Бизнес управление законы правила

Закон — устойчивая, повторяющаяся причинно-следственная связь между явлениями. Законы организации и управления сформулированы Л. Берталанфи, А. Богдановым. Законы организации: Закон эмерджентности (организация обладает свойствами, отличными от свойств составляющих ее элементов). Закон реагирования на возмущение (организация существует во внутренней и внешней среде.

Организация реагирует на возмущения внешней среды и адаптируется к ней. Причем наблюдается закономерность: чем больше давление, тем больше сопротивление элементов организации). Устойчивость организации определяется устойчивостью ее самого слабого звена. (Пример 1. Закон Парето: 80 % результат организации выдается 20 % сотрудников.

Пример 2. Скорость эскадры кораблей определяется скоростью самого медленно плывущего корабля). Особенности организации в отличие от толпы: общие ресурсы, общие потребности и низкие трансакционные издержки во взаимодействии сотрудников организации по сравнению с людьми толпы.

Эффективность управления определяется тем, насколько группа может формировать свои эмерджентые качества. Принципы управления Анри Файоля: Разделение труда (поочередное разделение процесса результативнее). Полномочия и ответственность (там, где выдаются права— возникает ответственность). Дисциплина (подчинение и уважение взаимных правил). Вознаграждение.

Как правильно контролировать сотрудников? Управление персоналом. Бизнес секреты | Бизнес Конструктор

Централизация (т.е. процесс централизованного управления). Проблема пропорции. Иерархия управления. Единоначалие. Единство направления (единый план, единая цель.). Коллегиальность

Источник: investfuture.ru

Еще никто не создал компанию без регламентов

Инновационные, творческие коллективы также имеют СВОИ регламенты, но увы, неписаные. в силу малочисленности коллектива, творческого запала, когда не до «регламентов». Но крупные компании (например, одна сотовая) сильно перебарщивают, регламентируя и личную жизнь сотрудника.

Речь идет не о корпоративной культуре и о мелких частных правилах, а о регламентах ведения бизнеса, переговоров, создания продукта и услуг, работе с клиентами, стратегии бизнеса. Главный вопрос: «ручное» управление или управление с помощью регламентов? Что эффективнее и возможно ли их сочетание, смешение, противостояние и так далее? И прежде чем ответить на ваши вопросы, я хотел бы дополнительно уточнить смысл, который мы вкладываем в определения «ручной привод» и «регламент», и постараться «отбелить» страшное слово «регламент» в глазах читателей.

Итак, на мой взгляд, «ручной привод управления бизнесом» в классическом варианте — это компания, которая представляет собой некий феодальный конгломерат, где есть люмпены (сотрудники), мечтающие стать вассалами, вассалы, обязанные сюзерену личной преданностью и финансовым благополучием, и, наконец, сюзерен, который в отдельно взятой компании олицетворяет собой господа бога. Обычно вся работа в компании строится на личных договоренностях, круговой поруке, родственных связях и системе «разделяй и властвуй».

Азы управления салоном красоты / Стратегия и структура салона / Большая лекция для руководителей

А работа напоминает постоянный аврал, «тушение пожаров», поиск козлов отпущения и время от времени показательные публичные казни «самых умных» и «нелояльных» к своему сюзерену сотрудников. Генеральный директор является последней инстанцией — он единолично принимает решения, «лезет» во все отделы и дела, без его закорючки не проходит ни одно решение, а эффективность всего бизнеса равна работоспособности самого генерального директора, который как через угольное ушко старается пропустить через себя все вопросы. Слова «результат», «делегирование», «правила», «инициатива» являются страшными ругательствами и приравниваются к корпоративной измене. Потому что в такой компании ВСЕМ, от рядового сотрудника до гендира, ВЫГОДНА неразбериха и мутная вода, в которой каждый ловит свою рыбку :))).

Слово «регламент» происходит от французского rgle — «правило». Мы живем в социуме и не можем быть свободными от его законов и правил поведения. Компания — это тот же социум, и чем он больше, тем больше правил и норм должно быть в компании. Это неизбежный процесс: компания, которая хочет вырасти, должна совершенствовать свои бизнес­процессы и на их основе строить регламенты. Регламенты управления и социального взаимодействия.

