Внутреннее предпринимательство или интрапренерство – это предоставление сотруднику возможности развивать собственный бизнес-проект, не покидая компании и используя её ресурсы. Внутреннее предпринимательство позволяет удерживать ценных специалистов и получать от них дополнительную пользу, тогда как альтернативой мог бы быть уход сотрудника в собственный бизнес. О том, как трансформировать сотрудника во внутреннего предпринимателя, в своей авторской колонке для портала Biz360.ru рассказала основатель проекта Capital Acceleration Systems Виктория Староватова.
Виктория Староватова – предприниматель и инвестор из Москвы, основатель проекта Capital Acceleration Systems , эксперт в области так называемых антихрупких финансовых систем. Завершив управленческую карьеру в инженерных компаниях, сфокусировалась на инвестициях и основала проект C.A.S. Мама троих детей.
Бизнес внутри бизнеса: Как развить в своей компании принцип внутреннего предпринимательства.
Что такое внутреннее предпринимательство
Внутреннее предпринимательство – особая модель культуры человека и организации, весьма недооценённая в наши дни. Благодаря ей одновременно становится возможным как самореализация и увеличение дохода сотрудников, так и развитие и повышение прибыльности компании за счёт поиска и внедрения новых идей.
Это – решение проблемы ухода талантливых сотрудников, достигших потолка, а также максимальное использование интеллектуальных и творческих ресурсов коллектива. А ещё это – про взрослую позицию собственника компании и сотрудников.
Внутреннее предпринимательство также называют интрапренерством. Компании дают возможность своим предприимчивым сотрудникам развивать перспективную идею новой услуги или продукта как бизнес-направление за счет возможностей и бюджета компании. Находясь в штате, «предприниматель» продолжает получать зарплату, но при этом у него есть перспектива стать совладельцем проекта.
Такой подход широко распространен в IT-сфере, где ставки делаются на инновации. Например, эту модель используют Google, Apple, «Яндекс», «Лаборатория Касперского». Принцип используется и в нетехнологичных компаниях: PepsiCo, «Северсталь», X5 Group и др. Но все же таких компаний на рынке пока ничтожно мало.
Перейти в сценарий «win-win»
Думающие, амбициозные, желающие развиваться наёмные сотрудники неизбежно сталкиваются с верхней границей увеличения зарплаты и возможностей профессионального роста. В этой ситуации обычный диалог с руководителем выглядит так:
- Я хотел бы получить повышение зарплаты и готов брать на себя более серьёзные задачи.
- К сожалению, нет бюджета.
Специалист проиграл. Попробовав такой заход несколько раз, он разочаруется в своей компании и, очень вероятно, уйдёт. В этом случае неудачу потерпит и компания, потеряв высококвалифицированные и опытные мозги и руки.
Наценка 700% Бизнес Идея #shorts #бизнес #предприниматель #бизнесидеи #доход #деньги
Если уволившийся сотрудник, разочаровавшись в корпоративном мире, решит развивать свой проект и начать бизнес, его ждёт несколько лет турбулентности. Расходы будут по-прежнему высокими: он привык к большой зарплате и соответствующему образу жизни. А вот доходы первое время будут нестабильными и вряд ли такими же высокими. Значит, начнут таять накопления, и рост своего личного капитала замедлится на длительный срок.
Революционный путь имеет существенные недостатки. Этот сценарий очень распространён и, на мой взгляд, невыгоден обеим сторонам. Ведь компания потеряла ценного сотрудника и теперь ей предстоит долгий и дорогой поиск адекватной замены.
Однако в компаниях, где принято внутреннее предпринимательство, тот же диалог будет происходить с другим фокусом, из позиции «win-win»: стороны смогут одновременно обеспечить рост доходов и развитие – и сотруднику, и компании. Диалог здесь звучит конструктивно:
- Я вижу следующие возможности увеличить прибыль компании и хотел бы соразмерного роста зарплаты.
- Давай обсудим.
