Бизнес цели развития компании определение

Современное состояние экономики дает понять, что среди всех ресурсов предприятий (материальных, трудовых, финансовых и др.) важнейшее значение имеет именно управление, т. е. способность и умение вырабатывать цели, определять ценностные ориентиры развития. Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для неё желательным и на достижение которых направлена её деятельность[1,с.204].Существует много подходов к определению целей развития предприятия. Рассмотрим некоторые из них в табл. 1.

Цели общие отражают концепцию развития фирмы и разрабатываются на длительную перспективу. Они определяют основные направления программы развития фирмы, что требует точного формулирования целей и их увязки с ресурсами. Обеспечение оптимальной рентабельности при имеющемся наборе видов деятельности

— Обеспечение устойчивости положения фирмы как цели глобальной политики

Горфинкель В.Я. [3,с.414]

Источник: be5.biz

Как Спланировать Развитие Компании На Год? ЦЕЛИ В БИЗНЕСЕ!

Определение целей развития предприятия

Цели развития предприятия представляют собой направления, в которых должна осуществляться деятельность первичного хозяйственного звена. Это — качественная характеристика целей.

С другой стороны, цель должна определять желаемое состояние системы, которое необходимо достичь через определенный промежуток времени, необходимый для получения определенной количественной оценки.

Как считает Т. Коно, «цели организации формируются теми, кто обладает ключевыми ресурсами в соответствии с системой ценностей обладателей этих ресурсов» [ИЗ]. Таким образом, определяющим для процесса целеполагания на предприятии является миссия предприятия как наиболее общая характеристика, которая в общем случае поглощает в себя цели его развития.

Формулирование целей (собственно целеполагание) есть процесс логический, где можно только систематизировать процедуру, но не формализовать ее, а тем более, не определять ее однозначно. Это искусство, определяемое опытом и интуицией высшего руководства. Поэтому невозможно дать рецепты «на все случаи жизни» в области формирования целей развития, можно лишь попытаться предложить принципиальные подходы к процессу целеполагания, обратив внимание на аспекты, которые являются характерными для предприятий любой организационно-правовой формы и сфер деятельности.

Цели развития предприятия «многослойны». Во-первых, цели образуют иерархию, и она аналогична системе планирования, т. е. система целей есть контур плана. Каждая структурная единица предприятия должна иметь и обладает в реальности некоторой целью развития, поэтому формулирование целей стратегического плана во многом успешно тогда, когда достигается баланс между целями организации и целями отдельных структурных подразделений. Во-вторых, цели можно разделить на две группы — цели системы и цели участников. Цели системы представляют собой общие знаменатели ожиданий обладателей ключевых ресурсов, потому что их достижение является условием осуществления этих ожиданий.

Цели бизнеса и финансовые показатели, миссия компании, Быстрорастущий / Высокорентабельный бизнес

Цели участников являются непосредственными желаниями обладателей ресурсов, соответствующих некоторому уровню иерархии. В первом случае говорят о простой иерархии целей, во втором — об иерархии целей участников. Нов реальной практике, естественно, эти две структуры теснейшим образом переплетены, образуя полную иерархию целей (рис. 3.9).

Анализ полной иерархии целей развития предприятия позволяет сделать следующие выводы. С одной стороны, частичное наложение характеристик целей развития структурных подразделений и их руководителей позволяет говорить о возможности их согласования и, таким образом, о согласовании двух веток целеполагания — простой иерархии и иерархии целей участников. Необходимость учета целей руководителей вытекает еще из того факта, что их реализация позволяет мотивировать участников на реализацию целей подразделений и, соответственно, целей развития предприятия в целом, что значитель-

Рис. 3.9. Полная иерархия целей развития предприятия

но увеличивает вероятность достижения желаемого состояния в определенный промежуток времени. С другой стороны, очевидно, что часто цели подразделений и работников предприятия являются противоречивыми. Задача определяется следующим образом: не допускать антагонизма целевой ориентации работников и подразделений, что дает шанс к нахождению компромиссного решения.

Отмстим также, что последовательность уровней в иерархии целей развития предприятия зависит от его типа. Приведенная на рис. 3.9 полная иерархия целей развития предприятия ориентирована па диверсифицированные компании, где сферы бизнеса настолько разнородны, что функциональные подразделения часто становятся зависимы

в своей деятельности от подразделений производственных (стратегических хозяйственных центров, по И. Ансоффу [51]). На специализированных предприятиях соподчиненность целей указанных подразделений прямо противоположна.