В классическом варианте регламент равен понятию «регулярный менеджмент». Когда все уровни управления компании подчиняются определенным правилам взаимодействия и конечному результату, а управленческое влияние происходит не время от времени, а на каждодневной основе. Классическим примером такой компании является Toyota, где принципы управления заложены на стратегическом уровне в виде корпоративных ценностей, и это не простая бумажка, а ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ, на основе которого принимаются решения и развивается компания.

«Зачем нужны правила?» — спросите вы. Правила помогают в очень многих областях управления. Например, вы набираете сотрудников и формируете коллектив из сотрудников, которые разделяют ваши корпоративные ценности и обладают необходимыми вам корпоративными компетенциями.

Вы на порядок сокращаете время интеграции сотрудника в коллектив и должность, поскольку у вас есть описанный бизнес­процесс, понятная зона ответственности, желаемый результат и инструменты его достижения для новичка. Вы не учите его абы как, а добиваетесь исполнения того, что вам необходимо. Всем сотрудникам понятно, что в компании считается хорошо, а что не приветствуется.
А теперь я отвечу на ваши вопросы.

Правила поведения, инструкции, приказы, распоряжения, положения, локальные акты, книга сотрудника, наконец — все это попытки зарегламентировать все и вся. А как развивалась тема регламента в Вашей карьере, компании. какую роль она играла вначале и сейчас? Как изменились Ваши взгляды на роль и место регламентов в бизнесе?

— В моем профессиональном развитии понимание необходимости и эффективности регламентов прошло несколько стадий от неприятия, детских попыток накарябать какие­то бумажки, потуг внедрить и добиться исполнения до четко выстроенного алгоритма написания и внедрения: анализ ситуации — описание бизнес­процесса — описание регламента взаимодействия — автоматизация бизнес­процесса. К сожалению, внедрение поведенческих регламентов (корпоративного кодекса) происходит дольше и болезненней, но в итоге внедрения вы получаете «здоровую» компанию.

Есть компании, зарегламентированные до «жути». Что они приобретают и что теряют? Если, конечно, не брать во внимание компании типа атомной станции.

— Слово «жуть» носит очень эмоциональный характер, хотя я понимаю, о чем вы. Для меня «жуть» и «кошмары» возникают, когда регламенты начинают вторгаться в личность сотрудников или носят лицемерный характер.

Например, применение жесточайшего дресс­кода, когда он совершенно не нужен в компании, запрет на личные связи на работе, «карание» за опоздание, принуждение сотрудников доносить друг на друга на регулярной основе. Или пример лицемерия. Мне о нем рассказывала знакомая, которая устроилась работать в большую американскую компанию. Так, она обязана ДВА раза в год сделать семейную фотосессию с негром, китайцем или латиноамериканцем по выбору.

На мой взгляд, необходимость повышения уровня регламентации должна увеличиваться по мере упрощения процесса производства. Это значит, что, скажем, регламентировать творческий коллектив профессиональных и личностно независимых программистов себе дороже. Там необходимы другие методы управления, такие как здравый смысл, харизма лидера проекта, планирование и командный дух (пример такой компании — Google), а на другом конце — McDonalds, где процесс производства разбит на отдельные конвейерные участки, а низко квалифицированные сотрудники чихают даже с позволения начальника. Различным бизнесам нужен различный ДОСТАТОЧНЫЙ уровень регламентации.

Компании БЕЗ РЕГЛАМЕНТОВ. такое бывает? И что получается?

— Такой компании не бывает, даже если вы сам себе хозяин, вы подчиняетесь правилам работы клиента и ведения бизнеса. А если у вас нет правил обслуживания клиента — мне жаль. Нет правил взаимодействия с бухгалтерией — мне жаль. Нет правил оформления и предоставления первичных документов, я искреннее сочувствую вашему бизнесу. Думаю, что получается из­за отсутствия таких элементарных правил — вы можете догадаться.

Один гуру бизнеса сказал: «Регламенты устаревают еще до того, как их ввели в действие». Ваши комментарии и примеры из практики.

