Если бизнес обладает нетипичными и инновационными характеристиками, создать, продать и поддерживать его франшизу будет сложнее. Прежде всего с трудностями сталкиваются компании, чья бизнес-модель не существовала до недавнего времени.
Чаще всего они трансформируют привычные рынки, соединяя офлайн и онлайн, — например, такую диджитализацию сейчас проходит индустрия развлечений и весь ритейл.
Еще нетипичным можно назвать бизнес, в который сложно привлечь клиентов, так как он не удовлетворяет базовые потребности человека. Наконец, нетипичны компании со сложной unit-экономикой — которые, например, связывают онлайн, офлайн, mobile и розничного клиента.
Все сервисы и компании, связанные с релокацией, на одной карте
Когда запускать франшизу
Прежде всего компания должна сформировать стратегию развития. Это может быть чисто франчайзинговое направление — когда новые объекты появляются только по франшизе. А можно сделать ставку на смешанную модель: часть своих точек, часть франчайзинговых.
Спать за деньги не стыдно
Важно понимать, почему франшиза нужна именно сейчас. Например, если у компании недостаточно ресурсов, а она хочет агрессивно развиваться, то франчайзинг — это хорошая опция, потому что позволяет за счет средств партнеров расширить свое присутствие. С другой стороны, если начать развиваться по франшизе преждевременно, когда состоятельность бизнес-модели еще не доказана, это может быть губительным.
Если франшиза нетипичная, то нужно определить, какая у компании бизнес-модель. Иначе можно прогадать, ведь те, кто начал заниматься франшизой слишком рано, может на первом этапе вообще с ней не угадать. Такое случается, если не рассчитать, каких показателей придется достигать, чтобы получать плановую выручку и прибыль. Так случается, потому что в начале своего пути бизнесу сложно предугадать, как будут окупаться затраты.
Франшизой, особенно если речь идет об инновационном продукте, стоит заниматься после того, как новые тренды на рынке подтвердятся. Тогда будет понятно, какие ошибки совершили первые игроки и какие выводы стоит из них сделать. Так, три года назад VR-парков вообще не было — а сейчас по всему миру их уже больше 10 тысяч. В таком случае на франшизу будет спрос, потому что партнеров убедят не только цифры ваших точек, но и цифры по рынку, а еще накопленный и проанализированный опыт. Ваши решения по предотвращению проблем будут дополнительным плюсом для будущих партнеров.
Как упаковать продукт
Есть несколько стадий оформления франчайзингового пакета. Их необязательно проходить еще до поиска первого франчайзи: обычно франчайзинговый пакет и размер оказываемого сервиса меняются в зависимости от этапа развития компании.
В первую очередь нужно заняться упаковкой продуктовой части франшизы. Спросите себя: что такое успешная бизнес-модель для вашего бизнеса, какой для него нужен операционный менеджмент, как снизить расходы на маркетинг, ФОТ и аренду, как выбрать эффективную локацию, привлечь целевую аудиторию и сделать так, чтобы она возвращалась. Еще — сколько это стоит и какой нужен маркетинговый комплект и дизайн. Последнее — чуть ли не самое важное, потому что люди часто «покупают» глазами.
SELF MADE SYSTEM Бизнес за который не стыдно.
Так, например, делает российская франшиза балетной школы «Дети на паркете»: красивый сайт, понятный целевой аудитории франчайзи социальный посыл, звучное название и простая бизнес-модель. Это хорошая внешняя упаковка. Если говорить про внутренние расчеты, то тут хорошо справляются основатели Jeffrey’s Coffee: редко у кого можно встретить настолько подробную смету.
После продуктовой упаковки проработайте вопросы, которые связаны с операционной деятельностью, стандартами сервиса и качества. Кто ваши клиенты? Как с ними работать? Из чего складывается экономика? Помните, что если на первом этапе качество бренда отслеживают в ручном режиме, то когда во франчайзинге появляется больше партнеров, у них начинает проседать уровень работы.
Тогда франчайзер начинает больше внимания уделять соответствующим инструкциям, появляются специальные отделы внутри компании.
Следующая стадия — разобраться с показателями точек по сравнению с предыдущим годом: какая выручка и прибыль, какая динамика, какой средний чек и количество клиентов. Если франчайзер понимает, что первая волна интереса прошла, то нужно уделить внимание эффективности лидогенерации и маркетинговых каналов.