Необходимо отметить ряд общих характеристик, которые следует учитывать при построении полной иерархии целей развития предприятия: цель более низкого уровня иерархии должна быть под целью более высокого уровня (требование «дерева целей»); цель более высокого уровня иерархии должна ориентироваться на более длительный промежуток времени; цель конкретного подразделения должна быть соотнесена с делегируемыми властными полномочиями руководителю данного подразделения; цели могут быть качественными и не иметь количественной оценки, что ни в коей мере не снижает их значимости; с течением времени мотивация работников меняется, поэтому иерархия целей не есть величина постоянная, а нуждается в корректировке по мере реализации цели вышестоящего уровня.

В дальнейшем для простоты изложения остановимся на верхнем уровне иерархии целей — цели развития предприятия.

Целеполагание на уровне предприятия (организации) в целом имеет множественную интерпретацию в отечественной и зарубежной литературе по стратегическому планированию и управлению. Одни исследователи отдают предпочтение качественным характеристикам целеполагания [20], другие, напротив, считают, что только количественные показатели могут характеризовать цель [13].

Происходит это из-за разного понимания цели как направления развития (качественная характеристика) и желаемого состояния системы (количественная оценка). Мы уже выяснили, что, с нашей точки зрения, цель подразумевает и то, и другое, поэтому следует говорить о двух сторонах целеполагания: качественных характеристиках и возможностях их количественной оценки. Наиболее интересную интерпретацию исследований в этом направлении дает Г. Гринли [20]. Она, по его словам, родилась как компиляция разработок различных учс- ных-исследователей (табл. 3.2).

Использование конкретных показателей целеполагания существенно различается в зависимости от страны, где расположено предприятие (табл. 3.3), типа предприятия (табл. 3.4) и его величины (табл. 3.5).

Характеристика целей развития предприятия

Как отмечает Т. Коно [ИЗ], в США и Великобритании основными показателями целеполагания являются: доход на капитал (или совокупные активы); доход на акцию и снижение издержек, другими ело-

вами — преимущественно финансовые показатели.

В Японии наблюдается приоритет объема продаж, массы прибыли (оба показателя характеризуют экономический рост), вознаграждения наемного персонала, добавленной стоимости и производительности труда, т. е. большее значение придается росту компании и доходам персонала. Объяснением этому факту служит то, что в Японии компании в меньшей степени ориентированы на акционерный капитал.

Анализируя показатели целеполагания в зависимости от типа предприятия, видим, что специализированные компании делают упор на показатели роста и увеличения доли на рынке, тогда как диверсифицированные компании — на прибыль. Это определяется тем, что специализированная компания имеет дело с монопродуктом и связывает с ним рост и расширение доли на рынке как источника получения прибыли. Диверсифицированные компании как полипродуктовые нуждаются в более общем измерителе, которым и выступает прибыль.

Наиболее интегрированным показателем при целеполагании выступает объем продаж, поскольку все остальные показатели или характери-

зуют предприятие с точки зрения факторов его формирования (темп роста, материальные затраты), или являются расчетными от него (прибыль).

Таким образом, практика стратегического планирования западных фирм показала, что количество показателей целеполагания и их конкретный набор зависит от нескольких факторов: степени проработанности плана; формы собственности; типа предприятия (специализированное или диверсифицированное); величины предприятия (малое, среднее, крупное).

Поэтому при составлении стратегического плана развития предприятия, функционирующего в рамках отечественной экономики, набор показателей целеполагания также не может быть определен однозначно как приемлемый для всех хозяйствующих субъектов.

Что касается временного горизонта целей, то он совпадает с горизонтом стратегического плана, поскольку последний и направлен на

их достижение. При этом учитывается уже упомянутое положение, что чем выше уровень иерархии в системе управления предприятием, тем глубже период целеполагания. Поэтому обычно считается, что цели на уровне предприятия в целом (высшее руководство) устанавливаются на 3-5 лет, цели подразделений устанавливаются на период от года до трех, оперативные цели считаются краткосрочными и устанавливаются сроком до одного года.