— Я с ним согласен, но регламенты не догма, они должны совершенствоваться и меняться, как меняются и совершенствуются бизнес­процессы компании, которые их породили. Меняется рынок, меняется компания, меняются правила игры. Чем четче продуман и смоделирован бизнес­процесс, тем дольше он будет эффективным. Главное в их формировании — здравый смысл и ответ на вопрос, зачем вы это делаете и что от этого приобретете.

«Суровость российских законов компенсируется необязательностью их исполнения», — говорят наши юристы. Ваши комментарии и примеры из бизнеса?

— Если сместить акценты с закона на правила компании, то в корпоративном исполнении эта поговорка звучит как: «Мы очень любим создавать правила, но только для других». На мой взгляд, принципы двойных стандартов, столь распространенных в нашей стране, для подавляющего большинства компаний являются основополагающей бедой, которая по­своему пагубному влиянию намного опережает извечных «дураков» и «дороги». Думаю, примеров применения правил «для других» у каждого из наших читателей наберется на отдельную статью.

Так что лучше: строгие регламенты и тройной контроль (как в Италии в поездах — за час у вас проверят билеты железнодорожные контролеры, финансовая гвардия и обычная полиция) или «управление по целям», то есть без строгих регламентов? Или есть золотая середина?

— Как я уже и говорил, чем проще процесс производства и менее ответственна и квалифицированна рабочая сила, тем выше уровень регламентации и контроля исполнения.
А управление по целям еще ни одной компании не помешало, только с единственной оговоркой: если у вас не выстроены бизнес­процессы и нет регламентов взаимодействия, вся эти цели так и останутся филькиной грамотой, потому что компания элементарно не сможет их реализовать.

Шепарда гласит: «Удовольствие от проступка должно адекватно компенсироваться наказанием за него». На примере из Вашего опыта: как «адекватно» стоит «лишать удовольствия» в конкретных случаях — пролил чай на пол, пролил чай на голову китайского посла (реальный эпизод), «унес» домой пачку бумаги.

— Есть очень простой принцип: в компании все сотрудники работаю за деньги и любой критичный проступок, повлекший последствия, ведет к адекватной финансовой потере.

В Советском Союзе была очень хорошая практика — наказание в виде штрафа в трехкратном размере. За испорченную книгу, за воровство в магазине, за критичный проступок — понижение в должности (статусе), вплоть до увольнения. По­моему, ничего более простого и эффективного никто не придумал.

Ныне легендарный Стив Джобс ведь не отличался никогда любовью к регламентам. в Atari его даже заставили работать только ночью, чтобы не было конфликтов из­за его немытого тела. Как не пропустить такого гения в своей компании, не удушить его в объятьях регламентов?

— В таком случае придерживайтесь духа, а не буквы закона, если такой гений необходим компании, всегда можно найти компромиссы. Но отсутствие правил (договоренностей, условий, результата) с таким гением тоже чревато звездными болезнями и напрасно потраченными деньгами. К тому же в век интернет­технологий работа из дома и сдельная оплата труда являются очень хорошей альтернативой сидению гениев в «корпоративном аквариуме».

Саморегламент: «рыба гниет с головы», «начни с себя» — что это на практике?

— На практике в области управления персоналом это значит, что в компании прежде всего устанавливаются ПРИНЦИПЫ компании, на основе которых принимаются решения. Одним из принципов может быть прозрачность работы любого сотрудника, должности, отдела и отсутствие двойных стандартов. И разработанные политики управления персоналом, где устанавливаются правила по отношению к сотрудникам компании, обязательны для исполнения как руководителями, так и сотрудниками.

Например, если мы вводим оплату труда «оклад + премия», то она обязательна для всех должностей, а не только для «продавцов» или «рабочих». Если принимается дресс­код, то гендиректор не появляется в офисе в джинсах, если принимается запрет на использование ненормативной лексики, то гендиректор штрафуется так же, как и любой сотрудник.

А почему же тогда порой процветают компании, где действует неписаный регламент — «царь не должен выполнять законы, изданные для всех»?

— По такому принципу процветают или маленькие компании, у которых нет шанса стать крупными, или крупные российские монополии, где из­за отсутствия контроля исполнения правил структура напоминает то самое феодальное княжество, о котором мы говорили выше.

