Современному среднему по размерам российскому капиталу сегодня почти 30 лет. По меркам глобального мира денег и бизнеса это довольно короткий промежуток времени. Тем не менее за этот период наш частный капитал уже вплотную подошел к вопросу своего наследования и подготовки преемников. То есть выходу из постоянного управления. Возраст первых лиц шагает вперед.
Однако, как показывает практика, в большей части своей российский собственник оказался не вполне готов к решению этого вопроса. Причин тому как всегда несколько, но, пожалуй, основная причина заключена в системе управления активами. Владельцы и собственники частных российских компаний по большей части своей очень глубоко погружены в управление ими.
Таким образом попытки сокращать свое время присутствия в управлении на всех уровнях чаще всего плохо заканчиваются. Компания настроена ее владельцами на взаимодействие с ними лично. Наемные исполнительные или даже генеральные директора существуют. Проверенные всеми службами и работающие в компании уже не первые 10 лет. Почти семья.
Татьяна Ковальчук: владение бизнесом VS управление бизнесом
В отпуск или служебную командировку уехать можно. Ничего не случится. Связь ведь есть, интернет.
Можно даже выключить телефон на неделю или две. Можно даже жить временами в теплой и более цивилизованной стране, но кардинально сократить свое время в управлении все равно получается с трудом. Поэтому вопрос о том, что будет с компанией, если я (владелец) не смогу ей дальше управлять, волнует и болит у большого числа зрелых, состоявшихся людей.
Семья и наследники
Не всегда в современном мире ваши дети готовы продолжить дело родителя. Слишком много вокруг других возможностей, слишком много у них соблазнов, слишком трудно складываются отношения «отцы и дети». Бывает даже и поговорить не получается по душам. У каждого уже своя жизнь, свои цели и планы, даже свой бизнес, некогда. Одним словом, все как в сериале.
Есть хорошие примеры, когда умники и умницы, воспитанные в частной британской школе, закончившие американские вузы возвращаются домой. Они готовы работать как отец по 12 часов, они могут показать истинный менеджмент как их учили там. Но компания иногда оказывается не готова к этому. Не понимает. Она настроена на взаимодействие с папой.
Поэтому опять приходится возвращаться и гасить конфликт.
Опыт таких же владельцев из вашего круга общения тоже говорит о том, что в решении данного вопроса многое связывается с везением, удачей. Складывается иной раз впечатление, что разумного рецепта не существует. Опыт мировой говорит о том, что если не получается передать свой бизнес, то лучше его продать, пока он еще имеет ценность. Многие так и пытаются делать. Но тут тоже их ждет сюрприз.
Компания, которой может управлять только конкретное лицо или группа лиц, ценится невысоко. Логика покупателя понятна. Смена владельца создает стресс для всей системы управления. А ведь именно она на 94% определяет результат в виде финансовых и рыночных показателей. Так говорили классики американского менеджмента.
Как научиться управлять бизнесом профессионально? Алекс Яновский
А Америка, как нам известно от Олега Тинькова, единственная страна в мире, где управление является прикладной наукой.
Это еще один источник сложностей. Хорошо, если контрольный пакет вашей компании находится в одних руках, и вы собственник. Тогда вам не нужно советоваться по главным вопросам – кто и как будет управлять активами. А если вас двое, трое, пятеро и размер вашей доли не дает вам возможность делать то, что видится разумным и необходимым? А время идет.
Опыт зрелого частного капитала в Европе, Америке, Австралии, Японии и в других странах говорит нам что решение есть. Образцом в этом плане традиционно выступает британский капитал. Ему уже более 300 лет. Передавался уже не раз. Опытный.
Шишки уже набил.
Называется это решение неприятно для российского собственника – корпоративное управление. Это сравнимо с требованиями ограничить монархию Конституцией в эпоху абсолютизма. Ведь любой владелец или собственник для своей компании – высшая инстанция. Неприятно. Совет директоров? Так это же для АО!
Мало кто из здравомыслящих владельцев экспериментирует с акционерной формой собственности сегодня. Слишком много обязанностей и ограничений, регулируемых законодательством. Неудобно. Но и это половина дела.
Опыт экспериментов частных компаний с формированием советов директоров в большинстве случаев вызывает ощущение новой обуви не по размеру. Давит, жмет, натирает. А бежать в такой «обуви» просто невозможно. Добавляется много новых задач поверх нерешенных старых. В итоге нет никакого результата или он не отличается от прежних ваших достижений.
Но только теперь почти 10% чистой прибыли идет на совет директоров. Конфликт. Спрашивается – как же с этим жить? Что с нами не так?