В серии рабочих бесед и совещаний идея тестируется, шлифуется, прорабатываются риски. Так начинается новый продукт, бизнес, подразделение компании.
В больших компаниях новые бизнес-идеи ищутся, взращиваются в акселераторах. Эти компании осознанно создают инфраструктуру для поиска инноваций, но таких компаний, повторюсь, единицы.
Для большинства компаний, всё же, внутреннее предпринимательство пока звучит как фантастика или как утопия: соответствующая корпоративная культура не развита, принятие решений – многоступенчатое, пробиться через круги корпоративной иерархии кажется невозможным. Задача, действительно, тяжёлая, но не бесполезная. Попытаться продать идею, которая может перерасти в бизнес, пусть даже путём многократных попыток, точно стоит.
Особая команда
Конечно, путь к взращиванию культуры внутреннего предпринимательства начинается с осознания владельцем перспектив внедрения нового подхода, демонстрацией личной заинтересованности и, конечно, формированием особой команды.
Союз работодателя и сотрудника, основанный на обмене времени на деньги, непрочен: довольно быстро, набравшись опыта, сотрудник обменяет время на бОльшие деньги в другой компании. Добавление к союзу опоры на общие ценности и стремления развиваться в одном направлении существенно укрепит сотрудничество и сделает его долгосрочным и продуктивным, создаст эффект синергии. Нематериальные ценности – важный фактор мотивации.
Лидеру нужно начинать с себя. Понимание себя, своего устройства, ценностей даёт руководителю очень устойчивую позицию: «Я чувствую себя и вижу других». Часть этих «других» могут стать ключевыми членами команды, а позже – вырасти в надёжных партнёров. «Свои» люди ищутся в поле диалога через смыслы, обсуждения, ценности. Важно увидеть тот же слой реальности и желание человека развиваться, расти. Диалог на одном уровне смыслов и ценностей – хороший сигнал. На собеседовании можно задать следующие вопросы:
- Что вас вдохновляет?
- К чему вы стремитесь?
- Что вы больше всего цените в людях?
- Какие цели вы ставите перед собой на 3-5 лет?
- Вспомните самый сложный кейс из прошлой практики. Как справились тогда и как поступили бы сейчас?
Когда обе стороны осознают общность ценностей и желания развиваться в одном направлении, они будут проще преодолевать шероховатости и разногласия. Эти люди смогут стать комплементарными друг другу и создадут эффект синергии, в то же время удовлетворяя личные потребности каждого.
К каждому – свой подход
Конечно, не существует сотрудников без ограничений и рисков – их надо видеть и ими нужно управлять. Каждому из звёздных членов команды будет необходим индивидуальный подход со стороны руководителя, управление талантами – особое направление в менеджменте. Один ценит свободный график, другой – спорт, третий – время с детьми. Возможно, кому-то из ключевых сотрудников станет значимым регулярный еженедельный обед с боссом, так как это существенно расширяет возможности пространства диалога и качественного открытого обсуждения новых идей.
Но всё это второстепенно. А главное здесь вот что: передав ответственность за конкретную функцию, руководителю нет смысла вникать в каждую мелочь и спускать сверху директивные поручения. Талантливому сотруднику необходимо обладать полномочиями принимать собственные решения, чувствовать свободу и возможность творить, взяв на себя ответственность за результат (это тоже предмет особых согласований).
Предпринимательское мышление и внутренний клиент
Обладатели предпринимательского мышления могут адаптироваться в меняющемся мире, действовать, а не только анализировать. Этот талант часто проявляется в критических ситуациях. Кому-то повезло обладать таким образом мышления от природы, другие могут развить его в себе постепенно.
Здесь очень поможет знание парадигмы внутреннего клиента. Говоря о внешнем рынке, мы хорошо понимаем необходимость удовлетворять нужды клиентов, а значит, быть осведомлённым о них или предвидеть их. В корпорации у сотрудника есть внутренний клиент – непосредственный руководитель, человек, который принимал его на работу. Что он покупает, когда платит мне зарплату?
