Проекты запускаются с полным убеждением, что новый продукт сделает мир для кого-то лучше и обеспечит прибыль. Бизнес-требования описывают основные преимущества, которые новая система даст ее заказчикам, покупателям и пользователям. Бизнес-требования непосредственно влияют на то, какие пользовательские требования будут реализованы и в какой последовательности.
1.1 Исходные данные
Здесь помещают общее описание предыстории или ситуации, в результате чего было принято решение о создании продукта.
1.2 Возможности бизнеса
Для коммерческого продукта описывают существующие рыночные возможности и рынок, на котором продукту придется конкурировать с другими продуктами. Этот раздел может содержать сравнительную оценку существующих продуктов и возможных решений, указывая, в чем заключается привлекательность продукта и его преимущества. Опишите задачи, которые не удается разрешить без предлагаемого решения. Покажите, насколько оно соответствует тенденциям рынка, развитию технологий или корпоративной стратегии. Кратко опишите другие технологии, процессы или ресурсы, необходимые для удовлетворения клиента.
2. Виды требований к программному обеспечению. Часть 1. (Курс бизнес-аналитик с нуля)
Опишите потребности типичных клиентов или целевого рынка. Представьте задачи клиента, которые будет решать новый продукт. Предоставьте примеры того, как клиенты будут использовать продукт. Укажите все известные критичные требования к качеству или интерфейсам, но не упоминайте особенности реализации и дизайна.
1.3 Бизнес-цели
Табл. 5-1. Примеры финансовых и нефинансовых бизнес-целей
Организации обычно предпринимают проект для решения задачи или использования имеющейся возможности. Модель бизнес-целей отображает иерархию связанных бизнес-проблем и измеряемых бизнес-целей (Beatty и Chen, 2012). Проблемы описывают, что не позволяет организации достичь требуемых ориентиров в настоящее время, тогда как бизнес-цели определяют способы измерения достижения этих ориентиров. Задачи и цели взаимосвязаны: понимание одной раскрывают суть второй.
Имея набор бизнес-целей, задайтесь вопросом: «Что мешает нам достичь этот ориентир?», чтобы определить более подробную бизнес-задачу. Или можно вернуться назад, задав вопрос: «Почему нам вообще важен этот ориентир?», чтобы лучше понять бизнес-задачу или возможность верхнего уровня. При наличии бизнес-задачи спросите себя: «Как определить, что задача решена?», чтобы определить измеряемую цель. Процесс выполняется итеративно путем передвижения по иерархии задач и целей, пока не получится список функций, которые позволят решить задачи для достижения целей.
Разговор между бизнес-аналитиком и куратором, одним из топ-менеджеров компании, с целью определить бизнес-задачи и цели может выглядеть, как показано на рис. 5-4. Это иллюстрация к проекту системы Chemical Tracking System в компании Contoso Pharmaceuticals, описанной в главе 2. На основе ответов топ-менеджера компании бизнес-аналитик может сформулировать бизнес-цели для Chemical Tracking System, как показано на рис. 5-5.
Рис. 5-4. Пример разговора между аналитиком и куратором проекта
1.4 Критерии успеха
Рис. 5-5. Пример модели бизнес-целей для системы контроля химикатов
Бизнес-цели иногда невозможно измерить, пока не завершиться проект. В других случаях достижение бизнес-целей может зависеть от других проектов. Но все равно важно оценить успех конкретного проекта. Критерии успеха указывают, находится ли проект на пути достижения бизнес-целей. Эти критерии могут определяться во время тестирования или сразу после выпуска продукта.
Для системы контроля химикатов одним из критериев может быть Бизнес-цель 3 на рис. 5-5:
«Сократить время заказа химикатов до 10 минут в 80% заказов», потому что среднее время заказа можно измерить во время тестирования или после выпуска. Другой критерий успеха может быть связан с Бизнес-целью 2 с временем, намного более ранним, чем год после выпуска, например: «Отслеживать 60% контейнеров промышленных химикатов и 50% специализированных химикатов через четыре месяца».
Внимание! Внимательно выбирайте критерии успеха. Убедитесь, что они оценивают то, что важно для бизнеса, а не просто то, что легко оценить. Критерий «Сократить затраты на производство продукта на 20%» легко оценить. Его также легко реализовать путем увольнения сотрудников или сокращения инвестиций в инновации.
