Приходя в банк за новым продуктом, клиент ищет решение своей бизнес-задачи. И часто для ее решения требуется не отдельная услуга, а комплексный набор сервисов, некая «продуктовая корзина», которая собрана на основании потребностей и особенностей конкретного бизнеса. Банки понимают важность комплексных предложений, но в своих цифровых каналах удобно реализуют их лишь единичные игроки, и предпринимателям все еще непросто разобраться, какой продукт выбрать и как он работает.
Читайте нас в Telegram
Рассказываем об инсайтах для развития цифровых сервисов и приглашаем на мероприятия Markswebb
Об этом свидетельствуют истории реальных предпринимателей, с которыми мы пообщались в рамках ежегодного исследования интернет-банков для бизнеса Business Internet Banking Rank 2020. В каждой из них клиент во время решения задачи бизнеса сталкивался с проблемами, а в одной истории это привело к отказу от услуг банка. Этого могло не случиться, если бы текущий банк доступно рассказывал о решениях бизнес-задач, удобно организовал интерфейс интернет-банка, собирал фидбек в контексте действий клиента, анализировал его активность и предлагал действительно полезные продукты.
StartBiz: Передаем клиентов партнерам. Какие задачи стоят у партнера? Сколько стоит вход в бизнес?
Для этой статьи мы выбрали три показательных кейса предпринимателей и нашли для их решения конкретные практики интернет-банков, которые могут повышать лояльность клиента и способствовать реализации комплексного подхода в продажах.
Предложив решение задачи, банк поможет выбрать подходящий продукт
Как-то с друзьями открывали клинику, мне нужно было разобраться и подключить эквайринг. Было несколько проблем: разобраться с тарифами, понять, какие устройства нужны, и интегрировать онлайн-кассу с Medesk. На сайтах банков я абсолютно не мог понять, каковы тарифы на эквайринг и каков набор устройств, который мне нужен. А сотрудники объясняли мне все техническим языком и будто не понимали, что новичку многое может быть непонятным.
Те предложения, которые делают банки — они только для опытных компаний, которые уже использовали эквайринг. Для новичков нет доступной информации.
Задача Захара в этом кейсе — открыть бизнес и начать получать платежи от физлиц, но ему предстоит потратить много усилий, чтобы разобраться, какие банковские продукты для этого нужны и как они работают. В этом случае ему мог бы помочь хороший клиентский менеджер, но обеспечить менеджерами всех клиентов невозможно. Их функции вполне может выполнить интерфейс интернет-банка, который возьмет на себя часть важных коммуникаций — будет рассказывать о продуктах, структурирует их поиск и предложит нужный пакет сервисов.
1. Рассказывать о продуктах, как об инструменте для решения задачи бизнеса
Полезные материалы, повышающие квалификацию клиентов, помогают быстро получать эффект от продуктов. Это могут быть статьи на медиа-площадке банка или в разделе «Помощь» интернет-банка, истории в приложении и другие обучающие материалы, ссылки на которые могут размещаться в витринах продуктов.
The Expert (Русский дубляж)
Как сделать такие статьи полезными:
- Рассказывать о решении задачи, а не о банковском продукте: вместо «как подключить эквайринг» — лучше «как начать принимать платежи по картам». Избегать сложных банковских терминов: их лучше заменять словами, понятными новичку.
- Показывать конкретный порядок действий, которому удобно следовать при выполнении задачи.
- Включать прямые ссылки на услуги, чтобы клиент имел возможность сразу перейти к заказу и начать пользоваться продуктом.
Подобный контент поможет пользователю с нуля разобраться в многообразии инструментов и построить план действий для решения задачи. Клиент будет благодарен за сэкономленное время и доволен сотрудничеством с банком.
Хороший пример — Тинькофф Банк в разделе «Помощь» интернет-банка для бизнеса предлагает мини-статьи на разные темы, которые доступным языком рассказывают о решении разных задач.