Все так и есть. Конечно, есть десятки удачных решений, когда все решено и все работает как ваши любимые часы. Вопрос в том, что делать тысячам ваших коллег, владельцев и собственников частных российских компаний. Ждать удачу не лучшее решение. Время идет.
Нужно действовать.
Согласны с вами. Дело в том, что эта проблема связана не с самим корпоративным управлением, а со скоростью и логикой перехода на него. Само корпоративное управление отлично работает в условиях, когда менеджмент — это наука и профессия.
В нашем, российском, случае говорить о высоком качестве управленцев и исполнительной системы управления, которая обязана выполнять принятые советом директоров решения эффективно, не приходится. Средний КПД управленческих систем в России находится на уровне 50-65%. Представьте, что вы прыгнули через пропасть с таким КПД. Красиво, но быстро все закончилось.
Получается, что сначала нужно настроить систему управления, чтобы она смогла эффективно работать с советом директоров? Да. Вариантов нет. Двигатель от Мульсана в Рено не поставить. Возникает второй логичный вопрос. Можно ли совместить настройку системы управления и получение опыта работы с корпоративным управлением?
Время идет. Конечно возможно.
Двигатель от Мульсана в Рено не поставить
Такой формат работы предполагает высокие компетенции экспертов. Они должны иметь успешную практику внедрения изменений в систему управления, что не равно обычному консалтингу. Знать, что нужно делать и внедрить то, что нужно делать в реальной компании, значительная разница. Это не ведение тренингов, это еженедельная работа. Людей, способных на такое немного.
Вторая необходимая квалификация таких экспертов – компетентность в вопросах корпоративного управления, опыт работы в советах директоров в качестве независимых директоров. Таких людей в России на три порядка больше. Однако опыт работы в простой частной компании и опыт представления интересов государства от лица Росимущества имеет разную ценность для частного капитала. Это важно осознавать.
Сам формат такой работы называется Экспертный совет (он сильно отличается от классического экспертного совета) и содержит секретную пропорцию временных затрат. 20% времени экспертов уйдет на работу с внедрением азов корпоративного управления и 80% их времени будет потрачено на создание и настройку системы управления в компании. В результате через год компания получает вполне внятные изменения во взаимодействии управленцев и финансовые результаты. Время идет и для разумных владельцев частных компаний оно движется к решению их личной задачи.
Капитал будет жить.
Источник: vc.ru
Владеть или управлять?
Ситуация, в которой владелец компании занимает должность генерального директора, – проекция так называемой германской модели формирования капитала – распространена в России очень широко. Но в чем заключается опасность такой ситуации?
Цели собственника – получение прибыли, доходность на вложенный им капитал – строго говоря, находятся «над» текущей деятельностью в рамках бизнеса. В компетенции же топ-менеджеров – разработка путей достижения этих целей и соответственно ведение дел.
Когда функции менеджера берет на себя владелец компании, ему приходится ставить себе задачи и контролировать их выполнение самостоятельно. Даже сугубо психологически подобное «раздвоение личности» могут реализовать только люди с исключительно развитой способностью к самоконтролю и самоанализу. Но в большинстве случаев получается так: задачи не формулируются и подаются сотрудникам в манере «ну как вы не понимаете?» Собственник-менеджер, рискуя перепутать ведение бизнеса и собственные предпочтения, может, например, заявить: «Мне не нравится эта компания, и мы не будем вести с ними переговоры», – несмотря на очевидные преимущества будущего сотрудничества. Мотив такого поступка, – «я хозяин этой компании, неужели я не могу выбирать клиентов?» – понятен, но приносит очевидный вред бизнесу. Есть примеры, когда и стратегическое видение будущего фирмы менялось в зависимости от каких-либо личных обстоятельств собственника несколько раз за неделю.
В итоге компания подвержена финансовым (ничто не мешает собственнику изымать деньги для своих персональных целей) и человеческим рискам (отношения менеджеров с владельцами зависят не от уровня компетентности, а от симпатии или антипатии).
Рассуждая здраво, собственник нанимает менеджеров для того, чтобы профессионально осуществлять бизнес-процессы, которыми он не может управлять самостоятельно. И тем не менее слишком часто собственники-директора углубляются в детали работы своих менеджеров («это моя компания и я должен быть осведомлен о том, что здесь происходит») и дают им детальные наставления («это моя компания и я знаю, что для нее лучше»). В результате собственник фактически теряет деньги, так как подменяет компетенцию сотрудника собственной (далеко не всегда большей) – но за что тогда работник получает зарплату? И к кому предъявлять претензии в случае неудачи или ошибки?