Чем я полезен этому человеку? Что ещё ценного ему выгодно покупать у меня?
Размышления в таком ключе – это первый шаг к смене образа мышления от наёмного сотрудника к предпринимателю, и зона ближайшего развития. Бизнес-идея, которая расширит рынок компании, повысит прибыль или улучшит ещё какие-либо ключевые показатели – следующий этап.
Проводить интервью с соискателями из концепции внутреннего клиента тоже очень полезно. Ведь вопросы, которые руководитель задаёт на собеседовании, нужны не только для получения информации о соискателе. В момент собеседования он продаёт не только зарплату или соцпакет, он рассказывает будущему сотруднику о ценностях и культуре компании.
Таким образом вырисовывается гораздо больший спектр того, чем ещё компания или конкретный отдел могут быть сотруднику полезны. Неважно, кто проводит интервью – владелец компании или наёмный менеджер. Здесь он – лидер изменений с активной жизненной позицией и желанием выстраивать «win-win» не в одиночку и революционно, а в сотрудничестве и эволюционно.
Совместить интересы
Безусловно, внутреннее предпринимательство – концепция, которая подходит не всем компаниям и не всем сотрудникам. Это – тест на зрелость как руководства, так и ключевых членов команды. Преимуществ у этой модели много, главное из них – совместный поступательный путь к развитию.
И компания, и сотрудник осознают, куда стремятся дойти. Им по пути, у них общие ценности и цели. Они не бегут, но следуют намеченному вектору движения и удерживают фокус внимания. Эволюционным путём, используя ресурсы, интеллект и таланты, компания и сотрудники-внутренние предприниматели переходят на новый уровень, каждый – на свой.
Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал , страницу в Facebook , аккаунт в Instagram и канал на «Яндекс.Дзен» .
biz360
Источник: biz360.ru
Внутреннее предпринимательство как инструмент развития бизнеса
По разным данным, от 3 до 8% населения Земли обладают способностями к предпринимательской деятельности. Эти люди создают товары или услуги и извлекают из собственной деятельности прибыль. Их отличают решительность, креативность, лидерские качества, способность выдерживать неудачи, умение предугадывать, стратегически мыслить и рисковать. О том, кто такие внутренние предприниматели, и как они помогают крупному бизнесу развиваться, мы поговорили с основательницей платформы для IT-соревнований Codenrock Дарьей Зыкиной.
1704 просмотров
Термин «внутреннего предпринимательства», в 1978 году ввел в обиход Гиффорд Пинчот III предприниматель, писатель и изобретатель родом из США.
Кто такой внутренний предприниматель? По определению, это тот же создатель продуктов или услуг, но, работающий не сам на себя, а в рамках организации и преследуют ее цели. Из ярких примеров на мировом рынке можно выделить компании Wipro и Zappos.
Wipro, компания по производству масла из Индии, благодаря внедрению внутреннего предпринимательства, трансформировалась в гиганта IT-отрасли. А Zappos начинала свою деятельность с торговли обувью в интернете и превратилась в компанию по «доставке счастья». Топ-менеджмент вывели корпоративную культуру предприятия на такой уровень, что качественное обслуживание клиентов, стало основой деятельности чуть ли не каждого сотрудника.
КАКИЕ ЦЕЛИ преследует компания
Рост компаний, «раздувание» департаментов, стремление к налаживанию работы как внутри подразделений, так и между ними, стимулируют топ-менеджмент к поиску новых подходов к повышению эффективности, в том числе экономической. Одним из таковых как раз становится развитие внутреннего предпринимательства, поскольку оно:
— форсирует внедрение инноваций, создание новых продуктов/услуг;
— позволяет бизнесу масштабироваться;
— укрепляет лояльность кадров и работает в пользу HR-бренда.