Поколение Z скоро выйдет на работу. оно же совсем иначе понимает регламенты. как быть?

— Фильтровать при входе таких сотрудников, придерживаться регулярно менеджмента, контролировать исполнение стандартов и наказывать, если не доходит через голову. Если речь идет не об «офисном планктоне», а о сотрудниках творческих или квалифицированных профессий, то существует сдельная оплата, работа из дома, ну а если уж и это не помогает, есть еще один замечательный способ: если не можешь бороться с явлением, ты можешь его возглавить. Очень ярким примером тому может служить корпоративная культура Google.

Дайте совет, как безболезненно и быстро адаптировать к регламентам новых сотрудников, в чьих привычках есть свои регламенты?

— Прежде всего, при подборе вы должны очень хорошо понимать, кого берете на работу и какие проблемы можете приобрести. А так — регулярный менеджмент, а не попустительское управление очень хорошее лекарство от «что хочу, то и ворочу».

Возможно ли создание работающих регламентов на все случаи бизнеса или это вечное движение к цели?

— Например, регламенты в армии — это устав, а каждая буква в нем написана кровью, но и уставы в армии не являются догмой, они также развиваются, дополняются, изменяются в зависимости от внешней среды, тактики противника, появления новых технических средств. Так что регламенты в компании — это такое же вечное движение к цели. Если придерживаться принципа, что важней дух, а не буква закона и не регламенты управляют бизнесом, а люди, а регламенты только помогаю это лучше делать, то все встанет на свои места.

Какие регламенты ведения бизнеса пережили время? Скажем, принципы Файоля не пережили.

— По­моему, в нашей стране идет переосмысление и второе рождение принципов Файоля. Да, это административные рычаги, они очень хорошо работают в линейной структуре и дают сбой в матричной, но компания не шагнет дальше, если не прошла этап внедрения и применения принципов Файоля.

Детство компании — это феодальное правление, юность — принципы Файоля, а взрослый этап может быть самый разнообразный — от funky­ до проектных и матричных структур управления. Не научившись управлять собой, нельзя управлять людьми.

Какими Вы видите регламенты ведения бизнеса в будущем?

— В этом вопросе очень показательна политика управления Голландии. Они пошли по принципу «клиентоориентированного государства», и административные структуры (правила, законы) подстраиваются под общество. То есть государство не борется со своими гражданами, а возглавляет все социальные тренды, которые превалируют в обществе.

Тот самый принцип: если ты не можешь предотвратить безобразие, возглавь его :))). Хорошо это или плохо, мне сказать сложно, но судя по сегодняшнему благополучию Голландии, это не плохо, а там будущее покажет, кто был прав. Но чтобы осознать и грамотно применить этот принцип, вы все равно должны пройти через принципы управления Файоля.

Управление персоналом 19, сентябрь 2012 г.

Игорь Бадаев, специалист по кадрам компании «Тимберал»
Источник: Журнал «Управление персоналом»

Источник: hr-portal.ru

Законы управления

Весь правильный мир основан на простоте. Но упрощение правил должно быть не больше, чем теряется смысл и становится непонятным, что делать и как? Чтобы понять мир и сформулировать правила, его сначала надо сделать черно-белым вместо цветного. Черно-белое убирает лишнее цветовое «мельтешение», и теперь можно все «разложить» по полочкам.

Для правильного управления, после разбора «черно-белого мира», нужно увидеть и соблюдать всего два закона:

1. Соблюдения правила направления внимания управленца.
2. Соблюдения правила, на что тратим Е, Т, $[1], а на остальное – «наступаем» себе на горло и не делаем ничего.

Первый: правило направления внимания управленца

1. 1.Не занимаемся уменьшением постоянных затрат.
2. 2.Занимаемся (и/или):

• Увеличением объема продаж.
• Увеличением цены продаж.
• Уменьшением цены закупки.

Тем, кто думает, что это просто и понятно, даже банально, может дальше не читать. Этой «простотой» реально занимается 0,000000001% бизнес-управленцев. Вот у них-то все и получается. Почему? Потому что достаточно несложно управлять в «он-лайн режиме» одной планкой – либо доходом, либо расходом, либо отдельными их частями.