Следствием такого чрезмерного интереса к происходящим в компании на всех без исключения уровнях процессам становится частая смена персонала и перегруженность генерального директора – владельца компании текущими вопросами. Менеджеры начинают испытывать страх перед проявлением инициативы и постоянно оглядываются на мнение директора, даже если уверены, что оно негативно отразится на деятельности компании.
На определенном этапе развития бизнеса задача собственника – защитить фирму от самого себя. Это необходимо сделать для ее дальнейшего процветания. Есть и определенные симптомы ситуации, когда необходимо передать полномочия профессиональному управляющему. Вы часто меняете менеджеров и постоянно не удовлетворены их работой; вам кажется, что никому ничего нельзя поручить, а если и можно, то это требует постоянных проверок. В ходе выполнения поручения вы решаете массу текущих вопросов (это тревожный симптом, даже если вы получаете от этого удовольствие).
Собственник должен быть готов к тому, что общение с приглашенным топ-менеджером может быть трудным первое время – тогда как владелец «летит мыслью вперед», менеджер постоянно возвращает его к обсуждению условий и деталей, которые стоят на пути осуществления идей собственника. В России, где владельцы склонны к постоянному вмешательству в процессы управления, частая смена топ-менеджеров, к сожалению, достаточно распространенное явление, и это не зависит от реальных результатов управленцев.
Решение о передаче своих функций собственнику, безусловно, принять нелегко. Как вариант, предприниматель может занимать номинальный пост в совете директоров и отвечать за какой-либо сектор деятельности, – например, осуществлять представительские функции. Безусловно, собственник имеет полное право вмешиваться в дела компании, проблема только в том, как определить направление и степень пользы (или хотя бы отсутствия вреда) от этого вмешательства. Решение вопроса остается за вами.
Источник: ko.ru
Владеть или управлять: как ведут себя собственники семейного бизнеса в России
Корни family office («семейных офисов») можно проследить до 6 века, когда стюарды стали распоряжаться королевской казной. В Средние века богатые купцы основывали частные банки, такие как Банк Медичи в Италии, чтобы управлять своим капиталом. Такие структуры постепенно трансформировались и начали приобретать современные очертания в XIX веке. Импульсом послужила индустриализация в США. Состоятельные семьи нанимали финансовых менеджеров и тем самым не только освобождали свое время для светской жизни, но и приумножали накопленное.
Если поначалу такие организации действовали исключительно в интересах только одной семьи, то некоторые из них впоследствии переориентировались на «внешних» клиентов. В 1838 году финансист и коллекционер произведений искусства Дж.
П. Морган основал частный банкирский дом, который впоследствии стал одной из первых организаций, обслуживающих несколько известнейших семей одновременно. Генри Фиппс, сооснователь Carnegie Steel Company, после продажи своей доли в компании основал семейный офис Bessemer Trust.
Он был назван в честь Генри Бессемера – изобретателя первого метода массового производства стали, ставшего залогом успеха компании. В 1974 году Bessemer Trust пригласил к сотрудничеству семьи со схожими взглядами на управление капиталом и начал обслуживать новых клиентов. Эта идея опередила время – бурный рост количества состоятельных семей в 1980-1990 годах обеспечил внимание к этому проекту. Сегодня Bessemer Trust отвечает за управление капиталом в размере более $100 млрд. Накопленный такими структурами опыт стал фундаментом для современных семейных офисов, которые сегодня работают как в интересах одной семьи (single family office), так и нескольких одновременно (multifamily office).
Как правило, их услуги становятся особенно востребованными тогда, когда размер капитала превышает возможности членов семьи системно и профессионально им управлять, но это далеко не единственная их функция. Около трети миллиардеров из индекса Bloomberg унаследовали свои капиталы, а в Европе из более чем ста крупнейших состояний — половина была передана по наследству. Немалую роль в этом сыграли семейные офисы. Они помогают структурировать активы и капиталы, планировать преемственность и в целом повышают прозрачность всех процессов, тем самым предотвращая возможные конфликты, связанные с капиталами, активами и финансовыми интересами всех членов семьи. Да и сама инвестиционная стратегия в отношении накопленных средств выстраивается по профилю риск-доходность так, чтобы это ни у кого не вызывало дискомфорта.
В России традиции управления и наследования семейных капиталов оборвались в 1917 году, а современные подходы к тому, как ими распоряжаться, пока еще только формируются. Можно, правда, отметить тот отрадный факт, что наиболее продвинутые российские семьи уже практически не отличаются от своих европейских или американских аналогов.