Тогда франчайзинговый пакет можно дополнить рекомендациями о том, как работать с целевыми аудиториями, какие каналы выбирать, как превращать одноразового клиента в постоянного гостя.
Компании стоит планировать свое участие в бизнесе франчайзи, исходя из финансовых возможностей и бизнес-модели. Например, можно помогать с поиском подходящей локации и переговорами с арендодателями, потому что правильная локация — это критически важная вещь для бизнеса по франшизе.
Для некоторых начинающих партнеров это может быть тяжело, поэтому лучше оказать им услугу подбора места. Также можно заниматься консолидацией маркетингового бюджета потенциальных партнеров и общими рекламными кампаниями. Но это актуально тогда, когда ваш бизнес уже крепко стоит на ногах.
Как определить цену на франшизу
Чтобы выйти на рынок под торговой маркой вашей компании, франчайзи должен заплатить паушальный взнос. Плюс, он будет регулярно перечислять вам платежи за использование бренда — роялти. Размер паушального взноса и роялти определяют в зависимости от того, как компания планирует зарабатывать на франшизе. Есть несколько вариантов:
- на паушальном взносе,
- на роялти,
- на ключевых компонентах и ингредиентах,
- на аренде площади партнером,
- на лидогенерации (то есть брать комиссию с приведенного клиента),
- на сублицензировании софта и ПО,
- на поставке уникального оборудования.
Наиболее устойчивая модель должна быть смешанной. Например, можно сфокусироваться на паушальном взносе — он окупит ваши затраты на работу с партнером (рабочие часы аккаунт-менеджера, проджект-менеджера, дизайнера, менеджера по продажам и других).
Роялти же можно рассчитать таким образом, чтобы бизнес-модель партнеру была интересна и он укладывался в сроки окупаемости. Например, в больших VR-парках это обычно 2,5-3,5 года. Можно найти и дополнительные источники заработка: сублицензирование софта и ПО, а также поставка уникального оборудования (так, в случае VR-парка — аттракционов). Все зависит от специфики вашего бизнеса.
Размер паушального взноса и роялти может меняться вместе с рынком. Еще менять стоимость можно в зависимости от стратегии развития компании. Если сейчас нужно агрессивное развитие, то стоит понизить паушальный взнос, чтобы привлечь больше партнеров.
Как найти потенциальных партнеров и снять их опасения
На новые рынки обращают внимание те, кому интересно диверсифицировать свои бизнесы и открыть компанию на волне восходящего тренда, чтобы на ней заработать больше, чем просто на годовых процентах по ставке. Нужно определить несколько категорий потенциальных покупателей франшизы и продумать, как привлечь именно их.
Например, покупатели франшизы VR-парков — это предприниматели в сфере развлечений, девелоперы, которым интересно поставить в свои ТРЦ новые развлекательные объекты, и профессиональные владельцы нескольких франшиз. Еще это могут быть индивидуальные предприниматели, которые хотят вложить накопленные средства в новый бизнес.
В России не так много нестандартных франшиз. Популярнее всего тут продаются кофе-поинты, франшизы ресторанов быстрого питания и медицинских клиник. А вот за рубежом нетипичный бизнес пользуется спросом: от проектов вроде Fun Bus, который работает как детский фитнес на колесах и приезжает в любое нужное место, до компаний вроде Bio-One — они занимаются химической очисткой и обеззараживанием любых пространств (вплоть до мест преступлений).
Новые для рынка проекты чаще всего привлекают к себе внимание через социальную миссию. В случае с Fun Bus — это борьба с детским ожирением, а в кейсе Bio-One — помощь специалистов в возвращении к нормальной жизни даже в трагические моменты.
В привлечении франчайзи работают три ключевых способа:
- работа на узнаваемость бренда компании и личного бренда основателя через публикации в СМИ и присутствие на выставках;
- реклама в digital-каналах;
- открытое информирование — например, блог о том, чем бизнес отличается от остальных и как он работает.
Инновационная и нетипичная франшиза чаще всего вызывает опасения. Главные вопросы к управляющей компании — про цифры: есть ли деньги в этом секторе, умеете ли вы их зарабатывать, правдивые ли показатели финансовой модели?
Исходя из профиля покупателей, понятно, что в ответах на этот вопрос им не нужны обещания быстрой окупаемости. Им нужно объяснить суть продукта и из чего складывается бизнес-модель. А затем рассказать, как достигать этих цифр и за счет каких ресурсов внутренних и управляющей компании.