Полезные материалы Тинькофф Банка, которые можно прочитать в разделе «Помощь» интернет-банка для бизнеса.
2. Структурировать витрину продуктов от бизнес-задач
Когда Захар уже знает, как решить задачу, он готов к подключению услуг, покупке оборудования и целенаправленно обращается в интернет-банк. Но ему сложно найти нужный продукт в интерфейсе, потому что их представление организовано непонятно. Например, все услуги вынесены в раздел «Сервисы» и сгруппированы по типам банковских услуг, в которых новичок еще не разбирается.
Чтобы клиент мог быстро найти нужные сервисы и сразу разобраться, потребуются ли ему дополнительные услуги, интернет-банк может сгруппировать предложения в витрине исходя от бизнес-задач.
Витрина СберБизнес структурирует продукты от задач предпринимателя.
Так, например, делает Сбербанк. Витрина продуктов в СберБизнес сгруппирована по задачам пользователя и дополнительно оснащена навигационным меню в верхней части. Группа «Прием платежей» содержит все инструменты, которые может предложить банк для выполнения задачи компаниям разных бизнес-моделей: от классических торгового и интернет-эквайринга до B2B-платежей и сервиса «Бизнес Профиль», который помогает запустить онлайн-продажи, не имея интернет-магазина.
3. Предлагать решение задач «под ключ»
Для решения задачи Захара также могут потребоваться дополнительные активности, не относящиеся к банковским услугам. Например, после подключения онлайн-кассы нужна интеграция с учетной или CRM-системой, выпуск квалифицированной электронной подписи, регистрация кассы в налоговой и подключение к ОФД. После чего нужно настроить оборудование на точке. Для новичка этот процесс может показаться непосильным.
Но если банк возьмет на себя эти процедуры, предложив клиенту полный пакет нужных услуг, то предприниматель сможет сосредоточиться на своих бизнес-целях, не тратя ресурсы на выполнение каждого шага. Банк, в свою очередь, сможет повысить продажи дополнительных сервисов.
Пример реализации комплексного пакета в интернет-банке можно найти у Точки. Банк предлагает полный комплект для старта работы с онлайн-кассой — от настройки кассы и регистрации в налоговой до доставки в офис клиента.
Точка предлагает сразу все услуги для работы с онлайн-кассой в одном пакете.
При предложении комплексных пакетов важно учитывать специфику пользователя — разным бизнес-моделям может требоваться разный набор инструментов для решения схожих задач. Если Захар держит мелкую торговую точку, ему будет выгоднее подключить прием платежей по QR-кодам, нежели использовать традиционный эквайринг. А если он фрилансер и продает handmade-изделия в Instagram, то вместо классического интернет-эквайринга ему подойдет размещение платежных ссылок в соцсетях.
Эти особенности и должен учитывать интернет-банк и на основании потребностей клиента предлагать готовый набор продуктов, который оптимально решит его задачи. Например, при переходе в витрину продуктов определенной тематики система может предложить Захару пройти тест, по результатам которого порекомендует оптимальный набор сервисов.
Точка предлагает пройти тест, который поможет предпринимателю понять, нужна ли онлайн-касса, и какое устройство подойдет лучше.
Обратная связь в контексте задачи дает лучшее понимание потребностей клиента
Понимание задачи by fuse8: что такое и зачем нужно
Продолжаем рассказывать о нашей внутренней кухне, а именно — о работе с клиентами. Сегодня поговорим о понимании задачи — что это такое, зачем формируется и какой профит несёт нам и нашим заказчикам.
Что такое понимание задачи
Под пониманием задачи (ПЗ) мы подразумеваем документ, в котором зафиксирована самая важная информация о клиенте, его бизнесе и запросе, с которым он к нам пришел. Это такое саммари, которое позволяет нам убедиться, что мы действительно понимаем, что нужно клиенту, а значит — знаем, что ему предложить.