Именно поэтому все эти реально ответственные люди управляют одной «планкой»: доходами – комдир, уровнем ДЗ – начальник коммерческого отдела, затратами – главный инженер и пр. Именно они – функционалы. И вот управленец – это тот, кто может управлять двумя или несколькими планками: насколько и где надо увеличить расходы, чтобы увеличить доходы и др..

Все, на что мы опираемся при правильном операционном управлении, легко вкладывается в три относительных показателя: ВЕР[2] – точка безубыточности, DOL[3] – операционный рычаг (на рисунке – это величина угла между выручкой и затратами), MOS[4] – запас финансовой безопасности (на рисунке – это расстояние между текущими продажами (в ед. продукции) и Точкой безубыточности).

При сформированной логике действий любой организации и сформированном бюджете выход постоянных затрат за существенные рамки – явление не встречающееся в нормальной природе. А на практике – мы говорим о затратах и расходах 90% времени. Денег же жалко! Но ростом продаж и снижением закупок мы занимаемся, значит, 10% времени.

Принцип контринтуитивности здесь дает большие плоды – 100% времени не заниматься затратами. Отдайте отслеживание постатейных планочек затрат финдиру и не занимайтесь ими. Еще почему не надо заниматься затратами – любые попытки в существующей системе снизить затраты кончались, при величайших усилиях и большом времени, максимально 10% их сокращением. Есть всего, по ходу сказать, всего 2 случая, когда сокращение постоянных затрат весомо;

Когда мы заменили постоянные затраты на переменные (отдали исполнение на аутсорсинг – очень эффективно при «рваном», неритмичном получении заказов или работ предприятием);

Когда мы меняем схему деятельности предприятия (проводим полную автоматизацию, меняем способ производства, проводим «свертывание» бизнес-процессов).

Если этого нет, то мы про управление затратами на месяц забываем (смотрим только по результатам месяца и наказываем и поощряем за это финдира).

Для понятного моделирования действий сделаем 4 простых рисунка для одного и того же бизнеса при различных соотношениях постоянных и переменных затрат и выручки.

На первом мы видим бизнес с относительно малыми постоянными затратами. На втором – неизменна цена продаж (она же характеризуется таким же как и на 1 рисунке «углом наклона» выручки) и переменные затраты, Гротескно – в несколько раз — на втором увеличены постоянные затраты. Мы видим, что ВЕР сильно сместилась вправо. Но при небольшом операционном рычаге при целевом объеме продаж – N’ — даже при гротескном увеличении постоянных затрат у нас, в первом случае, относительно небольшая прибыль, а во втором – относительно небольшой убыток.

Картина резко меняется, когда, при тех же высоких значениях постоянных затрат, мы увеличиваем угол наклона «выручки» (увеличиваем цену продаж). Зрительно видим, что прибыль существенно возросла при том же целевом объеме продаж N’. Думаете, что «теоретически она — лошадь, а практически она падает»? Ничуть, самый простой пример – в топливе – с изобретением подмарок «Экто», «G-Drive» и пр., которые на 2 рубля дороже обычных (а это для топлива очень существенно) при копеечном росте их себестоимости.

Движемся дальше. Попробуем увеличить DOL за счет снижения переменных затрат. Для большинства компаний – это либо сырье и материалы, либо товары для перепродажи. Попробуем снизить цену закупки или товара для перепродажи.

На четвертом рисунке мы видим, что, даже при очень высоком уровне постоянных расходов, благодаря «высокой» линии выручки и «низкой» линии переменных затрат точка безубыточности у нас примерно как на первом рисунке с малыми постоянными затратами, а прибыль в целевом объеме продаж в разы больше. Теперь умные люди скажут: «Да невозможно в современно мире существенно их снизить, особенно товары для перепродажи».

И немножко будут неправы. Даже на рынке коммодитиз это возможно. Например, на рынке нефтепродуктов. Вы говорите, что мазут для отопления котельных стоит ровно столько, сколько он стоит на бирже? Да, он столько и стоит.