Сформулированные цели развития предприятия должны удовлетворять требованиям, которые можно считать некоторыми ограничениями на процесс целеполагания. К общим требованиям (требованиям с точки зрения предприятия в целом) можно отнести следующие. Достижимость.

Желаемое состояние, которого предприятие должно достигнуть через определенный промежуток времени, не может устанавливаться нереалистичным, поскольку процесс реализации целевых установок чаще всего и прежде всего связан с распределением ключевых ресурсов предприятия. Гибкость.

В условиях рынка любой хозяйствующий субъект действует в условиях большой неопределенности, что предполагает некоторые возмущения внешней окружающей среды и изменения внутренних условий (например, мотивации руководства). Поэтому установленные цели должны иметь способность к некоторой адаптации (точнее, данная адаптация должна быть заложена в них заранее) к возможным изменениям, носящим несущественный характер.

Измеримость. Данный вопрос уже обсуждался ранее, поэтому еще раз отметим, что желательно, чтобы каждая качественная характеристика цели имела бы количественное наполнение. Стимулирование на достижение желаемого состояния.

Формулировки целей развития предприятия должны иметь стимулирующий характер как для всей организации в целом (достижение конкурентоспособности продукции, устойчивое положение на рынке сбыта и т. д.), так и для каждого работника (вознаграждение, зависящее от роста объема продаж, нормы прибыли и т. д.). Иерархичность построения целей развития. Данный аспект целеполагания уже был ранее достаточно подробно рассмотрен, особенно обращалось внимание на то, чтобы сформированная цель развития предприятия соответствовала тому уровню иерархии, на котором она будет реализовываться (т. е. соответствовала уровню распоряжения ресурсами).

6. Четкость формулировок в плане понимания членами коллектива предприятия. Формулирование целей не есть самоцель, а лишь один из начальных этапов стратегического управления (формулирование стратегии и ее реализация). Поэтому понимание целей развития коллективом предприятия намного облегчает реализацию планов, а четкость формулировок способствует более высокому социальному статусу первичного хозяйственного звена в обществе, возможности стратегических альянсов и более лояльным отношениям с государством, общественными организациями и профсоюзами.

К целеполагапию с точки зрения стратегического планирования предъявляются также и специфические требования, основными из которых являются: ориентированность на тенденции внешней деловой окружающей среды; скоординированность целей между собой (их непротиворечивость); обеспечение возможности разработки конкретных планов действий, а также контроля над их реализацией.

Г. Гринли [21] предлагает следующую принципиальную схему процедуры формулирования целей развития предприятия (рис. 3.10). Важным моментом, положенным в основу такой процедуры, является то, что целеполагание осуществляется людьми в рамках процедуры стратегического управления. При этом необходимо учитывать следующие обстоятельства:

а) цели должны быть системны и описывать предприятие как систему в целом (системное рассмотрение);

Рис. 3.10. Процедура формирования целей развития предприятия

б) целеполагание осуществляется в рамках организационной структуры предприятия, что означает наличие целеполагания на каждом уровне иерархии и, следовательно, их согласование, дополнение, уточнение. В зависимости от типа предприятия, уровня планово-аналитической работы и качества управленческой деятельности возможны три схемы согласования и выработки целей, адекватных схемам стратегического планирования [21].

Большую роль в определении желаемых значений целей играет конкурентный подход, характерный для западных корпораций. При установлении целевых значений объема продаж, темпа роста, дохода на инвестиции и доли на рынке часто исходными моментами являются значения целевых параметров у конкурентов внутри страны и во всем мире, а не стандарты, полученные на основе теоретических оценок.

В качестве инструментария многие корпорации применяют имитационное моделирование для получения прогнозов будущих значений показателей деятельности предприятия и сравнения их с целевыми установками руководства организации.

Процесс формирования целей развития предприятия не заканчивается на этапе целеполагания. На всех остальных этапах стратегического управления мы возвращаемся к целям, так как все, что мы делаем далее, ориентировано на их достижение. Поэтому на любом последующем этапе стратегического управления возможны как корректировка целей, так и их полное переформулирование.

Можно указать следующие основные причины, которые могут приводить к переформированию системы целей: желания, оценки и ожидания руководства предприятия (менеджеров), которые могут изменяться во времени; объективные изменения в жизненном цикле продукта, предприятия, отрасли, национальной экономики (сюда же можно отнести и субъективные причины — неправильно сделанный прогноз); изменения, происходящие в группах стейкхолдеров (нарушение достигнутого баланса, вызванное усилением одних и ослаблением других).