Как создается понимание задачи
Создание понимания задачи может занимать много времени — до недели с учетом всех возможных этапов подготовки — переговоров, написания, корректировок и формирования решения. Но в долгосрочной перспективе это того стоит. Конкретнее о профитах поговорим чуть позже, а пока перейдем к тому, как мы готовим понимание задачи.
Встреча с заказчиком
- изучаем информацию о компании клиента;
- смотрим, как его бизнес уже представлен в сети (сайт компании, аккаунты и профили в соцсетях и справочниках);
- проводим первичный анализ 2-3 основных конкурентов (если мы уже можем их предположить).
Всё это помогает сформировать пул вопросов, которые мы зададим клиенту на встрече.
О чём говорим на встрече. Тут всё просто — на встрече мы общаемся о клиенте, его бизнесе, ближайших целях, амбициях, доступных ресурсах и, конечно же, о задаче, с которой он к нам пришел.
Приручение клиента: как себя вести с постоянными заказчиками с максимальной пользой для компании
Привлечение нового клиента обходится агентствам более чем в 1 млн руб. За этим стоит простая математика: себестоимость подготовки тендерного предложения — свыше 350 тыс. руб. Допустим, мы побеждаем в одном из трех тендеров. Это значит, что себестоимость этой победы 3×350 тыс. руб. То есть чуть больше 1 млн руб.
Поэтому гораздо выгоднее инвестировать ресурс команды в развитие текущих клиентов, чтобы от них получать работы без тендера. Именно так мы стараемся делать в креативной компании REDKEDS.
Если говорить коротко, то клиенты обращаются к агентствам повторно, если
- доверяют и довольны работой команды;
- знают возможности команды (что мы вообще оказываем такого рода услуги);
- помнят о нас.
Все 3 пункта имеют непосредственное отношение к клиентскому сервису. Следовательно, в работе агентства клиентский сервис значительно влияет на прибыльность.
Формулируя подход агентства к клиентскому сервису, мы воспользовались методологией KPMG. Совместив ее с нашим опытом, получили следующий материал для менеджеров, работающих с клиентами. Он состоит из 3-х частей:
1. 6 составляющих клиентского сервиса
2. Жизненный цикл взаимоотношений с клиентами
3. Работа с конфликтами
6 составляющих клиентского сервиса
1. Эмпатия
Понимание условий, в которых находится клиент, для достижения высокого уровня доверия.
Для достижения доверия нужно продемонстрировать клиентам, что мы умеем поставить себя на их место и увидеть мир их глазами. Понять их приоритеты и вызовы, препятствия, с которыми они сталкиваются, страхи и сомнения. Для этого необходим высокий уровень эмоционального интеллекта, чтобы вовремя понимать причины разных эмоций и уметь с ними справляться.
Метрики
Количественные:
- клиенты, которые хотят работать с менеджером;
Качественные:
- умение менеджера обосновать мнение клиента.
Результаты:
- менеджер воспринимает задачу клиента как свою;
- клиенту нужно меньше времени на статусы и проверки по проекту;
- возникает легкость в общении.
Инициативы:
- этично относиться к клиенту (без предосуждения);
- чаще интересоваться клиентом и его бизнесом;
- чаще думать вглубь (почему было такое решение);
- не думать, что клиент идиот.
Пример из практики
В работе с государственными компаниями бывает, что им гораздо важнее скорость, чем идеальный результат. Поэтому часто сыплются непоследовательные задачи с дедлайном «вчера». Как правило, это связано с жесткой вертикалью власти и сложностью в оспаривании решений «сверху». С чем тяжело бороться не только агентствам, но и самим сотрудникам клиента.
Поэтому менеджер должен чутко отнестись к таким запросам и оперативно выяснить, от кого и как они возникли. При необходимости максимально мягко объяснить клиенту, почему новая задача конфликтует с ранее проделанной работой. И если найти компромисс невозможно, то объяснить креативной команде весь контекст. В этом случае команда с большей вероятностью не будет воспринимать комментарии в штыки.