Но немножко напряжемся и найдем, что для отопления котельных гораздо более эффективна по энергетичности и экологичности водо-мазутная эмульсия (мазут -20%, вода — 80%, гомогенное, стойкое, мелкодисперсное вещество, получаемое при смешении в кавитаторе). То есть Вы получили улучшенное топливо практически в 4 раза дешевле. Все оказалось проще. Надо было только подумать и поискать решение.

Да, традиционно, есть изначальное распределение компаний в высоким и низким DOL.

Для малоDOLных компаний его надо расширять. И заниматься на первом этапе исключительно DOLом, чтобы прибыль росла стремительно после прохождения точки безубыточности.

Для компаний с высоким DOLом надо двигать планку продаж сильно вправо: прибыль будет расти гораздо быстрее, чем объем продаж. Кафе и рестораны должны быть на 200% заполнены, число заказов на ремонты должно быть таким, чтобы занимало все 100% рабочего времени и площадей ремонтных подразделений и пр.

Теперь надо понять, а как это можно сделать? И как оценить достижимость и результативность наших действий?

Для нахождения этого есть несколько «крепких» технологий:

1. Выигрышные решения по ТРИЗу[5] и его бизнес-приложению ТОС[6].
2. Применение «железного» ТРИЗа и ФСА[7].
3. Применение Теории «Голубого Океана».
4. Маркетинговые и околомаркетинговые технологии продвижения (см. таблицу ниже пути роста доходов, клиентской ценности и производительности).

Проверка решения по Е, Т, $, % вероятности достижения и результативности (а, дальше, эффективности) и отрезанию «крыльев свиньи». Диверсионный анализ здесь тоже обязателен.

Второй: на что тратим Е, Т, $, а на остальное – наступаем себе на горло и не делаем ничего:

1. Определяем 3-и (а, лучше, 1-но) «бутылочное» горлышко (из первого закона п. 2, 3, 4). Все 200% денег, усилий и времени направляем на решение задачи решения «бутылочного» горлышка.
2. И «0» инвестиций (денег) — во все остальное.

Когда мы нашли «Бутылочные горлышки» и разработали решение по устранению их, то вступает закон распределения усилий, ресурсов, денег и времени на решение этого задания Бизнеса. Все они – в «бутгорлышко». Проверка правильности распределения – в обратном. Если Вы увидели, что тратите на «небутылочные горлышки» и на все остальное — «0» усилий, «0» денег, «0» ресурсов и «0» времени, то Вы действуете правильно.

Вот здесь начинается искусство управления двумя планочками: насколько нам надо увеличить затраты в бутылочное горлышко, чтобы доход и прибыль кратно возросли? Да мы здесь сознательно идем на существенное увеличение затрат в точечных местах для существенного увеличения «Прохода системы». И все усилия и внимание только на решение этой проблемы.

В чем сложность действовать именно так – контринтуитивно? Да, потому что весь ваш коллектив будет настойчиво заставлять Вас делать обратное: будет приходить Главный инженер и говорить, что надо срочно проплатить ремонт машин, а то мы не вывезем продукцию и не выполним обязательства перед клиентом; надо срочно привести в порядок территорию, а то экологи нас оштрафуют….. Ваш ответ по контринтуитивности: «Все деньги, людей и усилия в увеличение продаж, нахождение путей снижения переменных затрат и увеличение цены. А штрафы – «дешевле» сейчас заплатить, техника для перевозки – аутсорсинг. А когда накопим «жирок» от контринтуитивности, то тогда и технику отремонтируем и территорию уберем».

Правда же, просто? А попробуете сделать это (хотя это и конртинтуитивно) – увидите сразу эффективность простого управления.

[1] Е, Т, $ — усилия, время, ресурсы (человеческие, деньги).

[2] ВЕР – Break-Even Point — объем продаж в единицах товара, при котором прибыль компании равна «0» (выручка равна суммарным издержкам).

[3] DOL – Degree of Operating Leverage – насколько быстро меняется прибыль с изменением выручки.

[4] MOS – margin of safety – показывает, насколько далеко мы находимся от Точки безубыточности.

[5] ТРИЗ – теория решения изобретательских задач.

[6] ТОС – Теория ограничения систем

[7] ФСА – Функционально-стоимостной анализ.

Источник: veselkov.me