Второй ключевой вопрос, который возникает: а что вы как компания даете нам как франчайзи? Здесь нужно максимально четко рассказать про обязанности двух сторон: чем помогает франчайзи, а чем предстоит заниматься партнеру.
С какими франчайзи лучше не связываться
Прежде чем заключить договор о франшизе, нужно знать, кто будет управлять бизнесом, а кто инвестировать. Важно, чтобы управляющий бизнесом владел больше чем 50% в предполагаемом юрлице. Тогда он будет принимать все решения, и спорить с его инвесторами — а на новых рынках споры неизбежны, — не придется.
Чтобы вам не пришлось управлять франшизой и ее продвижением самостоятельно, нужно выбирать франчайзи, у которого есть опыт операционного управления, а желательно и маркетинга на вашем рынке. В инновационной франшизе нет времени оттачивать стандартные процессы — слишком много нетипичных задач.
Не стоит работать с теми, кто продает последнюю машину для того, чтобы вложить вырученные деньги в бизнес. Если такие люди ошибутся, у них не будет ресурсов для того, чтобы исправить ситуацию.
Наконец, в инновационном бизнесе важно, чтобы франчайзи понимал концепцию и верил в нее. Если для него это просто способ снять деньги с банковского счета и вложить в другой тип бизнеса, то могут возникнуть проблемы. Почему? Потому что когда рынок формируется, никто точно не знает, как будет выглядеть индустрия через несколько лет. Важно, чтобы партнер осознавал этот риск и готов был меняться вместе с рынком.
Инновационная франшиза — не спринт, а марафон. Успех такой франшизы в том, чтобы изучить трансформирующийся рынок, проработать бизнес-модель, отточить операционный менеджмент и привлечь правильных партнеров.
Как получить максимум
- Поймите, насколько актуальна франшиза в выбранной нише и сформируйте стратегию развития.
- Будьте готовы к любым вопросам потенциальных франчайзинговых партнеров. Вы должны знать все про свой бизнес и дать им упакованный продукт — за франшизой приходят, когда хотят готовое решение.
- Определите размер роялти и паушального взноса. Они могут меняться в зависимости от состояния рынка и стратегии развития бизнеса.
- Придумайте центральную идею бизнеса, которая будет интересовать партнеров. Вам нужна не только прибыль, но и миссия: новое решение нуждается в эмоциональном подкреплении.
- Будьте избирательны. Перспективы развития бизнеса по франшизе сильно зависят от франчайзи — если окажется, что партнер не умеет управлять, то франчайзинговый филиал быстро придет в упадок. Это скажется и на вас, и на других франчайзи: клиент не делит бренд на «главный» и «побочный» и будет иметь претензии к управляющей компании.
Фото в материале и на обложке: Unsplash
Источник: rb.ru
Бизнес, за который не стыдно
Крупных предпринимателей в Кыргызстане всего пара десятков. Едва ли не половина из них — известные политики, высокопоставленные чиновники, переоформившие свой бизнес на родню. А все остальные наверняка хотя бы раз становились жертвой рейдерской атаки со стороны этих самых чиновников.
Типичный пример — история Валерия Хона, создавшего ОсОО «ВОССТ», которое 25 сентября отметило свой четвертьвековой юбилей. Из-за скандала, главным фигурантом которого был Омурбек Бабанов, занимавший какое-то время пост премьер-министра, данная компания стала известна благодаря нефтебазе.
Но ВОССТ это не только база для хранения горюче-смазочных материалов, основные виды деятельности компании — производство шерстяного фетра (для национальных головных уборов) и нетканого полотна (наполнители для одеял и ватин). Есть у нее и свой металлопрофильный завод, где делают металлочерепицу, различные профнастилы и профиль для гипсокартона, а также мебельная фабрика. Кроме того, компания занимается строительством — главным образом для нужд собственной инфраструктуры. Вспомнить, «как все начиналось», «МК» предложил основателю этого масштабного бизнеса Валерию ХОНУ.
«Время было сложное, никто не мог ничего обещать»
— Название «ВОССТ» образовано от словосочетания «восточная страна», — рассказывает Валерий Павлович. — С чего я начинал? Это был 1990 год, время развала всего и вся… Как и у многих других людей, у меня не было денег — зато были идеи.