ДЛЯ ЧЕГО развиваться внутри
Интрапренер (intrapreneur) — рядовой сотрудник, который замотивирован на развитие. Он всегда работает вне рамок должностных обязанностей, генерирует идеи, объединяет вокруг себя людей. В целом, обладает всеми качествами предпринимателя, но при этом остается верен своей компании. На это есть ряд причин:
1) Минимизированы финансовые риски. Интрапренер, в отличие от самостоятельных бизнесменов, всегда «под прикрытием»: во-первых, есть страховка в виде оклада за основную деятельность, во-вторых, первичные исследования рынка потребителей и конкурентов, разработку пилота, его апробацию, маркетинг оплачивает компания. Интрапренер никогда не останется без средств к существованию.
2) Кадры. И здесь внутренним предпринимателям повезло больше, чем самостоятельным — им не надо тратить ни время, ни деньги на создание команды. Все человеческие ресурсы уже есть, и часто они располагаются в соседнем кабинете. Кроме того, хорошо известен уровень компетенций каждого, не нужно тратить время на испытательный срок, а затем менять состав.
3) Страх неудачи. Помимо экономической стороны (о которой мы говорили выше), у вопроса есть и психологический аспект, который легко нивелируется. В качестве поддержки при интрапренерстве выступают внутренние эксперты компании, менторы, топ-менеджеры. Они оценивают бизнес-идеи, дают рекомендации, делятся опытом, сопровождают «новичков».
4) Обучение в бою. Кроме лидеров, в команде внутреннего стартапа работают и исполнители. Их вперед движет возможность в краткие сроки освоить новые навыки, погрузиться в новую для себя среду, освоить много новых инструментов для работы над проектами.
5) Возможность быть услышанным. Часто работа в корпорациях приводит к выгоранию, по причине того, что роль человека в проекте сводится к функции механизма. Внутреннее же предпринимательство всегда предполагает обратную связь, причем, в большинстве случаев от тех лиц, с которыми в обычных условиях рядовые сотрудники не общаются: директора подразделений, высшее руководство и т.п.
6) Корпоративный дух. В команду к интрапренеру могут попасть коллеги, физически находящиеся в другом городе или другой стране. Так внутреннее предпринимательство помогает сотрудникам чувствовать свою принадлежность к компании.
7) Дополнительный доход. В некоторых случаях, если проект приносит прибыль организации, топ-менеджмент поощряет его создателей процентом от выручки.
инструменты ДЛЯ развития внутреннего предпринимательства
Способов выявить и мотивировать инициативных сотрудников внутри компаний много. Среди них и банки идей, конкурсы, внутренние акселераторы и другие. В чем-то они похожи, но у каждого есть свои плюсы и минусы. Для нас наибольший интерес представляют конкурсы.
Хакатоны и идеатоны становятся все более популярным. Если кратко, хакатон — это соревнование команд, где они в короткие сроки работают над решением прикладных задач организатора и разрабатывают прототип продукта. На идеатонах команды генерируют идеи и дорабатывают их до бизнес-проекта. В целом, идеатон можно рассматривать как этап, предваряющий хакатон.
Этапы активности, как в конкурсах и внутренних акселераторах, просты и понятны, а путь идеи легко отслеживается. Начинают с разработки правил, формирования команд, затем собирают идеи, производят первичный отсев, после в сопровождении трекеров команды работают над созданием бизнес-проекта в идеатоне или MVP в хакатоне, защищают проекты, а далее организаторы применяют лучшие проекты в бизнесе. Но в отличие от акселератора есть колоссальное преимущество — максимально сжатые сроки (как правило, 2-3 дня).
Современные реалии перевели мероприятия в пространство интернета, что диктует наличие инструмента для одновременной централизованной коммуникации всех участников и экспертов — специализированной платформы. Кроме нее, в любой активности по генерации идей участникам может потребоваться софт для управления проектом, тайм-менеджмента, решения прикладных задач, расчетов экономических показателей. Пригодится доступ к библиотекам с обучающей информацией.
Отдельного внимания заслуживают трекеры. Они консультируют команды по вопросам бизнеса, распределению ролей в команде, планирования ресурсов, помогают ставить задачи; подсказывают, где участники свернули не туда. Конечно, нужны и инструменты для бизнес-планирования. В одном из последних кейсов участникам очень пригодились шаблоны Lean Canvas.