Но это могут быть не те результаты, которые подразумевались в целях.
1.5 Положение о концепции
- Для [целевая аудитория покупателей];
- Который [положение о потребностях или возможностях];
- Эта (этот) [имя продукта];
- Является [категория продукта];
- Который(ая) [основные функции, ключевое преимущество, основная
- причина [для покупки или использования];
- В отличие от [основной конкурирующий продукт, текущая система или текущий бизнес-процесс];
- Наш продукт [положение об основном отличии и преимуществе нового продукта].
Вот как выглядит положение о концепции системы контроля химикатов Chemical Tracking System в Contoso Pharmaceuticals, о которой говорилось в главе 2; ключевые слова выделены полужирным:
Для ученых, которым нужно запрашивать контейнеры с химикатом, данная система Chemical Tracking System является информационной системой, которая обеспечит единую точку доступа к складу химикатов и к поставщикам. Система будет знать местоположение каждого контейнера с химикатом в компании, количество химиката в контейнерах и полную историю перемещения и использования каждого контейнера. Эта система сэкономит компании 25% затрат на химикаты в первый год работы, позволив полностью использовать уже полученные химикаты, утилизировать меньшее количество частично израсходованных или просроченных химикатов и применять единую стандартную систему приобретения химикатов. В отличие от действующих сейчас ручных механизмов заказов химикатов наш продукт будет генерировать все отчеты, необходимые для регулирующих органов, в которых требуются сведения об использовании, хранении и утилизации химикатов.
Разработка концепции продукта
Можно попросить несколько заинтересованных лиц написать свое положение раздельно, а не в группе. Сравнение этих положений о концепции будет хорошим способом обнаружить различия в понимании целей проекта. К тому же писать положение о концепции никогда не поздно. Даже если проект уже в работе, разработка положения о концепции обеспечит правильное направление оставшейся части проекта. Положение о концепции создается быстро, но создание правильного положения и согласование его со всеми заинтересованными лицами займет больше времени.
1.6 Бизнес-риски
1.7 Предположения и зависимости
Бизнес-предположения тесно связаны с бизнес-требованиями. Неверные предположения могут не позволить достичь поставленных бизнес-целей. Например, куратор из руководства компании может поставить бизнес-цель увеличить доход на 100 тыс. долларов в месяц.
Определяя такую цифру, куратор сделал определенные предположения, например что новый сайт будет привлекать 200 дополнительных уникальных посетителей в день и что каждый посетитель в среднем будет тратить 17 долларов. Если новый сайт не привлечет достаточно посетителей, тратящих достаточное количество денег, проект может не достичь своей бизнес-цели. Если окажется, что те или иные предположения не оправ дались, можете изменить границы или график проекта или запустить другие проекты, чтобы достичь другие цели.
Задокументируйте все предположения, сделанные заинтересованными лицами, когда они обдумывали проект и создавали данный документ о концепции и границах. Часто предположения одних лиц не разделяют другие стороны. Если вы запишите их и просмотрите позже, то избежите возможной путаницы и ухудшения ситуации в будущем.
Задокументируйте важнейшие зависимости проекта от внешних факторов — изменения отраслевых стандартов или предписаний регулирующих органов, других проектов, сторонних поставщиков или партнеров по разработке. Предположения и зависимости бизнеса могут превратиться в риски, которые должен регулярно отслеживать менеджер проекта. Нарушение зависимостей — популярная причина задержек проекта. Опишите возможные последствия того, что предположения окажутся ошибочными или зависимости нарушены, чтобы заинтересованные лица могли понять, почему это так важно.
Источник: bizguid.ru
Второе правило построения группы компаний без признаков искусственного дробления. Наличие бизнес-цели, деловой мотивации
Источник: Центр структурирования бизнеса и налоговой безопасности taxCOACHСсылка на оригинал статьи Второе правило касается того, что у налоговых юристов и консультантов принято называть «деловой целью», которую налогоплательщики зачастую начинают искать ровно в тот момент, когда получают уведомление о назначении выездной налоговой проверки. Что обычно не так:
- отсутствует причинно-следственная связь между принимаемыми решениями об изменении юридической структуры группы компаний и изменениями результативности бизнес-процессов;
- Изменение модели группы компаний влечет исключительно налоговые последствия: не меняется вообще ничего другого;
- Объясняемые суду цели не подкрепляются доказательствами по правилам ст. 65 АПК РФ (Часть 1 ст. 65 АПК РФ «Каждое лицо, участвующее в деле (прим.авторов — как налоговый орган, так и налогоплательщик), должно доказать обстоятельства, на которые оно ссылается как на основание своих требований и возражений»).
