Коучинг – раскрытие потенциала. Коучинг в бизнесе применяется для поиска возможностей, разработки плана действий, просчёта рисков и др. Управление в коуч-формате – это новый качественный уровень в управлении. Идите дальше чем «дедовские» способы управления. Их применение нужно, но НОВОЕ ВРЕМЯ, НОВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ требует НОВЫХ РЕШЕНИЙ и НОВОГО УРОВНЯ УПРАВЛЕНЦА!
3 ЦЕЛИ: 1. Узнать коуч-методики благодаря которым можно: Раскрыть «резервы» команды, найти дополнительные возможности, настроить сотрудников на их самостоятельную работу над собственным развитием Создать условия, когда сотрудник может видеть свои ограничивающие, сдерживающие факторы и выработать способы их преодоления Научиться регулярно искать новые способы получения результата и находить нешаблонные способы достижения желаемого результата и мн.др. Активировать вариативность мышления команды, что содействует выработке поиску решений, выхода из ситуаций, вне поля стандартного восприятия, перефокусировать внимание и посмотреть на ситуацию более масштабно и объёмно 2. Проработать на практике изученные коуч-методики, актуальные для решения управленческих задач; на практике осуществить коуч- коммуникацию для управления в стиле коучинг 60% тренинга – коуч-практика
Тренинг: Финансы для Нефинансистов — часть 5. (Мальцев Сергей Викторович)
4 ПРОГРАММА: МОДУЛЬ 1. Что такое коучинг и как его применять. ЗАЧЕМ? Определение коучинга.
Его составляющие и отличие от других форм развития (консультирования, наставничества, тренинга) Коучинг для себя: как применять коуч-навыки в выработке персональных решений, для саморазвития Коучинг в управлении: как применять коуч-навыки в управлении персоналом, для развития команды МОДУЛЬ 2. Что нужно знать и уметь руководителю управления в коуч-стиле. ЧТО?
Основные умения для проведения коучинга, какие навыки развивать О чём нужно помнить управляя в коуч-стиле Личностные качества управляющего в коуч-стиле Самые распространённые ошибки в управлении в стиле коучинг МОДУЛЬ 3. Модели коучинга, методики для построения коуч-коммуникации в управлении. КАК? Запрос. Формирование запроса и грамотная работа с запросом Техника «Окно Джогарри» Техники моделирования Модель GROW Модель «Декартовы координаты» Модель «Диагностика действия» Модель «Анализ проблемной ситуации» Практика ключевых коуч-моделей на основе реальных бизнес-кейсов в управлении (60% времени тренинга). В практических коммуникативных заданиях прорабатывается модуль 2 и 3. Участники тренинга пробуют свои силы, определяют ошибки, видят области собственного развития, вырабатывают индивидуальные решения.
5 ПРОВОДИТ: ЧАКОВА ЛИЛИЯ – бизнес-тренер, практик. Специализация – тренинговые и консультационные программы для руководителей и менеджеров по продажам по личной и профессиональной эффективности, управление продажами ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ЧАСТЬ: Стоимость: 1300 грн. (без НДС). В стоимость входит: тренинг, методические пособия, 2 кофе-паузы. Продолжительность: 1 день ( , с учётом обеда (1 час) и 2-х кофе-пауз (15 мин) Место проведения: Киев, ул.С.Петлюры, 28 (бывшая ул.Коминтерна, пересечение с ул.Жилянская), ДБ «Столичный», офис 207. Дополнительная информация по телефону: , Анна.
Источник: www.myshared.ru
Тренинг как инструмент управления организацией
Парадокс организации внутрифирменного обучения состоит в следующем. Нет ни одного семинара, проведение которого гарантировало бы компании увеличение прибыльности. И тренера, который обещает увеличение объема продаж на следующее утро, можно смело попросить удалиться, сэкономив свое время и время компании. С другой стороны использование общих закономерностей менеджмента и внедрение новых идей, полученных в процессе обучения, могут помочь компании увеличить прибыльность в 2-3 раза. Принимая во внимание такие показатели, инвестиции в обучение и развитие компании иногда являются более выгодными, чем затраты на рекламу, офисную мебель или поездку на Канары.
Выигрывает тот, кто решает данный парадокс в свою пользу. Кто переводит такие неуловимые показатели как желание работать, творческий настрой, ответственное отношение к делу, клиентоориентированный подход в реальные экономические показатели: объем продаж, доля рынка, рентабельность.
Рассмотрим стандартную ситуацию. Компания хотела бы увеличить объем продаж, и по объективным показателям у организации есть такая возможность. Необходимо только обучить сотрудников отдела сбыта! Казалось бы, задачка решается в один ход. Хороший тренинг — и продажи растут как на дрожжах. Однако все просто только на первый взгляд.