26 апреля два бизнес-гиганта запустили масштабный «VTBxMGNT Хакатон: Делаем вместе», который уникален по целому ряду причин.
Во-первых, организаторы — представители совершенно разных отраслей: ритейл и финансы — компании «Магнит» и Банк ВТБ.
«Сейчас очень многие говорят про экосистемность, связность брендов. Опережая тренд, еще несколько лет назад мы вместе с Банком ВТБ, в частности с Алексеем Чиковым, начальником управления «Центра инноваций», подумали о необходимости синергии двух компаний. Так родилась идея провести совместный идеатон для сотрудников, который потом преобразовался бы во внешний хакатон. Мы работали над этой идее больше двух лет. И у нас получилось это реализовать».
Евгений Джамалов, директор по инновациям сети «Магнит»
Во-вторых, формат. Хакатон запланирован в три этапа. Первый — внутренний, по сути — идеатон. Сотрудники компаний-организаторов генерировали инновационные идеи, которые в дальнейшем проходили отбор. Второй — внешний.
С 14 по 21 мая на доработку сильнейших проектов привлекались внешние специалисты. Третий — демо-день или защита проектов.
В-третьих, база знаний. Организаторы познакомили участников с инструментами генерирования идей, оценки их потенциала, обучили основам Customer Development, маркетинга, рассказали, как защищать проект перед руководством, провели лекции по инновациям, созданию бизнес-стратегии. На протяжении мероприятия все материалы находились в открытом доступе у участников.
После анонсирования мероприятия организаторы получили порядка 300 идей от своих сотрудников: от разработки модели по отказу от бумажных чеков до проектов с применением технологии виртуальной реальности.
Члены жюри отсеяли неподходящие по следующим критериям:
● Новизна для бизнеса;
● Потенциал для масштабирования;
● Готовность лидировать проект;
● Готовность консультировать команду на этапе разработки.
Само мероприятие прошло на платформе Codenrock, что позволило организаторам использовать возможности видеоконференцсвязи для церемонии открытия и закрытия; участникам — консультироваться с экспертами в специально отведенных для этого комнатах, проводить чек-поинты; для жюри — голосовать и выбирать сильнейших.
Отдельного внимания заслуживает работа трекеров, с которыми, как показывает практика, продуктивность команд возрастает. Трекеры — это эксперты, консультирующие участников на чек-поинтах. В их арсенале все необходимые знания, инструменты, и самое главное — опыт.
«Для людей, которые изо дня в день делают свою работу, наш проект стал прекрасной возможностью сделать что-то новое, создать и реализовать проект мечты, испробовать себя в роли настоящего лидера проекта, стартапера. Помимо прочего, мы дали участникам возможность получить ресурсы для реализации своих идей в дальнейшем и получить возможность заявить о себе высшему менеджменту обеих организаций»
Алексей Чиков, начальник управления «Центр инноваций» Банка ВТБ
«Перед участниками стояло две задачи. Первая — продемонстрировать жюри основную идею и концепцию сервиса, над которыми работали команды. А вторая — перебороть волнение. У большинства участников не было опыта публичных выступлений. Задача трекеров состояла в том, чтобы помочь расставить акценты, правильно задавая вопросы.
Так участники смогли подробнее рассказать об экономическом потенциале своих проектов, про возможность их масштабирования. Кстати, количество и качество проектов оказалось существенно выше, чем мы ожидали»
Сергей Савинкин, управляющий директор управления «Центр инноваций» Банка ВТБ
«В процессе состязания мы обучили участников, как «продавать» свою идею, как в течение 3 минут презентовать проект, описать то, что ты предлагаешь, рассказали им, как пользоваться инструментами вроде Lean Canvas. Мы собрали настолько много идей, что первоначального пула экспертов не хватило. Мы привлекли дополнительных бизнес-партнеров, в чью область попали предложения участников. В итоге из порядка 300 мы отобрали 17 самых лучших идей для второго этапа»
Евгений Джамалов, директор по инновациям сети «Магнит»
С 12 апреля по 12 мая организаторы приглашали IT-специалистов своих компаний в команды проектов и получили более 400 заявок. Далее в течение восьми дней участники вместе с трекерами от ВТБ и Магнита создавали рабочий прототип бизнес-проекта.