2. Персонализация
Использование персонализированного подхода для установления более прочной эмоциональной связи.
Достигается посредством знания клиента. Нужно быть внимательным к его потребностям, как личностным, так и к бизнес-целям. Усложняется тем, что со стороны клиента, как правило, в работе участвуют несколько человек.
Метрики
Качественные:
- глубокое понимание бизнес-задач клиента (зачем мы это делаем и почему именно так);
- понимание персональных мотиваций ключевых членов команды клиента;
- степень неформальности общения.
Количественные:
Результаты
Качественные:
- менеджер глубоко понимает рынок;
- менеджер знает личные мотивации сотрудников на стороне клиента;
- менеджер эффективно проводит переговоры;
- менеджеру доверяют как профессионалу.
Количественные:
- частота обращений;
- новые задачи и рост LTV.
Инициативы:
- задавать больше вопросов (о бизнесе, бренде, ЦА; устройстве компании и процессе принятия решения, предыдущем опыте, бенчмарках и т .д.);
- определить частоту контакта, комфортную конкретному клиенту;
- проводить регулярные статусы/встречи/мероприятия;
- адаптировать объяснение нашей работы под компетенции клиента;
- приглашать на мероприятия агентства.
Пример из практики
В нашей практике бывали случаи, когда клиент просил сменить команду, потому что «все шло не так». Однако причина недовольства по факту была не в работе креативной команды, а в том, что заказчику уделяли слишком мало внимания. Когда новый менеджер стал чаще созваниваться и спрашивать совета (даже если совет не требовался), все быстро налаживалось.
3. Честность/прямота
Быть заслуживающим доверия.
Честность предшествует доверию. Которое, в свою очередь, является основой любых взаимоотношений. Поэтому этот пункт критически важен.
Метрики
Качественные:
- простой и понятный язык коммуникации;
- наличие нерабочих тем для обсуждения (непринужденное общение).
Количественные:
- быстрые встречи, короткие эффективные переговоры;
- частота отзывов от клиента (входящие и по запросу).
Результаты:
- наличие своевременной обратной связи;
- одно понятийное пространство;
- экономия времени (коммуникационные издержки).
Инициативы:
- не даем невыполнимых обещаний;
- без стеснения предупреждаем на раннем этапе о возможных рисках;
- не стесняемся просить о помощи при необходимости;
- §обеспечиваем финансовую прозрачность.
Пример из практики
Когда клиент видит, что вы не пытаетесь скрыть проблемы и слабые места, а, наоборот, выносите их на обсуждение и пробуете вместе найти выход, он начинает вам больше доверять. И со временем меньше контролировать, что в итоге экономит время обеих команд.
К примеру, предоставляя нашим SMM-клиентам ежемесячные отчеты, мы стараемся не скрыть, а, напротив, обнажить наши слабые места. Чтобы в следующем месяце сделать выводы и скорректировать работу.
4. Управление ожиданиями
Соответствовать ожиданиям клиента — и превосходить их.
Во время тендеров мы зачастую вынуждены показывать чуть больше, чтобы победить. Что завышает ожидания клиента, и нам по факту становится сложно хотя бы их выполнить, не то что превзойти. Представьте, что вы пообещали ребенку поездку в Диснейленд, а в назначенный день привезли в Капотнинский парк. Который вроде тоже неплох, но явно не дотягивает до установленных ожиданий.
Метрики
Качественные:
- степень доверия команде.
Количественные:
- количество уточнений к проделанной работе.
Результаты:
- у команды и клиента на каждом этапе схожее видение проекта и следующих шагов, а также результатов работы;
- клиент воодушевлен;
- клиент доверяет, проверяет реже;
- появляются новые проекты.
Инициативы:
- пообещал — сделал;
- не можешь сделать — не обещай;
- корректировка ожиданий в зависимости от этапа;
- сбор обратной связи на всех этапах проекта.
Пример из практики