Я занял у сестры 170 рублей, 30 отдал за изготовление печати своего малого предприятия, но так как на производство штампа тогда уходило до полугода, я дал еще 100 рублей, чтобы печать мне сделали в ускоренном порядке — за месяц. Оставшуюся сумму я потратил на изготовление 500 фирменных бланков.
Арендовал комнату площадью примерно 2,5х3 метра, где были стол, две табуретки и печатная машинка. В сотрудники позвал своих безработных знакомых — бывших снабженцев и начальника отдела кадров.
Предварительно я заключил договоры с заводами, которые тогда работали во Фрунзе: взял на себя обязательства поставлять им металл и древесину для производства, а они взамен должны были рассчитываться своей продукцией, которую не удалось реализовать и которая накапливалась на складах. Таких заводов у нас хватало: электровакуумный, ремзавод, «Электродвигатель» и так далее. Связи этих предприятий с аналогичными заводами в других республиках были утрачены, потому что Советский Союз находился на грани развала. Когда у меня набралось достаточное количество договоров и предложений, я занял у друзей 15 тысяч рублей и начал отправлять своих сотрудников в командировки на российские предприятия. Например, в леспромхозы с предложением: мы поставим вам такую-то продукцию (гаечные ключи, стиральные машины и прочее), а вы пришлете взамен древесину…
— У вас имелись связи с предприятиями в других республиках СССР?
— Да, знакомства, которые были налажены еще в «стабильный» советский период. Например, когда-то я работал в производственном объединении «Киргторгмаш», от которого летал в Магнитогорск, Запорожье, Караганду и другие города, где были металлургические комбинаты.
Естественно, у меня остались связи с руководством предприятия, и я этим воспользовался: договорился, что начну отгрузку товаров из Кыргызстана, как только согласуем цены. Но с магнитогорского комбината, не дожидаясь, пока я перешлю данные по товарам, отправили нам целый вагон листового железа, используемого для изготовления консервных банок. Я звоню туда: «Как так?
Вы ведь даже не успели получить информацию о наших товарах». А в ответ: остался, дескать, вагон металла (потребитель отказался), не знаем, куда его девать, верим, что ты рассчитаешься, поэтому и отправили. Представьте мое волнение, ведь это был первый договор, который я оформлял от имени собственной фирмы.
Вагон с металлом пришел, и я предложил его по договорной цене столичному заводу от мясо-молочного комбината, где делали консервные банки. Продав это железо, я рассчитался с долгами, и на руках еще остались деньги для оборота. Тогда я стал действовать смелее — обратился к замдиректора электровакуумного завода Кулешову.
Там на складе накопилось много стиральных машин «Киргизия», которые не могли продать, потому что не было упаковочной тары. Я предложил поставить заводу девять вагонов пиловочных бревен, а взамен попросил вагон стиральных машин по эквивалентной цене. Кулешов сказал: мол, директор не верит, что можно доставить лес без фондов, и попросил отгрузить хотя бы один вагон. В принципе, он был прав: время было сложное, никто не мог ничего обещать…
— И как вы умудрились достать дефицитную древесину?
— Еще в советское время я ездил по делам на Ачинский глиноземный комбинат (за цементом). Тогда у меня выдались несколько свободных дней, и я решил съездить из Ачинска в Красноярск, посмотреть город. По пути увидел станцию — Краснореченский леспромхоз. Вышел на ней, вижу — обычный щитосборный домик на десять кабинетов.
Познакомился с начальником леспромхоза, молодым парнем по имени Сергей Сурмин… Через несколько лет я позвонил ему и предложил: мол, отгрузи мне вагон древесины, а взамен получишь стиральные машинки, которые можешь выдать своим сотрудникам в счет зарплаты. Он согласился, и вскоре на завод электровакуумного машиностроения прибыли три вагона с лесом. Предприятие отгрузило один вагон стиральных машин, а я получил оставшийся лес, который отдал заводу. За свою работу я брал 10% складской наценки, это минимум. На госснабовских предприятиях складская наценка доходила до 53% (за срочность и изыскания).
Вот так и пошла моя коммерческая деятельность. Число сотрудников выросло до 40 человек, каждый из которых курировал два-три договора. Работу мы ежедневно начинали с совещания: кому и что должны поставить, на каком этапе находится исполнение и т.п. Вскоре грузооборот достиг 40 вагонов в месяц.