Демо-день. 21 мая в формате питчинга состоялся большой финал проекта. В числе экспертов были представлены топ-менеджмент Банка ВТБ и «Магнита», директора по инвестициям и персоналу, руководители различных направлений со стороны организаторов. Призовой фонд на развитие проектов составил 1 млн рублей.
Первое место заняла команда, которая разработала проект сервиса цифровизации кассовых чеков с возможностью создания аналитических и графических отчетов для покупателей. Второе место присудили за проект игры — аналога тамагочи. Софт предоставляет сервис пополнения продуктовых запасов при посещении магазина. В игре доступен список продуктов и помощник-продавец по подбору товаров. Третье место заняли участники, которые разработали приложение для сканирования товаров с помощью телефона с возможностью оплаты у любого терминала в магазине.
«Среди приоритетов ВТБ — проекты цифровизации. Кроме того, понимая, что одно без другого невозможно, мы всегда поддерживаем талантливых разработчиков. Первый совместный хакатон с «Магнитом» предоставил участникам возможность заявить о себе и получить экспертную обратную связь. Победители, кроме основной награды, смогут запустить пилоты своих проектов в компаниях-организаторах. Отмечу высокий уровень как самого мероприятия, так и представленных решений».
Святослав Островский, член правления Банка ВТБ
«Хакатон стал по-настоящему вдохновляющим событием. Честно признаться, уровень и качество результатов работы команд были настолько высоки, что выбрать победителей среди участников оказалось непросто. Важно, что эти молодые специалисты уже внесли вклад в развитие как ВТБ, так и «Магнита», а лучшим предоставится возможность углублять свои умения и навыки внутри нашего бизнеса».
Флориан Янсен, заместитель генерального директора, исполнительный директор сети «Магнит»
«Самые лучшие, самые жизнеспособные идеи и те, за которые проголосует наш топ-менеджмент, или те, в которые мы сами поверим, мы заберем в пилоты, — поделился Евгений Джамалов. — То есть продукт, который родился на этом мероприятии, мы попробуем реализовать и, возможно, даже расширить до обеих компаний. Это может быть вообще новый бизнес, то есть проект может дать начало новой компании».
Источник: vc.ru
Бизнес внутри бизнеса это
Внутри компаний почти всегда есть разные направления получения доходов. Особенно хорошо это прослеживается в ИТ составляющей бизнеса. Также почти всегда есть возможность запускать смежные направления бизнеса на базе текущих ресурсов. Как понять, когда стоит начинать запускать смежное направление, или выделять текущие направления в отдельные компании.
Андрей Шишкин
11 мая 2023
Внутри компаний почти всегда есть разные направления получения доходов. Особенно хорошо это прослеживается в ИТ составляющей бизнеса. Также почти всегда есть возможность запускать смежные направления бизнеса на базе текущих ресурсов. Как понять, когда стоит начинать запускать смежное направление, или выделять текущие направления в отдельные компании.
Я почти 15 лет работаю в ИТ на ТОП позициях, запускал два своих стартапа, имею опыт организации подразделений внутри компаний. Расскажу свое экспертное мнение на тему организации бизнеса внутри компании.
Если кратко ответить на вопрос статьи — нужно стремиться выделить бизнес в отдельное направления, но делать это нужно грамотно и постепенно.
Больше не нужно искать и обзванивать каждое диджитал-агентство
Создайте конкурс на workspace.ru – получите предложения от участников CMS Magazine по цене и срокам. Это бесплатно и займет 5 минут. В каталоге 15 617 диджитал-агентств, готовых вам помочь – выберите и сэкономьте до 30%.