Не только консьерж-сервис
В мировой практике термин «семейный офис» трактуется довольно широко, и Россия — не исключение. Family office нередко воспринимают как персональный консьерж-сервис владельца капитала и его ближнего окружения, который выполняет секретарские поручения. Такое направление деятельности действительно есть, но на первое место все же выходят функции, требующие особых компетенций. Первоочередные и наиболее распространенные из них — это управление активами и инвестициями, финансовое и юридическое сопровождение, обеспечение соответствия различным нормативам и требованиям, а также планирование преемственности. Профессиональный Family office способен выступать в качестве консультанта по вопросам привлечения финансирования, слияний и поглощений, выкупа долей менеджмента, развития бизнеса и других стратегических вопросов в интересах владельца.
Family office формирует своего рода консолидированную семейную отчетность — единую картину мира, учитывающую все семейные бизнесы и активы. Это позволяет оценить эффективность различных видов деятельности и более эффективно управлять рисками, что в конечном счете повышает отдачу от инвестиций.
Еще один немаловажный компонент в мировой практике — это подготовка наследников, к которым перейдут бразды правления в семейном бизнесе. В России это пока не очень востребовано.
По данным исследования Центра управления благосостоянием и филантропии бизнес-школы Сколково, более половины опрошенных – 55%, — считают, что российские крупные бизнесы не превратятся в семейные династии. В исследовании отмечен целый ряд причин, почему владельцы крупных капиталов и активов не планируют передавать их по наследству.
Более того, у многих в принципе не проработаны планы в отношении преемственности. Очевидно, что этот вопрос только выходит на повестку дня, и со временем ситуация будет меняться. Но пока эта задача решается другими способами.
К примеру, Андрей Гурьев назначил своего сына, Андрея Гурьева-младшего, генеральным директором «Фосагро» и передал ему контроль над торгующейся в Лондоне компанией. Сам же он занял пост заместителя председателя совета директоров и занялся стратегическими вопросами, чтобы обеспечить плавный переход полномочий. Такой подход тоже позволяет понять специфику и детали бизнеса будущему наследнику, но family office помогает ускорить эти процессы благодаря планомерной подготовке и поддержке экспертов в области финансов и управления.
Помимо этого, в ведении family office нередко находятся вопросы как стиля жизни, так и образования членов семьи. А если владелец капитала реализует благотворительные проекты, то и они оказываются в зоне ответственности. Еще одно направление деятельности, который становится все более актуальным в последнее время – это информационная безопасность.
Владельцы капиталов и их ближнее окружение стремятся максимально защитить данные и обеспечить их конфиденциальность на фоне роста кибер-угроз, и эти функции тоже передаются под контроль семейных офисов. Соотношение этих задач зависит от особенностей конкретной структуры и интересов ее владельца. Это, в свою очередь, определяет требования к управляющим family office.
Кому доверить
Некоторые руководители неохотно рассматривают работу в Family office, ведь планы и ожидания главы семьи, а вместе с ними и характер задач всего семейного офиса в любой момент могут измениться. Поэтому крайне важна приверженность владельцев капитала целям создания такой структуры и ее стабильности. При идеальном сценарии все задачи и полномочия семейного офиса должны быть структурированы в специальном документе. К тому же, бенефициары семейных офисов зачастую считают, что работа в такой среде предполагает меньшее вознаграждение, чем в компаниях, и, например, привязывают его к размеру активов под управлением. Конечно, это сказывается на мотивации наиболее подходящих кандидатов.
Если раньше при подборе руководителя больше ориентировались на отдельные навыки и опыт, то сейчас подход стал более целостным. На фоне мирового финансового кризиса вырос спрос на опыт в области инвестиций, в том числе за рубежом. Интерес к разностороннему опыту особенно характерен для семейных офисов, владельцы которых смотрят в будущее, а не на отдельные точечные задачи. Если планы ориентированы на недалекую перспективу, то наоборот, чаще рассматривают экспертов в определенных областях – юридическом и налоговом планировании, управлении инвестиционным портфелем и т.д. Но как правило управляющие – это финансовые директора, обладающие долгосрочным инвестиционным видением.
Самый большой для family office вызов сегодня – это найти руководителя со схожими жизненными ориентирами, который будет восприниматься как новый член семьи и сможет поддерживать с ней тесные рабочие отношения. Это один из ключевых факторов успеха независимо от того, о каком регионе идет речь, будь то Россия, страны Азии или Латинской Америки. Такая задача вполне выполнима, но сначала владелец капитала и его ближнее окружение должны сами для себя определить, в чем именно выражаются эти ценности. И не просто передать вопросы управления активами семейному офису, но четко сформулировать задачи сохранения благосостояния для будущих поколений и принимать в этом участие на стратегическом уровне.
Источник: www.forbes.ru