Таким образом, процесс целеполагания получается итеративным, т. е. многошаговым, с обратными связями. Задача, которая должна быть реализована в процессе целеполагания, заключается прежде всего в обеспечении сходимости процесса, т. е. определении баланса между целями и конкретной программой действий предприятия, обеспечивающей их (целей) полное достижение.

Основные выводы Делеполагание является важным и достаточно сложным этапом стратегического плана развития предприятия. Он может условно разделяться на два основных этапа: определение миссии предприятия и ценностей высшего руководства и собственно процесс определения целей развития предприятия. Миссия предприятия, как правило, выражается в виде отдельных утверждений, которые являются своеобразным кодексом предприятия и определяют его экономическую, социальную и управленческую «философию», экономические критерии прибыльности, производственной деятельности и качества товаров и, наконец, имидж предприятия.

В качестве основных элементов миссии предприятия следует рассматривать: Базовые направления: по системе продукт/услуга; по системе покупатели/рынок; технологических усилий. Рост и прибыльность. Уровень и структуру предпринимательства. Социальную ответственность.

На процесс обоснования и формирования целей стратегического плана развития предприятия помимо миссии предприятия оказывает влияние система ценностей его высшего руководства, в рамках которой целесообразно выделить внутреннюю и внешнюю системы ценностей топ-менеджеров. В процессе определения системы целей стратегического плана развития предприятия необходимо принимать в расчет два ключевых момента. Во-первых, любая цель характеризует направление развития предприятия в определенный промежуток времени, что составляет ее качественную характеристику. Во-вторых, цель определяет желаемое состояние, которое должно быть достигнуто предприятием через определенный промежуток времени. В этом заключается количественная характеристика цели.

Другими словами, процесс целеполагания имеет двойственный характер.

Па процесс формирования целей стратегического плана развития предприятия значительное влияние оказывает уровень его организационной культуры, которая может и должна рассматриваться в качестве стратегического фактора развития предприятия. Формирование целей стратегического плана развития предприятия (собственно целеполагание) представляет собой логический процесс, который может быть в определенной степени систематизирован, но не поддается формализации. Вместе с тем он должен носить итерак- тивный характер, что позволит достичь баланса между целями и конкретной программой действий, обеспечивающей их полную реализацию.

Ключевые понятия Целеполагание Миссия предприятия Основные элементы миссии предприятия Концепция стратегических зон хозяйствования Социальная ответственность предприятия Стейкхолдеры Ценности высшего руководства Внутренняя система ценностей топ-менеджеров Внешняя система ценностей топ-менеджеров Организационная культура предприятия Функции организационной культуры предприятия Субкультуры предприятия Культура делового общения Идеология предприятия Управленческая идеология Организационная идеология Идеологическое воздействие Методы идеологического воздействия на предприятии Идеологическая система предприятия Инновационная культура Коммуникативное поведение предприятия Внутренняя коммуникация Внешняя коммуникация Формирование целей (целеполагание) Полная иерархия целей развития предприятия Процедура формирования целей развития предприятия

Источник: economy-ru.com

Определение направления развития компании. Видение» миссия и цели развития

После того как анализ внутренней и внешней среды завершен, компания определяет основные ориентиры своей деятель- ностй, основанные на итогах предыдущего этапа. Всю совокупность ориентиров деятельности компании можно разделить на три основных типа:

идеалы — ориентира, которые мы не рассчитываем достигнуть в обозримом периоде, но допускаем приближение к ним;

цели — наиболее общие ориентиры деятельности компании в плановом периоде, достижение которых предполагает в полном объеме или в большей своей части;

задачи — конкретные, количественно измеряемые ориентиры, описания работ и функций, определяющих форму и время выполнения задания.

Разработка стратегии предполагает определение идеалов и целей. В рамках оперативного планирования компания намечает конкретные задачи для каждого участника работы.

К идеалам развития компании можно отнести видение.

Видение — это руководящая философия бизнеса, обоснование существования компании, не сама цель, а скорее чувство основной цели. Другими словами, видение — это идеальная картина будущего, то состояние, которое моЖет быть достигнуто при самых благоприятных условиях. ,

Видение определяет уровень притязаний в процессе стратегического планирования. Приведем несколько примеров.