Создать конкурс →
Диверсификация
Это аксиома для любого бизнеса. В ИТ бизнесе это особенно важно. Совершенно недопустимо разрабатывать проекты, не задумываясь о смежных направлениях. Работая лишь в одной нише, вы складываете все яйца в одну корзину. Жить можно, до первых проблем.
Совершенно не важно в каком сегменте ИТ работает ваша компания. Заказная разработка, тендерная, собственные проекты, веб-студия и пр. Разве что оборонные или гос заказы могут быть исключением. Всегда, при любых обстоятельствах нужно думать о вариантах переиспользования создаваемых проектов, та самая диверсификация.
На моей практике еще не было проектов, которые невозможно было бы быстро перенаправить в другое русло. Это вопрос лишь грамотного планирования, ресурсы практически не расходуются.
Разберем примеры диверсификации для разных типов ИТ компаний.
Веб-студия. Вы делаете сайты или проекты под заказ. Безусловно у вас есть NDA. Но это не мешает вам при разработке всякого нового сайта применять уже написанные вами модули для новых проектов. Собственно, поэтому вы и ведете разработку на базе популярных CMS и framework.
Но диверсификация заключается в том, что вы можете упаковать все ваши разработки в единый новый продукт и подавать его как готовое решение с быстрой адаптацией под клиента. Далее можно замахнуться на онлайн конструктор сайтов, модули автоматизации связи с разными поставщиками (эквайринг, логистика, курсы валют, интеграции в маркетплейсы и куча других примеров). Так вы из простой веб-студии станете поставщиком ИТ решений.
Разработка под заказ. У вас есть четкое ТЗ и договор на NDA и отчуждение авторских прав. Но знания ваших программистов никто не отнимет. Даже при написании проекта по ТЗ у вас есть гибкость в реализации (почти всегда). Вы можете на старте заложить себе возможность гибкого развития проекта, а при сдаче проекта заявить это заказчику.
Этим вы с высокой долей вероятности сможете его вернуть к себе с новым заказом на развитие проекта.
Опыт ваших разработчиков и куски кода от реализованных проектов, вы можете либо использовать на новых заказах, либо упаковать в свой продукт. Тут все сильно зависит от типа решаемых вами заказов, где-то гибкость почти бесконечная, где-то очень ограничена или не возможна.
Собственная разработка. В этом случае не закладывать гибкость проектов — это практически преступная халатность. Тех ИТ менеджеров, кто это не делает, нужно бы заменить. Ведь именно эти менеджеры лучше всех в компании должны знать, как вести такие проекты, как их развивать и как они влияют на бизнес. Руководство, как заказчики, не должны в это погружаться, но должны иметь фундамент для расширения бизнеса.
Тендерная разработка. Чтобы выиграть тендер, у вас должна быть возможность предложить решение за минимальные деньги. Этого можно добиться как раз за счет наличия у вас в компании собственных готовых решений или гибкой платформы для быстрой адаптации под клиента. Развивая такую платформу, вы сможете предлагать готовые решения широкому кругу заказчиков.
Главный вывод — при разработке любого проекта или задачи всегда старайтесь взглянуть на нее чуть шире имеющегося заказа. Подумать, как вы можете переиспользовать его в будущем. Или предположить, с чем к вам вернется этот заказчик в будущем. И заложить допустимые варианты в создаваемое решение.
Как правило, такое решение не увеличивает стоимость разработки проекта (укладывается в оценку рисков). Зато дает вам возможность развиваться.
Шаги
Общий план действий у всех компаний примерно одинаковый. Различия могут быть лишь в перескакивании, группировке, или порядке шагов.
Заложить потенциал. В разработку поступил заказ. Менеджеры должны провести все стандартные процедуры обработки заказа. Но вместе с этим им нужно постараться посмотреть на заказ шире, с разных сторон. Предположить некоторые гипотезы развития продукта.
Обсудить эти идеи с заказчиками не с целью их продать, а с целью вариантов их применимости в будущем, целесообразности.