При таких оборотах мне понадобилась большая территория, куда я мог бы отгружать прибывшие бревна и листы металла. В итоге я взял у колхоза «Рассвет» четыре гектара земли, за которую рассчитался бензином и древесиной. Позже купил рельсы и завел железнодорожную ветку, чтобы вагоны могли приезжать прямо сюда.
Чтобы расширить обороты, я взял в банке кредит — миллион рублей, — на который начал постройку офиса. Потом взял еще один кредит и увеличил территорию на гектар, где построил мебельную фабрику. Спустя еще какое-то время построил угольный склад. Позже снова расширил участок и построил нефтебазу. Постепенно от посреднической деятельности я перешел к производственной: у фирмы уже была своя автобаза, мебельное производство и прочее.
«Акаев рекомендовал министрам посетить ВОССТ»
— По фотографиям видно, что вашу фирму посещали высокопоставленные чиновники…
— Да, и многие предлагали мне заниматься каким-нибудь другим производством: например, выпуском водочной продукции в пластиковых стаканах или поставкой наших вертолетов на капремонт в Индию (мол, техника будет проходить через фирму, а долю буду получать только я). В общем, было немало сомнительных предложений, но я хотел заниматься только тем делом, которое хорошо знал. Оценив мои заслуги, тогдашний президент Аскар Акаев первому в Кыргызстане вручил мне, предпринимателю не кыргызу, государственную медаль «Данк». И это тоже обязывало меня честно вести бизнес. Кстати, в плане налогов у меня тоже все всегда было чисто, иначе фискальные органы могли бы придраться к моей бухгалтерии.
— Можете назвать чиновников, которые приезжали к вам на предприятия?
— Прежде всего, конечно, президент Акаев. Еще Феликс Кулов (когда был госсекретарем, а потом и губернатором Чуйской области), Жаныш Рустенбеков (в то время — госсекретарь). С ними были и другие чиновники. Когда Акаев заехал в первый раз, он пробыл у меня больше трех часов, хотя на других предприятиях, по словам сопровождающих, задерживался максимум полчаса.
Аскару Акаевичу понравилась производственная база и мои предложения по развитию предпринимательства. После он рекомендовал многим министрам посетить ВОССТ, чтобы поговорить со мной и узнать о работе предприятия. Премьер-министров, которые посещали компанию, всех и не упомнишь… частыми гостями были также депутаты ЖК.
Нередко приезжали представители Всемирного банка, были послы иностранных государств. А с директорами и чиновниками разных уровней мы встречались каждый четверг в офисе ВОССТ, в рамках бизнес-клуба. Обменивались опытом и советами.
— В каком году вы запустили неф-тебазу?
— Эксплуатация базы ГСМ началась примерно в 1995 году, а года три спустя интерес к ней стали проявлять акаевский сынок Айдар и его друг Омурбек Бабанов. После этого на меня начали «наезжать» милиция, налоговая и прочие проверяющие службы… Когда Акаевы бежали, Бабанов сдружился с Максимом Бакиевым.
По сути, Бабанов ни как личность, ни как предприниматель ничего собой не представлял — он был, извиняюсь за выражение, «шестеркой» у президентских детей. Фирма «Альянс», где он значился исполнительным директором, принадлежала известному предпринимателю Мусе Бажаеву. То, как Бабанов сколотил свой капитал, — тема для отдельного разговора. Делишки он проворачивал под патронажем сынков трех президентов — Акаева, Бакиева и Отунбаевой; должности вице-премьера и премьера тоже получил исключительно благодаря своим связям, а не опыту работы. Я бы, скажем, не взял его и начальником цеха, потому что у него нет никаких технических знаний. Он только и умеет, что здесь купить подешевле, а там продать подороже…
«Нефтебазу вернули в запущенном состоянии»
— О вашем противостоянии с Омурбеком Бабановым «МК» писал не раз. Но давайте все же напомним читателям суть этого конфликта.
— Он начался в июле 2008 года. Между мной и руководством ОсОО «Мунай мырза базис», учредителем которого числилась Анипа Бабанова (мать Омурбека Бабанова, ныне покойная), а главой — его племянник Сагадылда уулу Жаныбек, был подписан договор купли-продажи нефтебазы.