Компания проводит тренинг по технологии продаж. После тренинга торговые агенты с энтузиазмом отмечают: «Да, теперь мы знаем, как лучше действовать» и приступают к обычной каждодневной работе.
Общение по телефону, личные визиты требуют с одной стороны постоянного использования эффективных приемов (один ошибочный ход может свести на нет все усилия), с другой стороны — оперативного решения возникших задач. И ни один продавец не может себе позволить в процессе деловых переговоров сказать: «Подождите немного, я должен посмотреть свои записи, какой прием подойдет для Вас больше № 32 или №67.»
Соответственно в ситуации, требующей мгновенного решения, стереотипные реакции воспроизводятся быстрее, чем новые малоосвоенные навыки. В результате сотрудник следует привычным подчас ошибочным схемам, и эффективность работы с клиентом остается на прежнем уровне. Если компания останавливается на данном моменте, тренинг — бесполезное, или даже вредное с (точки зрения повышения издержек) мероприятие.
Что необходимо сделать, чтобы тренинг стал полезным организации? Правильное решение — поддержать желание рядового сотрудника работать по-новому. Пусть даже встреча прошла так же, как и старая, и клиент не сделал заказ (а мог бы), как и раньше. Вместе с тем сознание продавца изменилось. Теперь он может проанализировать, что он сделал правильно, а что нет.
Необходимо ему в этом помочь. В задачке прибавляется еще одно действие — может ли непосредственное руководство данного сотрудника в процессе работы оказать ему эту помощь.
Такая помощь может выглядеть в виде: отчета о визите (руководство просит заполнять бланки с анализом встречи); обсуждения с руководством или с тем, кто курирует работу продавца, процесса заключения сделки; собраний, посвященных сложным ситуациям работы с клиентом; специальных показов, кто как работает с клиентом (принцип ролевых игр известен всем: я клиент, ты — продавец, покажи, как ты действуешь); специально организованных семинаров с использованием литературы (известны компании, где руководство предлагает всем сотрудникам проштудировать специальную литературу, а потом принимает зачет). Наконец, это может быть следующий тренинг или семинар — через 2-3 месяца или через год в зависимости от задач компании. Эффективный менеджер должен обладать этими реальными умениями и может развивать их на тренинге для руководителей. Это может быть тренинг «Управление персоналом», «Обучение и мотивация персонала», «Организация продаж». При отсутствии таких «поддерживающих» мероприятий внутри компании новые знания уходят в песок, а деньги летят по ветру.
Это касается системы обучения. Но есть еще системы оценки, мотивации и подбора кадров. И очень важно, чтобы все они были согласованы. Особенно важна эффективная система мотивации. С какой стати продавец будет напрягаться, анализировать свою работу и пробовать новые приемы , если за «плохую» и «хорошую» работу он получает одинаковый набор поощрений?
К мотиваторам относятся зарплата, премии, льготы, возможность повышения, уважительное отношение, внимание руководства, хороший микроклимат в коллективе, удовольствие от достигнутого успеха и многие другие факторы. Они должны быть взаимосвязаны. В задачке прибавляется третье действие — оптимизация кадровой системы управления. Скорее всего, это задача для кадровых служб и высшего руководства. Поэтому важно, чтобы тренинги или консультативная работа проходили и на этих уровнях.
Удивительно, но факт. Существует организация, в которой зарплата сотрудников напрямую зависит от объема продаж. Чем больше они продают, тем меньше получают. В такой организации тренинг по продажам противопоказан — необходим тренинг для руководителя по управлению персоналом.
Помимо того, что работа продавцов накрепко связана с кадровым менеджментом компании, продажи зависят от маркетинговой политики и общей стратегии компании. Один пример из практики. Руководитель недоволен работой отдела продаж, так как основная продукция плохо продается.
При анализе оказывается, что для товара, который продвигает компания, соотношение цена — качество заметно уступает конкурирующей продукции, даже с учетом вычислений «более долговечный», «меньше затраты на ремонт», «лучше по качеству». Более детальное рассмотрение вопроса показывает, что компания должна радоваться существующему уровню продаж, так как его обеспечивают малоинформированные потребители, ориентированные на установку: «раз дороже, значит, лучше». В этом случае тренинг продаж для торговых агентов может подождать — необходимо решать стратегические задачи: мы дальше продолжаем вводить потребителя в заблуждение, мы меняем товар или расширяем ассортимент, мы улучшаем сервисное обслуживание клиента — тогда цена становится оправданной, или что-то еще. В данном случае компания нуждается в тренингах по разработке стратегии и маркетинговой политики или в специализированном тренинге, увязанном со стратегическим решением: например, «Как повысить стоимость товара с помощью сервисных услуг». В задачке прибавляется еще как минимум одно действие — разработка стратегических решений, перевод их в конкретные показатели маркетинговой политики.