Сплошной анализ арбитражной практики показывает, что вообще практически ничего налогоплательщик не предъявляет в качестве доказательств.
Но то ли в нас осталось слишком мало юридического формализма, то ли термин «деловая цель» действительно слишком безжизненный и рафинированный, во всяком случае обсуждать мы будем категории более приземленные и понятные в простой ежедневной предпринимательской жизни.
В широком смысле определение бизнес-целей, деловой мотивации неразрывно связано с таким понятием, как «бизнес-модель» — то есть на ком, как, посредством чего вы зарабатываете и где берете для этого ресурсы (Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора, Пинье Ив, Остервальдер Александр, 2020).
Бизнес-модель собирается из следующих компонентов (справа налево):
- клиенты, их хотелки и вытекающая из этого категоризация клиентов (по предпочтениям, по территориальности и т.д.);
- каналы сбыта (территориально-обособленный сбыт, локальный, интернет-торговля, тендеры и гос.контракты, сетевые продажи и т.д.);
- способы поддержания взаимоотношений с клиентами (от банальных карт постоянных покупателей до, чего уж там, не менее банальных всевозможных вознаграждений, ретро-бонусов и прочих материальных поощрений);
- продукт (товар, работа, услуга) — то, чем мы его удовлетворяем;
- бизнес-процессы — как мы создаем то, чем удовлетворяем клиента;
- ресурсы — из чего создаем продукт (здесь для целей построения группы компаний нас в первую очередь интересуют основные средства, сырье, финансовые и трудовые ресурсы);
- поставщики — у кого покупаем ресурсы (поставщики сырья, подрядчики, сотрудники, финансовые и лизинговые организации, арендодатели).
Соотвественно, с точки зрения бизнес-платформы мы можем быть «заточены» на создание в чем-то особого продукта (товара, работы или услуги, выгодно отличающихся от конкурентов…подчеркнем, выгодно для нас, а не только для клиента), или как никто другой умеем поддерживать отношения с клиентами, или у нас пул эксклюзивных поставщиков — все это и делает нашу бизнес-модель уникальной.
Некоторые элементы бизнес-модели или вся она целиком могут стать фиолетовыми (по аналогии с концепцией «фиолетовой коровы» Сета Година («Фиолетовая корова», Сет Годин, Манн, Иванов и Фербер, 2019)), делающими вашу компанию выдающейся. Однако нас «фиолетовые элементы» интересуют под совершенно другим углом. Именно они составляют основу того, что в первую очередь необходимо подчинить владельческому контролю, в том числе юридическими средствами. Но об этом подробнее в Главе «Программа защиты основателя бизнеса».
В оригинальной концепции «бизнес-модели» Пинье и Остервальдера для наших с вами обсуждаемых целей не хватает еще одного элемента — времени. Имеется ввиду то, с какой скоростью, с какой тактовой частотой работает наша бизнес модель.
Добавив фактор времени к пониманию собственной бизнес-модели можно построить Формулу прибыли:
Из модели получения дохода «отнимаем» структуру затрат (с учетом инструментов управления издержками), затем умножаем разницу на фактор времени (оборачиваемость ресурсов, темпы создания добавленной стоимости или производительность) и, наконец, вводим влияние рисков (информационных, мотивационных и прочее), умножая на некий понижающий коэффициент (согласитесь, не бывает так, чтобы все и всегда работало как надо).
При чем здесь искусственное дробление? Очень просто. Прежде чем принимать решение об изменении юридической модели группы компаний, не взирая на убаюкивающий шепот налоговых советчиков (…или друзей — «да все так делают»), дОлжно подумать, что в результате изменений поменяется в Формуле прибыли. Если хотя бы один показатель в ней меняется — значит мы действуем не из соображений налоговой экономии и нам будет, что сказать в суде, обосновывая свою деловую мотивацию.