Видение фирмы «Эпл», производителя персональных компьютеров: «Осуществлять вклад в мировое развитие интеллектуальных средств, совершенствующих человечество».

Видение фирмы «Мерк», специализирующейся в сфере здравоохранения: «Мы занимаемся бизнесом для сохранения и улучшения человеческой жизни. Все наши действия должны быть измерены с точки зрения достижения этой цели».

Очень просто сформулировано видение компании Диснея: «Делать людей счастливыми».

Концепция видения завоевывает все большую популярность в мире бизнеса. Возрастающее значение видения определяется следующими факторами.

1. Видение является хорошим средством мотивации работников фирм, особенно крупных, децентрализованных, оно помогает сплачивать, объединять деятельность людей в едином направлении.

В видении обычно не подчеркивается желание получить прибыль, оно объединяет индивидуальные идеалы всех участников организации в единый эталон ценностей. С этой точки зрения видение пересекается с внутрифирменной культурой, основным элементом которой является система организации.

2. Видение создает чувство перспективы в деятельности организации, обеспечивает преемственность следующих друг за другом целей фирмы. Любая цель ограничивает рамки действий фирмы, а у видения нет финишной черты, оно создает импульс для постоянного прогресса.

Миссия компании является гораздо более конкретным ориентиром, чем видение. В отличие от последнего у миссии есть своя финишная черта — период времени, по истечении которого она должна быть выполнена. Миссия должна быть сформулирована так, чтобы ее выполнение сочеталось с напряжением сил в компании, с определенным риском деятельности.

Срок выполнения миссии должен быть обозрим и достаточно невелик (чаще всего 5 лет) для того, чтобы нынешнее поколение работников могло увидеть результаты своего труда. Так же, как видение, миссия дает общее направление деятельности компании. Миссия -это комплексная цель, для достижения которой компания существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. Миссия включает как внутренние (например, повышение производительности труда) ориентиры деятельности компании, выражая таким образом суть того успеха, которого она должна добиться, так и внешние факторы..

Б чем состоит особое значение миссии для деятельности компании?

Во-первых, миссия является базисом, точкой опоры для всех плановых решений компании, для дальнейшего определения целей и задач.

Во-вторых, миссия создает уверенность, что компания преследует непротиворечивые, ясные, сравнимые цели.

В-третьих, миссия помогает работникам сосредоточить их

усилия на выбранном направлении, объединяет их действия.

В-четвертых, миссия создает понимание и поддержку среди внешних участников компании (акционеров, финансовых фирм и т.

д.), тех, кто заинтересован в ее успехе.

Содержание миссии должно включать в себя следующие основные пункты:

• философию: здесь должны быть выражены базовые взгляды и ценности компании, служащие основой для создания системы мотивации;

• внутреннюю концепцию, в рамках которой компания описывает собственные слабости, степень конкурентоспособности, фактор выживания;

• описание продуктов и (или) услуг, предлагаемых компанией;

• характеристику рынка — компания определяет своих новых потребителей, клиентов, пользователей;

• цели компании, выраженные в терминах выживания, роста, доходности;

• технологию, т.е. характеристики оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии;

• внешний образ компании, ее имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность ее перед партнерами, потребителями и обществом в целом. В этой части миссия должна передавать впечатление, которое компания хочет произвести на внешний мир.

Содержательные пункты обычно отражаются в положении о миссии; их последовательность и сочетание могут быть различными в зависимости от решения конкретной фирмы.

Формирование миссии является обычным явлением для высокоразвитого бизнеса. В российской экономике в последнее время составлением миссии начали заниматься вновь возникшие частные фирмы, достигшие определенного роста и успеха. Определение миссии также, безусловно, полезно и для небольших фирм или для только создающихся форм бизнеса. Описание миссии включается в состав бизнес-плана.

Обучая составлению планов, консультанты советуют руководителям фирм выражать миссию кратко, одним предложением, Например для известного банка «Менатеп» следующим образом: «Менатеп» должен был стать надежным международным банком, предлагающим высококачественные услуги организациям и частным лицам в России и в Европе. Таким образом выделяется основная, наиболее значимая цель деятельности фирмы. Этот

прием характерен также и для западного бизнеса. Основное направление деятельности фирмы «Пепси-кола» выражено в миссии-лозунге: «Превзойти «Колу!»