Только после решения более крупных задач имеет смысл проводить тренинг продаж для сотрудников отдела сбыта. Такая последовательность имеет принципиальное значение. Например, мы устанавливаем наше оборудование не более чем в течении четырех дней, и наше конкурентное преимущество — быстрота и качество поставок.
Такая стратегия требует от продавца оперативной, быстрой, точной работы. И премию он может получать именно за быстроту обслуживания клиента.
Если же решение другое — наше конкурентное преимущество — индивидуальный подход к клиенту, и мы продаем именно техническое решение проблем клиента — в данном случае от продавца требуются более длительные и детальные переговоры, высокое знание товара и области применения, а также творческий подход. И премия может начисляться за нестандартные решения.
Соответственно программы обучения будут различны в зависимости от общей политики обслуживания клиента. Во многих российских компаниях от персонала требуют работать одновременно быстро, оперативно, творчески и с индивидуальным подходом. В результате люди находятся в постоянной стрессовой ситуации, так как толком не представляют, что от них требуется.
Мы знаем компанию, в которой два руководителя с точностью до наоборот оценивали успешность последнего заказа. Один говорил: «Менеджер очень хорошо поработал, пусть с небольшой прибылью для компании, зато это наш перспективный клиент», а другой: «Это не продажи. Заказ с такой прибылью — просто позор для нас». Эти два руководителя работали с одними и теми же сотрудниками.
Конфликтная ситуация была в разгаре. При этом ни у кого не возникало мысли, что надо сесть и договориться, что является «хорошим» заказом для нашей компании. Одним из средств, помогающим договориться, является тренинг — ведь это и есть сложная маркетинговая задача — что мы продаем, кто наш клиент и как организован процесс продвижения продукции.
Необходимо выработать четкие критерии, которые служили бы ориентирами в работе продавцов. Другим вариантом может быть заказ на тренинг по решению конфликтных ситуаций — тематика и методика другие, но цель общая — достижение договоренности и выработка четких ориентиров для сотрудников компании.
Так, решение задачи по повышению эффективности продаж с помощью тренингов может включать четыре направления: стратегия, маркетинговая политика, кадровая политика, обучение персонала. В первом приближении задачка решается в четыре действия. Однако каждое из этих действий может иметь огромный список мелких каждодневных вычислений и согласований.
Иногда этот список пугает и заставляет откладывать решения на потом. Но в большинстве случаев компания мужественно идет по этому пути. Как только задачка решается — компания переходит на новый этап развития. Автоматически она становится успешной и прибыльной. Плохо, что перед ней начинают вставать новые задачи.
При диагностике потребности в обучении необходимо смотреть на организацию как систему в целом. Все хотят увеличения объема продаж, снижения издержек, повышения рентабельности, улучшения имиджа, стабильности и хорошей жизни в целом. Таких изменений можно добиться только с помощью позитивных системных изменений. В редких случаях изменения должны быть радикальны, в большинстве случаев наиболее эффективны пошаговые продуманные действия.
Эффективное обучение является инструментом для развития компании. Когда новые знания, навыки, идеи встраиваются в канву позитивных системных изменений, направленных к реализации видения компании, тогда обучение начинает приносить реальную хорошую прибыль. Такой подход заставляет еще раз подумать, стоит ли обучать сотрудников. А то, может быть, лучше на Канары?
Источник: www.itctraining.ru
Тренинг как фактор развития корпоративной культуры в организации
Петрова, О. М. Тренинг как фактор развития корпоративной культуры в организации / О. М. Петрова. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2020. — № 43 (333). — С. 87-88. — URL: https://moluch.ru/archive/333/74371/ (дата обращения: 06.06.2023).
В данной статье рассматривается тренинг, который в наше время является важной составной частью корпоративного развития любой организации или фирмы. Сделана попытка проанализировать проведение тренингов по формированию корпоративной культуры у сотрудников организаций. Также определено, как именно тренинг способствует развитию корпоративной культуры фирмы или предприятия.
Ключевые слова: тренинг, корпоративная культура, личностный рост, взаимодействие в команде.
This article discusses training, which in our time is an important part of the corporate development of any organization or firm. An attempt is made to analyze the conduct of trainings on the formation of corporate culture among employees of organizations. It also defines how the training contributes to the development of the corporate culture of a firm or enterprise.
Keywords: training, corporate culture, personal growth, teamwork.
На сегодняшний день корпоративная культура существует практически в любой организации. При этом она является довольно сложным комплексом предположений, которые бездоказательно принимают все члены коллектива и задает для всех общие рамки поведения. Что же она собой представляет?
Корпоративная культура — это совокупность моделей поведения, которые организация приобрела в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, и какие показали собственную эффективность и их разделяет большинство ее членов.