Иными словами, руководство к выполнению Правила №2 сводится к простому утверждению. «Изменение юридической модели вашей группы компаний и вообще устройства бизнеса должны каким-то образом повлиять на: удовлетворенность клиента (например, вы от этого больше не заработали, но клиент стал гораздо радостнее); эффективность бизнес-процессов (клиент не стал радостнее, но вы больше заработали, не имея ввиду, разумеется, налоговую экономию)».
Например, при канале сбыта в виде тендеров: создание компании — дублера. Тендеры это рисковая деятельность, попадание в черный список заблокирует выход на клиента и, соответственно, всю деятельность. Поэтому создание дублера — вполне законная цель.
Может быть, работая в сфере В2В и анализируя входящие звонки, вы обнаружите, что часть из них уходят «в песок» — менеджеры по продажам вроде и общаются с ними, и это хорошо видно в CRM, но затем случается дисконнект. Разобравшись, вы поняли, что это звонки от мелких клиентов с незначительными по цене, но разнообразными по ассортименту заказами. Да еще и с доставкой.
До вас вдруг дошло, что система мотивации ваших «торговиков» хотя и работает почти безупречно, но вовсе не поощряет возню с клиентами-малышами. Как руководитель или собственник вы понимаете, что могли бы добавить за их счет процентов 15-20 к выручке. Что делать? Ломать торговиков административными мерами? Для этого нужно будет организовать тотальный контроль, что очень затратно.
Ломать систему мотивации? А как же правило: не чини то, что работает? Ведь мы рискуем демотивацей тех, кто несет нам основные деньги. К тому же, честно говоря, чтобы в подобной ситуации действительно заработать на малышах, понадобится под них еще и бизнес-процессы скорректировать.
Отличным решением возможно стал бы наем 2-3 менеджеров по продажам, ориентированных исключительно на подобных неформатных клиентов. Возможно, они даже работать будут не за процент, а за оклад (мы видели достойные примеры того, что это оправдано). И обособили мы их в отдельную компанию. И да по потенциальной выручке такая компаний умещается в УСН.
И да, разумеется, мелкие заказчики в основном сами работают без НДС (хотя и среди них по необъяснимой причине окажутся НДСники, но они счастливы покупать у нас без НДС, потому что (а) крупные поставщики с хорошими ценами с ними обычно вообще отказываются работать и (б) мы сумели логистическое плечо под них развернуть так, что можем рентабельно для себя доставлять им их мелкие заказы в какой-нибудь деревенский магазинчик). В итоге мы получили так называемый «безНДСный рукав продаж». Однако построен он вовсе не в целях налоговой экономии.
Возможно, нам нужна локализация нашего бизнеса — ушли в другой регион, там хотят работать только с местной компанией, которая в такой ситуации по отношению к основным компаниям, возможно, будет выполнять функцию агента, действуя от своего имени, но в нашем интересе. Тогда мы можем подумать об обособлении этих субъектов, меняя юридическую модель.
Соответственно, со стороны поставщиков то же самое — есть свои хотелки, риски, в том числе возможная неплатежеспособность и налоговые риски (если поставщик нам пытается навязать подозрительное юр.лицо).
Да и поставщики трудовых ресурсов могут иметь свою специфику, плохо укладывающуюся в рамки традиционных трудовых отношений.
Скажем, у вас есть региональные представители, работающие «в полях», которые обязались приносить вам контракты за некий процент от его цены. Каким способом они это делают, вам совершенно безразлично, это не ваша зона ответственности. Их трудовой распорядок, как то предписывает трудовой кодекс, вас «не колышет». Справляются ли они с планом продаж в одиночку или взяли себе помощников, используют ли собственный транспорт в качестве офиса или взяли себе 10 кв.м. в офиснике, переделанном из старого НИИ — все это не является предметом ваших договоренностей. И посему, их статус ИП или самозанятого, а также агентский договор (в главе «Риски операционной деятельности» разберем в каком виде — по модели договора комиссии или договора поручения) являются единственно верными с управленческой точки зрения юридическими инструментами оформления отношений.
Или, допустим, ваш бизнес расположен в городе с 30 тысячами местного населения, в которых жива традиция уходить в загул после дня зарплаты. А у вас логистический центр, обслуживающий нужды соседнего города-миллионника, который нуждается в 200 складских работниках. Оформляя доступных для найма персонажей в рамках трудового кодекса, а затем увольняя их за пьянку или прогул, вам бы пришлось параллельно нанять и 20 человек кадровиков. В подобной ситуации оформление отношений с часто пропадающими грузчиками как с самозанятыми, возможно, спасет положение и не является подменой трудовых отношений.