Цели развития компании.

В отличие от миссии цели выражают отдельные конкретные направления деятельности организации .^’Важность определения целей связана с тем, что они:

• являются фундаментом для процесса корпоративного менеджмента в целом: планирования, маркетинга, организации, координации и контроля;

• определяют способы повышения эффективности бизнеса;

• лежат в основе принятия любого делового решения;

• служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.

• Что должно быть достигнуто (в том числе в количественном выражении)?

• Когда цель должна быть достигнута?

• Кто конкретно (какое подразделение организации) выполняет задачу по достижению цели?

Пространство определения целей. Деятельность любой компании объективно очень разнообразна, поэтому, по словам известного специалиста по менеджменту П.Ф. Друкера, организация не может быть сосредоточена на единственной цели, а должна определять несколько наиболее значительных ориентиров действий.

Выделяют восемь ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели.

1. Положение на рынке. Здесь фирма определяет позицию по отношению к конкурентам, выражает свой успех в показателях конкурентоспособности.

2. Инновации. Определение новых способов ведения бизнеса:

• производство новых товаров;

• внедрение на новые рынки;

• применение новых технологий;

• использование новых методов организации производства и т, п.

3. Производительность. Компания определяет цели на уровне взаимосвязи результатов хозяйствования с ресурсами, необходимыми для достижения этих ресурсов. Более продуктивной является та фирма, которая для производства данного количества продуктов затрачивает меньше экономических ресурсов,

4. Ресурсы. Фирма проводит оценку всех видов имеющихся у нее ресурсов и материально-производственных запасов, оборудования и наличности. Сравнивается наличный уровень» ресурсов’ с необходимым и определяется будущая потребность в них.

5. Доходность (прибыльность). Формируется способность компании зарабатывать доходы сверх затрат, необходимых для генерирования доходов. Цели, связанные с доходностью, обычно указывают ее необходимый количественный уровень.

6. Управленческие аспекты выражены в качестве менеджмента, в шкале персональных достижений менеджеров, работающих в компании. Цели, связанные с качеством менеджмента, многим российским фирмам не представляются важными, поскольку напрямую не связаны с получением краткосрочной прибыли. Ведь краткосрочная прибыль — это нередко результат везения предпринимательского «чутья» и таланта. Однако в долгосрочном периоде хорошо продуманные методы управления и разработки в этой области являются существенными для развития и успеха компании.

8. Социальная ответственность, понимаемая как обязанность бизнеса способствовать благосостоянию общества. Несмотря на длительные разговоры о социальной ответственности, еще несколько лет назад установка подобных целей вызывала возражение у экономистов консервативного толка. Так, известный американский экономист М. Фридмен утверждал, что у бизнеса не может быть иных целей, кроме получения прибыли, и в этом заключается его социальная ответственность, поскольку продуктивная работа отдельных фирм создает предпосылки для роста совокупного продукта общества, а значит, более высокого уровня

жизни в стране. Сегодня общепризнано що, что бизнес должен благотворно воздействовать на общественную жизнь не только в узком смысле слова, т,е. увеличении возможностей для материального роста, но и в широком, соответствуя общепринятым общественным ценностям, обеспечивая общество качественными товарами и услугами, формируя благоприятную экологическую среду, принимая участие в решении острых социальных проблем и т. д.

Какое из восьми ключевых, пространств установления целей является решающим? Какого рода цели можно считать наиболее важными? Многолетняя научная дискуссия и опросы, проведенные в фирмах, показали приблизительно одни и те же результаты.

Специалисты по планированию пришли к общему мнению, что наиболее значимыми являются финансовые цели, а если точнее — прибыль и показатели доходности. Прибыль занимает лидирующее положение в иерархии целей экономической организаций.

Опрос, проведенный в 193 компаниях различных отраслей американской экономики, подтвердил первостепенное значение прибыли как цели деятельности фирмы (табл. 2.2).

Оценка значимості целей развития компаниями США

Формирование показателей прибыльности (доходности, рентабельности). Эти Показатели могут иметь различные названия и форму расчета. В табл. 2.3 охарактеризованы наиболее распространенные из Них.