Каждую такую гипотезу нужно оценить с командой разработки на уровне архитектуры так, чтобы структура данных позволяла в будущем реализовать гипотезу. Т.е. саму гипотезу в работу не брать, а лишь подготовиться к ее возможной реализации.
Как видно, такой подход не увеличит бюджет на проект.
Сгруппировать в субпродукт. Тут нужно будет немного инвестировать. Собрать все гипотезы и заложенные под них функции в существующих направлениях, оценить и постараться найти им применение, т.е. потребителя. Это может быть как в целом отдельный продукт, что-то новое, так и некая новая функция в уже имеющемся продукте. Разработать этот субпродукт.
Если речь идет о развитии существующего продукта, то упаковку стоит вести в сторону отдельной цены на него. Когда клиент должен купить у вас основной продукт, а потом за дополнительную цену некий новый модуль (функцию) к этому продукту.
Если же получается создать что-то новое, то сразу выделять его в отдельное товарное предложение.
Начать предлагать решение клиентам. Этот шаг можно начать делать и не имея готового продукта, это позволит в целом понять готовы ли клиенты за него платить.
Важно, чтобы предлагаемое решение имело отдельную цену и условие его использования. Возможно, вам для этого придется пересмотреть все существующее ценообразование ваших продуктов.
Главная ваша задача — определить спрос. Подтвердить гипотезу востребованности нового решения путем совершения
Развить направление. Ваш продукт начали активно покупать. На базе обратной связи от клиента вам нужно продолжить развивать продукт. Это все уже классическая продуктовая разработка.
Вынести в отдельное направление. Как только прибыль от продукта даст возможность содержать самостоятельную команду, эту команду нужно выделить в самостоятельное звено в компании. Посадить их в отдельный кабинет, дать название этой команде, оградить их от работы в других проектах. При этом они все еще остаются частью вашей общей компании и всегда готовы вернуться в основной состав.
Оценить потенциал роста. Пора ставить задачу маркетологам провести оценку рынка на предмет емкости. Скорее всего вы это уже делали на предыдущих шагах. Сейчас эти данные стоит актуализировать.
Нужно определить куда вы можете развиваться. Увеличить продажи в вашей нише. Выйти на другие рынки, в том числе за пределы страны. Подготовить проект для входа инвесторов. Определить пути коллаборации с другими участниками рынка (в том числе через поглощение).
Или же наоборот увидеть, что вы достигли потолка.
Выделить юр лицо. Учитывая специфику работы компаний на территории РФ, вы наверняка уже создали отдельное юр лицо, как только сформировали отдельную команду на проект. Это же логично. Вы это делали с целью налоговой оптимизации.
Сейчас же пора подготовить юр лицо к дальнейшей самостоятельной жизни этого направления.
У вас могут быть разные стратегии: быть дочкой основной компании, подготовиться к продаже, вынести бизнес в отдельное независимое звено, и т.д.
О подготовке юр лица под вашу стратегию стоит задуматься при первой возможности. Будет крайне обидно, когда у вас сорвется некая сделка просто из-за того, что вы остались работать на ИП (к примеру), а инвестор не готов будет ждать вашего переоформления с учетом необходимости перевести все действующие контракты на новое юр лицо.
Особое внимание уделите авторским правам и любой другой собственности, без которых проект не может существовать. Перерегистрация авторских прав может занять долгие месяцы.
Описанные шаги звучат легко, но реализуются сложно. Далеко не каждый проект в итоге возможно выделить в бизнес. Но это не повод этого не делать. Никто заранее не знает, в какую сторону развернется рынок. Ваша задача — обеспечить себе маневренность.
Попробуйте вести проекты по описанному выше сценарию и уже через парочку завершенных проектов вы почувствуете потенциал на развитие.
Ищете исполнителя для реализации проекта?
Проведите конкурс среди участников CMS Magazine
Узнайте цены и сроки уже завтра. Это бесплатно и займет ≈5 минут.
Источник: cmsmagazine.ru