По условиям договора, я должен был в течение трех дней передать покупателю все правоустанавливающие документы, в эти же сроки «ММБ» обязалось выплатить мне требуемую сумму — 5 млн долларов. Я выполнил свои обязательства сразу, в день подписания договора, но деньги на счет фирмы так и не поступили. На следующий день после подписания, 2 июля, Омурбек Бабанов лично обратился ко мне с просьбой о дополнительном соглашении: дескать, надо продлить срок выплаты еще на десять банковских дней, поскольку требуется время, чтобы собрать необходимую сумму. Я подписал и это соглашение, отсрочив выплату необходимой суммы до 15 июля. Однако все сроки истекли, а деньги перечислены не были… Сначала Бабанов утверждал, что не может произвести оплату, поскольку ему неизвестны мои банковские реквизиты, а потом вообще перестал отвечать на письма.
Позже, чтобы ввести правоохранительные органы в заблуждение и избежать оплаты, ОсОО «ММБ» было преобразовано в ОсОО «Атэк Ойл», руководить которым продолжал все тот же Сагадылда уулу Жаныбек. В сентябре 2008 года он предъявил мне и ВОССТ иск на 5 млн долларов: якобы в июле и августе по моему приказу на нефтебазе отключали электроэнергию и чинили препятствия для пользования ею, в результате чего «Атэк Ойл» понесло убытки.
У меня есть неоспоримые доказательства того, что это заявление ложное. С июля по август 2008 года на нефтебазе хранилось топливо компаний «Газпром нефть Азия» и «Брасс Ойл». Представители этих компаний не захотели работать с подставной фирмой Бабанова и в указанный период вывозили свои ГСМ, что подтверждается пропусками на автомашины и данными регистрационного журнала. То есть нефтебаза работала, а значит, электричество было.
Другое доказательство непорядочности аффилированных с Бабановым компаний заключается в том, что, как выяснилось позже, Сагадылда уулу Жаныбек не мог распоряжаться суммами свыше 100 тысяч сомов, что было отражено в уставе «ММБ», поэтому нотариусы отказывались заверять сделку на 5 млн долларов. 7 июля бабановский племянник принес решение учредителя Анипы Бабановой, согласно которому ему разрешалось заключать сделки на требуемую сумму. К сожалению, тогда я еще не знал, что Анипа Бабанова умерла полтора месяца назад и никак не могла подписать такое решение.
После моих неоднократных обращений в судебные инстанции и освещения всех этих подробностей в прессе к истории с нефтебазой «подключился» младший сын Бакиева, Максим. По его поручению представители Генеральной прокуратуры пообещали вернуть объект, если я соглашусь с бабановскими условиями: аренда на пять лет с оплатой ниже рыночных расценок почти в три раза и отказ от каких-либо требований по возмещению убытков, понесенных в период бесплатной эксплуатации нефтебазы. Я был вынужден согласиться и в декабре 2009 года подписал договор аренды. Однако компания «Атэк Ойл», вероятно, надеясь на покровительство Максима Бакиева, с первых же дней стала нарушать условия договора. В частности, меня запретили пропускать на территорию моей же нефтебазы, а сотрудники «Атэк Ойл» в нарушение всех санитарных норм начали проводить реконструкцию трубопровода и выгрузочной площадки…
— После 7 апреля 2010 года вы, конечно, надеялись, что Омурбек Бабанов наконец лишится властной поддержки?
— Да, но вопреки моим ожиданиям, он смог втереться в доверие членов временного правительства. В мае 2010-го я обратился в суд с требованием о расторжении договоров с бабановскими компаниями. Впоследствии, как вы знаете, на мою жизнь было совершено три покушения. В первый раз меня спас Шамиль Атаханов, отбив от нападавших.
Второе нападение произошло возле Орто-Сайского рынка: средь бела дня пятеро отморозков, вооруженных битой, арматурой и ножом, избили меня и изрезали. Я действительно чудом выжил… Третье нападение случилось в здании Жогорку Кенеша, куда депутаты пригласили меня рассказать о своих проблемах. Но до сих пор мои жалобы в правоохранительные органы остаются безответными…
Лишь в конце прошлого года мне удалось заполучить нефтебазу обратно. Вернули ее в запущенном состоянии, и я потратил больше миллиона сомов, чтобы привести все в порядок: покрасить резервуары для хранения ГСМ, облагородить территорию, провести каналы для слива воды и т.д.