Какой из показателей прибыльности наиболее подходит для определения ключевой цели фирмы? Многие исследователи полагают, что это чистый доход На акционерный капитал, поскольку доход в наибольшей степени выражает интересы владельцев фирмы — акционеров. Распространенным является и другой взгляд, отдающий предпочтение обороту на вложенный капитал, так как именно этот показатель тесно связан с эффективностью внутренней деятельности организации.

Как определить оптимальный размер будущей прибыли? Традиционным является утверждение в том, что фирма должна максим изироват*ь свою прибыль. Существует не менее традиционный способ: максимум прибыли может быть получен в точке

Показатели прибыльности и Их расчет

равенства предельных издержек и предельного дохода. Однако известный специалист по планированию А. Дж. Стейнер и вслед за ним другие исследователи полагают, что на практике невозможно точно определить точку этого равенства. Более того, максимизация прибыли как цель деятельности одновременно означает существенное повышение риска. Любой акционер хочет получатъ стабильную прибыль на протяжении ряда лет, а повышенный риск деятельности снижает возможности получения долгосрочной прибыли.

При установлении планки будущей прибыли нужно иметь в виду, что величина прибыли и вероятность ее получения находятся в обратной зависимости, что видно из рис. 2.2.

Кривая «результат — риск»

Если двигаться вдоль по кривой, то можно определить приемлемое соотношение между показателем прибыли и степенью риска. Обычно фирмы выбирают «средний», «приемлемый» уровень прибыли. Очевидно, что с течением времени кривая «результат — риск» будет смещаться вверх, что обусловлено информационными факторами о достоверности деловой среды.

На практике наиболее приемлемым способом определения уровня прибыли является выбор показателей на основе сравнения результатов деятельности фирмы с результатами фирм в других отраслях и подобных фирм в данной отрасли. Так, фирма «Большой бутерброд» может сравнить свои показатели прибыли с аналогичными показателями фирмы, производящей строитель-’ ные материалы, с уровнем прибыли сети ресторанов «Русское бистро», а также со среднеотраслевыми показателями по ресторанной индустрии (рис. 2.3). Аналогично проводится анализ по другим показателям прибыли. ‘

Нельзя преувеличивать значение прибыли как цели деятельности фирмы. Если фирма не будет обращать внимание на остальные интересы, кроме интересов акционеров, подобная стратегия даст хорошие финансовые результаты только в корот-

Рис. 2.3. Чистый предельный доход (ЧПД), %

ком периоде, а в длительном неучет ценностей других участников внутренней и внешней среды фирмы создаст серьезные финансовые проблемы. Отсутствие учета мнения покупателей может привести к снижению качества продукции (услуг) и уменьшению объема продаж. Если предприятие равнодушно к проблемам окружающей среды и в погоне за прибылью нарушает нормы природопользования, то под угрозой может оказаться сама возможность его функционирования. Как уже отмечалось, не менее важным долговременным фактором являются интересы работников фирмы.

Критерии качества поставленных целей. Когда цели определены, их нужно исследовать на предмет качества. Главными критериями здесь являются следующие.

1. Максимально возможная конкретность целей. Чем более конкретно сформулирована цель, тем легче ее достигнуть.

2. Цели должны быть рассчитаны на приемлемый уровень усилий работников. Достижение целей не должно быть слишком легким процессом, это означало бы, что фирма недоиспользует свой потенциал. Однако усилия не должны быть и чрезмерными, иначе будет утрачен интерес к работе и ослаблена мотивация.

3. Гибкость целей и наличие пространства для их корректировки в связи с непредвиденными изменениями.

4. Измеримость целей.

5. Сопоставимость целей. Сопоставимыми должны быть:

• цели из различных ключевых пространств, т.е. показатели прибыли должны соответствовать показателям рыночной позиции фирмы (определенному росту продаж), а последние, в свою очередь, должны быть увязаны с ресурсными целями и т. д.;

• цели внутрифирменной иерархии целей, каждая из которых должна соответствовать цели более высокого уровня. Важной частью работы менеджера является правильная разбивка целей на подцели. Это должно быть сделано так, чтобы достижение каждой отдельной подцели (например, разработка новой системы вознаграждений за труд) приводило к достижению общей цели организации (увеличению ее доходности).

Источник: economics.studio