Следует отметить, что современными руководителями и менеджерами она рассматривается в виде мощного стратегического инструмента, позволяющего ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, а также существенно мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. То есть руководство стремится создать свою корпоративную культуру для фирмы таким образом, чтобы все служащие понимали, принимали и поддерживали её. И если ее создать в соответствии со стратегией и миссией компании, она становится универсальным средством развития и достижения поставленной цели. [2, с. 108].
Однако важно сказать о том, что, если корпоративную культуру не формировать сознательно и целенаправленно, она будет «произрастать» стихийно, как сорняк. И такое новообразование может стать помехой на пути достижения поставленных стратегических целей фирмы. Даже можно сказать, что если руководство не управляет корпоративной культурой, то тогда она буде управлять им.
Как следствие, сегодня одним из основных факторов развития корпоративной культуры является тренинг. В целом, тренинг — это интенсивная форма обучения, где в относительно сжатые сроки передаются полезные практические навыки от спикера (ведущего) к целевой аудитории (слушателям).
При этом следует отметить, что для получения максимального эффекта, проводить его должны руководители компаний и подразделений, руководители кадровых служб, а также специалисты по развитию корпоративной культуры, т. е. те люди, которые влияют на формирование жизнедеятельности организации.
С помощью тренинга можно правильно построить систему внутренней коммуникации и качественно наладить организационную структуру, что самым позитивным образом будет влиять на осуществляемые социально-психологические отношения в организации (здесь формируется положительный социально-психологический климат). Поэтому создание сильной культуры, которая будет провозглашать общие ценности, возможно только в результате последовательного формирования и внедрения цельной системы взглядов, что наиболее лучше можно сформировать посредством проведения специализированных тренингов. [3, с. 30].
Тренинг является универсальным средством донесения необходимой информации, так как он может длиться от одного до нескольких дней (данный формат можно называть расширенной версией мастер-класса). При этом спикер имеет больше возможностей, чтобы раскрыть сути излагаемой темы, а слушатели имеют больше времени на то, чтобы больше взаимодействовать друг с другом, обмениваться опытом, закреплять больше информации и т. д.
Тренинг помогает эффективнее развивать корпоративную культуру организации, так как сотрудники могут видеть (и прочувствовать) совместную работу над ней первых лиц компаний. И именно при таком тандеме провозглашаемые ценности и базовые представления работников про корпоративную культуру максимально приблизятся друг к другу. То есть участники тренинга смогут воочию убедиться в том, что для достижения поставленной цели нужно действовать сообща, т. к. достижение такой цели будет выгодным для всех без исключения.
Проведение тренингов, направленных на формирование корпоративной культуры сотрудников организации, будет особенно эффективным тогда, когда их будут проводить те лица, которые непосредственно знакомы сотрудникам организации или имеют на них значительное влияние. То есть не будет успешным в этом плане тот тренинг, когда информацию будут подавать кто-то из вне, не имеющий отношения к организации или фирме (приглашенный тренинг-коуч).
Поэтому руководителям современной организации не стоит пренебрегать тем, что корпоративная культура формируется и воссоздаётся из различно направленных факторов, что делает её универсальным способом управления. Поэтому управленческие и социокультурные отношения между руководителями и сотрудниками фирмы должны направляться на то, чтобы сохранить целостность и повысить эффективность функционирования корпоративной культуры. А ей, в свою очередь, будут эффективнее выполняться организующие, мотивирующие, координирующие и другие функции, результативность которых является необходимым и очень важным условием для создания преимущества организации против конкурентов.
Как следствие, сильную корпоративную культуру принимает большее число сотрудников, т. к. она доминирует в сознании людей и в ней очень четко определены приоритеты. Поэтому сильная культура оказывает более глубокое влияние на поведение сотрудников организации [1, с. 59].
Можно подытожить, что тренинг как важная составная часть по формированию корпоративной культуры сегодня довольно широко используется. Корпоративная культура компании должна базироваться на достижении поставленных целей и получение результата результативности и заботе. Поэтому она должна быть достаточно гибкой, с элементами обучения и осмысленности. И в этом плане за тренингом как важной составной части формирования корпоративной культуры любой современной организации или фирмы будущее.
- Ермишина Е. Б. Корпоративная культура как основополагающий фактор успешного развития организации. / Е. Б. Ермишина. // Научный вестник Южного института менеджмента, 2017. — № 1. — С. 56–62.
- Крылов А. Н. Коммуникационный менеджмент. Теория и практика взаимодействия бизнеса и общества. / А. Н. Крылов. — М.: Издательство ИКАР, 2015. — 352 с.
- Чижикова Е. С. Корпоративная культура и командообразование. / Е. С. Чижикова. — Тюмень: ТИУ, 2016. — 120 с.
Основные термины (генерируются автоматически): корпоративная культура, тренинг, поставленная цель, проведение тренингов, сильная культура, современная организация, фирма.
Источник: moluch.ru