Я готов представить все документы, доказывающие не последнюю роль в происходящем беззаконии Омурбека Бабанова и его племянника Сагадылда уулу Жаныбека. Бабанов так и не рассчитался со мной за то время, пока использовал нефтебазу. Мало того, он и сейчас старается напакостить: перекрыл контейнером автомобильную дорогу, которая ведет к объекту. И я везде готов доказывать, что Омурбек Бабанов — рейдер и мошенник.
— Какие у вас планы теперь, когда вам вернули собственность?
— Планы мои открыты и ясны: я намерен продолжать развивать производственную структуру как самостоятельно, так и с потенциальным партнером или инвестором.
Источник: www.mk.kg
Наши «пионеры»: 3 российских бизнесмена, за которых не стыдно. Часть вторая
В прошлых материалах мы уже говорили о российских бизнесменах, которыми можно гордиться. Почитать можно вот здесь:
Сегодня мы продолжим начатую тему и расскажем еще о трех россиянах, которые много сделали для отечественного бизнеса.
Все они – представители поколения, которому довольно сложно пришлось в 90-е годы. Недавно окончившие ВУЗы молодые люди, не имевшие еще приличного багажа знаний и опыта, оказались в абсолютно другой стране, где нужно было быстро адаптироваться к новым реалиям. Те, о ком сегодня пойдет речь, не только выстояли в такой обстановке, но и смогли сполна использовать открывшиеся им перспективы – создали бизнес с нуля, не основанный на торговле сырьем и приватизации. И если их имена могут быть не на слуху, то главные «детища» знакомы большинству россиян, которые имеют дело с компьютерами и интернетом дома или на работе.
Бизнес этих людей – хороший пример того, что настоящий профессионал, имеющий рабочую идею, может создать успешный бизнес даже «на коленке». Особенно если речь идет о «голубом океане», которым в конце прошлого века были информационные технологии.
Итак, перейдем к нашим героям.
Аркадий Волож, 56 лет, основатель поисковой сети «Яндекс». Состояние – 1,2 млрд долларов
Аркадий Волож. Фото из Википедии
Родившийся в 1965 году в далеком Казахстане Аркадий Волож не пошел ни по стопам отца – известного геолога, одного из открывателей месторождения Кашаган, ни по стопам матери – преподавателя музыкального училища.
Аркадий, еще с детства проявивший огромные способности к математике, окончил физико-математическую школу в Алма-Ате, а затем и Институт нефти и газа по специальности «прикладная математика» (хотя изначально поступал на геофизический факультет МГУ – не прошел по конкурсу). Сразу после выпуска в 1986 году начал работу в АН СССР по направлению обработки больших объёмов данных, что и предопределило его дальнейшую судьбу.
Уже в 1989 году Аркадий открывает свой первый бизнес в области дистрибуции оборудования – компанию CompTek (работает по сей день в составе холдинга ЛАНИТ). Тогда же появляется и фирма «Аркадия», основанная Воложем совместно с Аркадием Борковским. Партнеры выпустили инновационное решение для классификации изобретений, которое впоследствии использовалось в патентных организациях и НИИ – оно осуществляло поиск патентов по тексту.
Секрет успеха Аркадия Воложа
В 1993 году в результате совместных усилий Аркадия Воложа и его друга детства Ильи Сегаловича появляется Яndex (расшифровывается, кстати, очень скромно: Yet Another Indexer – еще один индексатор) – поисковый алгоритм, созданный на базе оцифрованного орфографического словаря русского языка.
В 1997 году Волож и Сегалович основывают компанию Яндекс, которой впоследствии доведется вырасти из поискового сайта в огромную корпорацию, включающую десятки подразделений – от такси до голосового помощника, от службы прогнозирования погоды до образовательного проекта для старшеклассников, от маркетплейса до доставки еды. И платформа Дзен, на которой вы сейчас читаете этот текст — тоже «детище» Яндекса.
Волож и Сегалович. Фото с сайта Форбс
В марте 2013 года Волож впервые попал в рейтинг миллиардеров Форбс – его состояние достигло 1,15 млрд долларов.
Сейчас Аркадий Волож занимает должность руководителя группы компаний «Яндекса».