Что нам потребуется:
- избегать использования полочных (созданных лишь на бумаге, для вида) компаний;
- определение специализации между компаниями в соответствии с особенностями отрасли и предпочтений отдельных категорий клиентов;
- решения, направленные на укрепление и расширение территории, охвата рынка (например, мы принимаем решение об изменении структуры компании, потому что хотим захватывать соседние регионы, для этого требуется другая организационная и, как следствие, юридическая структура);
- доказательства диверсификации портфеля (например, мы смещаем фокус внимания с одной группы клиентов на другую — традиционно работали с перепродавцами, а решили дотянуться до конечного потребителя);
- корпоративные решения, в частности связанные с переменами в способах принятия управленческих решений.
Наконец, чтобы облегчить понимание и помочь вам перенести хотя и точные, но в то же время несколько общие и абстрактные рассуждения о бизнес-целях и деловой мотивации на вашу собственную почву, приведем их примеры из положительных для налогоплательщиков решений судов, обнаруженных нами при подготовке Гида по обвинениям в дроблении бизнеса.
1) Бизнес-цели с точки зрения специализации:
- диверсификация по категориям клиентов: супружеская пара — два ИП, торговали молочной продукцией. Соответственно, один занимался мелким оптом, другой — продажами по розничным магазинам;
- территориальная диверсификация: выстраивание собственной дистрибьютерской сети;
- разные виды деятельности: например, основная компания занимается управлением недвижимостью, а две других выполняют ремонт и обслуживание объектов;
- разные производственные процессы;
- разные виды имущества: 18 взаимозависимых ООО на УСН сдают в аренду недвижимость — диверсификация по видам имущества (у каждой компании есть свой штат, финансовые ресурсы и т.д.)
2) Бизнес-цели с точки зрения общей результативности:
- оптимизация хозяйственной деятельности (рост рентабельности, скорости выполнения бизнес-процессов): например, складское хозяйство меняет бизнес-процессы с целью выдавать груз клиенту в 1,5 раза быстрее. Это, в свою очередь, требует корректировки системы мотивации, под которую меняются юридические взаимоотношения как с поставщиками трудовых ресурсов, так и между субъектами, образующими складское хозяйство;
- расширение и сохранение рынка: комплектуя автошинами большое количество розничных операторов, налогоплательщик снижал риски появления на рынке федеральных игроков, создавая условия для удержания своего локального рынка;
- участие и создание конкуренции в тендерах: создание нескольких реально конкурирующих между собой компаний-дублеров, что нашло отражение в общей результативности группы компаний;
- снижение предпринимательских рисков: например, создание брокера в группе компаний, поскольку таможенная деятельность характеризуется повышенными рисками;
- улучшение кредитного статуса: есть ООО и единственный участник ООО, который зарегистрирован в качестве ИП. Наличие ИП в группе компаний объясняется тем, что выведя с ООО часть имущества, он объединил его со своим личным, получив более весомую залоговую массу для банков, увеличивая лимит кредитования и, кроме того, как субъект малого предпринимательства ИП получает кредит на более выгодных условиях.
3) Бизнес-цели с точки зрения владельческого контроля и диверсификации структуры собственности:
- раздел бизнеса между партнерами: отдельное ЮЛ создано для участия с другими лицами — партнерами со стороны;
- распределение и закрепление зон ответственности: включение в структуру владения менеджмента или назначение единоличным исполнительным органом юридического лица (директором) для наделения ответственностью, соответствующей полномочиям и уровню вознаграждения;
- разделение владения имуществом и участия в операционной деятельности, как связанной с повышенными рисками;
- мотивация персонала участием/обещанием участия в прибыли.
Выполнение этого, второго, правила — внесение изменений в бизнес-модель как предшествующее изменению юридической модели, сразу позволяет вычеркнуть такие критерии искусственного дробления как:
- создание новых субъектов группы компаний, приводящее исключительно к снижению рентабельности производства и уменьшению прибыли;
- распределение между участниками схемы поставщиков и покупателей исходя из применяемой ими системы налогообложения;
- изменение экономических результатов субъектов группы компаний и получение налоговой выгоды;
- контроль финансовых потоков одним лицом;
- участники схемы являются единственными поставщиками друг для друга, общие покупатели;
- участники схемы осуществляют аналогичные виды деятельности, хотя процессы не поменялись;
- дробление осуществлялось с единственной целью — сохранение права на применение специального режима налогообложения.
Источник: www.audit-it.ru
Цели бизнеса
Знание таблицы умножения — не цель, а результат уроков математики, полный бак бензина — не цель, а результат заправки. Прибыль — не цель, а результат правильного ведения бизнеса. Что значит правильного? У меня есть свой вариант ответа. Правильным я называю бизнес, который создает пользу для платежеспособных клиентов на низкоконкурентном рынке.
Если бизнес не создает пользу в том или ином виде, то он не правильный. Если бизнес делает полезные вещи для неплатежеспособных клиентов, то он не правильный. Если бизнес делает полезные вещи для платежеспособных клиентов, работает на выскоконкурентном рынке и не стремится оторваться от конкурентов, то он не правильный.
Как вырваться из конкуренции? Подумайте о том, как это удалось Apple, McDonalds и прочим компаниям, у которых есть лояльные клиенты и… вы только задумайтесь! нет программ лояльности!
Итак, если бизнес делает полезные вещи для платежеспособных клиентов и находится вне конкуренции, то куда может подеваться причитающаяся компании прибыль?!
Цели привлекают наше внимание, на них концентрируются наши усилия, на их реализацию выделяются ресурсы. Насколько ваша компания успешна, когда главной целью объявлена прибыль, вы знаете гораздо лучше меня. А теперь пофантазируйте о возможном будущем… Допустим, целью вашей компании стало:
а) делать полезные вещи
б) для платежеспособных клиентов
в) на низкоконкурентном рынке
Одни департаменты получат задачу «повысить полезность нашей продукции». Какие это департаменты и персоны?
Другие департаменты начнут искать платежеспособных клиентов. Третьи станут думать о том, как и за счет чего оторваться от конкурентов.
Что будет, когда эти департаменты решат свои задачи? Компания станет более правильной. А что будет с прибылью? Будет ли её больше?
Но вернемся к цели бизнеса. Причины, по которым вам следует определить, понять, сформулировать, облечь в слова цель компании:
- Никого из сотрудников не мотивирует желание владельцев компании стать богатыми. Если бы я был не прав, то вопросов с мотивацией ни у кого не было бы. Деньги не мотивируют людей. Их мотивирует корпоративная среда. Причем, либо мотивирует, либо демотивирует. В большинстве случаев — демотивирует.
- Наличие цели позволит выстроить приоритеты компании и каждого её департамента или отдела. Давайте пойдем от обратного: цель компании — получение прибыли. Так, какой доминирующий приоритет у отдела продаж? Продавать как можно больше, не гнушаясь никакими нарушениями. Верно? Верно! И получаем мы с вами сегодняшний день. Сегодняшний день, когда шахтеры гибнут по причине отключения сигнализации. Ибо если её не отключить, то она (сигнализация) будет мешать зарабатывать деньги. Сегодняшний день, когда врач, выписывающий рецепт, вызывает сомнения в своем искреннем желании следовать заповедям Гиппократа. Список можно продолжать. А сам список открыла, так сказать, выпустила джина из бутылки принятая обществом идея: «Цель бизнеса — прибыль». Позвольте сказать без обиняков: «Господи, какая ГЛУПОСТЬ!»
Цель бизнеса — формирование среды, в которой:
- сотрудники хотят продолжить работу в этой компании;
- клиенты хотят продолжить покупать товары и услуги этой компании;
- владельцы хотят продолжить владение этой компанией;
- партнеры хотят продолжить сотрудничать с этой компанией;
- общество хочет, чтобы таких компаний было больше.
Почему эта простая мысль не общепринята? Разве вы не хотели бы оказаться и жить в таком обществе, где целью бизнеса было бы формирование среды…
Я не верю в отрицательный ответ.
Сначала надо решить, что такой мир был бы более привлекательным, гуманным. А уж потом мы будем искать дорогу к нему. Не отрицайте только из-за того, что этот мир сейчас кажется вам совершенно нереальным. Знаете, люди в космос летают уже много лет и были на Луне. Не говорите мне, что лучший мир не возможен!
- Константин Харский
- цели бизнеса
Источник: www.klerk.ru