Евгений Касперский, 54 года, основатель «Лаборатории Касперского», состояние – 1,3 млрд долларов
Евгений Касперский. Фото с сайта РБК
Наш второй сегодняшний герой, как и Аркадий Волож, уже в детстве проявил математический талант. Родившийся в 1965 году на черноморском побережье Евгений Касперский в школу пошел в Подмосковье. Потом была победа на всесоюзной математической Олимпиаде и зачисление в математический лицей при МГУ, который Евгений успешно окончил в 1982 году.
Тогда же Касперский поступает на технический факультет в Высшую школу КГБ (сейчас — Институт криптографии, связи и информатики) и занимается изучением криптографии и компьютерных технологий. После получения диплома по специальности «инженер-математик» в 1987 году Евгений начинает работать в Министерстве обороны, где изучает в том числе компьютерные вирусы. Именно в эти годы Касперским был разработан его первый успешный антивирус.
Таким образом, к началу 90-х Евгений Касперский уже полностью определился с направлением деятельности. В 1992 году группа специалистов под его руководством выпускает первый полноценный антивирус AVP 1.0, который сразу же получил международное признание.
Секрет успеха Евгения Касперского
В 1997 году была основана «Лаборатория Касперского», а несколькими годами позже основной продукт лаборатории — AVP – был переименован в «Антивирус Касперского». Сам Евгений в компании не только занимал должность генерального директора, но и вплоть до 2007 года занимался непосредственно разработками.
Сейчас Касперский – один из самых влиятельных в мире специалистов по кибербезопасности, обладатель большого количества престижных наград и автор интересных книг – причем только одна из них посвящена профессиональной деятельности Евгения. Остальные – о путешествиях и экспедициях, в которых Евгений принимал участие. Рекомендуем начать с «Встретим Новый Год на юге» об экспедиции в Антарктиду. Очень увлекательно!
Цитата из книги «Встретим Новый Год на юге» Евгения Касперского
Давид Ян, 52 года, основатель ABBYY, состояние – 600 млн долларов
Давид Ян. Фото с сайта газеты Коммерсант
Если предыдущий наш герой мало похож на образ компьютерного гения из Силиконовой долины (одно обучение в Высшей школе КГБ чего стоит!), то Давид Ян как раз из категории смелых стартаперов, меняющих взгляды людей на жизнь.
Давид имеет очень интересное происхождение: он родился в семье китайско-армянской семье в Ереване. Оба его родителя по образованию физики, и Давид пошел по их стопам – вначале окончил физико-математическую школу и Ереванском университете, затем поступил в МФТИ. Факультет общей и прикладной физики он окончил в 1992 году.
Идея, которая принесет в будущем ему славу, пришла Давиду Яну еще в бытность студентом.
Давид Ян – о том, как приходят идеи
В 1989 году четверокурсник Давид Ян с программистом Александром Москалевым создают первый электронный словарь. Цель они ставили перед собой скромную – продать 100 копий по 100 рублей, на вырученные деньги потратить на то, о чем давно мечтали. Ян, например, хотел машину. Но в результате проданных копий было гораздо меньше, зато пользовались продуктом их труда около 30 тысяч человек – люди делились друг с другом. И тогда создатели первой российской программы-переводчика наконец поняли, что нашли золотую жилу.
Секрет успеха от Давида Яна
Пользователи не хотели электронный словарь, они хотели перевод. Поэтому Давид Ян с партнером пошел дальше – была создана целая система перевода Lingvo Systems, которая включала в себя распознавание и коррекцию печатного текста (Fine Reader), подстрочный перевод и словарь, с которого все и начиналось.
В 1998 году ставшая весьма прибыльной компания была переименована в ABBYY, и именно под этим названием получила международную известность.
ABBYY – не единственное детище Давида Яна. В 1998 году появились карманные компьютеры-коммуникаторы для подростков Cybiko, которые даже создали в мире новую субкультуру. Устройства можно было объединять в беспроводные сети с помощью радиомодулей, что по тем временам было прорывной технологией.
В 2005 году Давид Ян создает «айко» («iiko») – компанию, которая по сей день выпускает системы автоматизации для баров, кафе и ресторанов.
Давид и сейчас ведет активную научную и предпринимательскую деятельность, а его состояние на 2020 год уже превысило полмиллиарда долларов.
На этом на сегодня все. Надеемся, вам было интересно. А чтобы не пропустить следующие материалы, подписывайтесь на наш канал! И, конечно, мы ждем ваши комментарии и лайки. Оставайтесь с нами!
Источник: dzen.ru
