В барный квиз сегодня играли многие, хотя бы раз. Веселые интеллектуальные викторины пришли в нашу жизнь не так давно, а вот их «старшая сестра» – игра «Что? Где? Когда?» появилась на свет еще в семидесятых годах прошлого века. В ее сути лежит поиск ответа на заковыристые вопросы путем слаженного взаимодействия команды знатоков.
А что если масштабировать вопрос до весомой бизнес-задачи, а команду из шести человек до полноценного отдела или даже предприятия? Изучив способы, которыми игроки достигают цели, можно неплохо применять их и в построении бизнес-команды. Давайте разберемся, как это можно сделать.
H2: Интеллектуальный клуб в баре и на работе
Многие команды приходят на барные викторины просто развлечься. Они не соревнуются с другими игроками и плавают во второй половине турнирной таблицы. Порой им даже удается неплохо «брать» большинство вопросов, но до тройки победителей все равно далеко.
Кто-то удивляется, кто-то начинает подозревать «читерство» в таких случаях, а кто-то просто искренне аплодирует местным «Вассерманам». Дело в том, что в коммьюнити квизов есть и команды другого типа, так называемые «профессионалы». Это игроки, которые приходят на квиз побеждать, и команды в их случае тоже подбираются не просто по дружбе.
Что Где Когда 30 11 2013 Вопрос ученика 4 го класса
Вопросы на квизах (не путать с опросниками для бизнеса) подчиняются определенным темам: кино, музыка, логика, география, науки, селебрити, 18+, общая эрудиция, искусство и т.д. Чем больше тем «закроют» на своих местах в команде игроки, тем выше шанс итоговой победы. В бизнесе это выражается просто: у каждого сотрудника в отделе своя должность. Но для победы этого мало.
В команде – максимум 10 мест, а тематик в игре может быть 20. Что делать?
В данном случае напрашивается простой вывод: каждый игрок мощной команды должен быть подкован как минимум в 2 темах. А если тем 30? Теперь давайте задумаемся, – а так ли однозначно распределение ролей в бизнесе? Для примера возьмем разработку интернет-сервиса, для которой обычно характерны:
● Системный аналитик/постановщик задач;
Каждый из них силен в чем-то одном. Но вот возникает проблема: реализация одного из модулей выбилась по срокам на 3 недели из-за того, что инициировавший эту разработку постановщик не учел мнение веб-аналитика, исследовавшего поведение пользователей и требовавшего иного подхода.
Кроме того он отмахивается от просьбы веб-аналитика и направляет его к дизайнеру интерфейсов, чтобы они вместе придумали фикс для проблемы. Не понимая процесса разработки, веб-аналитик просит дизайнера поставить некий «костыль», который на самом деле увеличивает срок в 2 раза. Программист вынужден разбираться в новых тонкостях, после чего добавляет решение, которое упускает из виду тестировщик, и ему приходится проводить тесты заново. Он ругает программиста, и понеслось. На итоговой планерке никто не может найти концов и каждый обвиняет другого.
Отчасти, проблема здесь кроется в руководителе – это ведь он вовремя не скоординировал действия и не построил процесс в нужном ключе. С другой стороны, налицо нехватка сопутствующих знаний у каждого участника конфликта. Если бы сотрудники могли предугадать действия коллеги, они бы сразу подняли вопрос несоответствия новых условий задачи прежним. И в итоге задача даже не вписалась во временные рамки.
Бизнес-квиз с Максимом Поташевым, магистром игры «Что? Где? Когда?»
Если исходить как раз из временных рамок, то квизы здесь становятся самым горячим примером. Зачастую на «взятие» одного вопроса команде дается всего полминуты, затем вопросы в рамках тура копятся, и когда до его окончания остается всего минута, приходится решать сразу несколько задач.
Конечно, порой все решает знание отдельно взятого игрока, но чаще всего и здесь помогает слаженная командная работа. А уж в ней со «Что? Где? Когда?» вряд ли что сравнится.
H2: Что и кто?
Напомним, что телепрограмма открылась ещё в 1975 году силами режиссера Владимира Яковлевича Ворошилова и редактора Натальи Стеценко. Изначально ее формат существенно отличался от сегодняшнего, но общая суть была та же: команда из шести знатоков отвечала на вопросы телезрителей. Создатели неоднократно подчеркивали отличие «Что? Где?
Когда?» от прочих интеллектуальных шоу, здесь эрудиция и догадки уступали место интеллекту и умению рассуждать. Именно концепция ЧГК породила целое движение, которое распространилось по всему СССР, а затем и миру.
Именно Владимир Ворошилов одним из первых начал воспринимать игру как способ решения задач. В основе лежал заковыристый вопрос, на разгадку которого знатокам выделяется всего одна минута. И за эти 60 секунд нужно использовать максимальное множество методов – дедукцию и индукцию, логику, извлечение, ассоциацию, образное и последовательное мышление, а также активно взаимодействовать с членами своей команды. Вот, для примера, вопрос:
«Бенедикта XVI считают консерватором, а Франциска I — реформатором. По мнению автора вопроса, это символизируют ОНИ. Напишите оба ИХ».
Если вы никогда не играли в ЧГК, то первым делом у вас может появиться мысль – «Откуда я знаю, что там у этих бенедиктов символизирует характер? Да еще и по мнению автора!» Если же играли, то уже знаете, что вся необходимая информация для получения ответа уже содержится в вопросе. Также и в проблемах бизнеса: любое решение можно найти и выработать, была бы грамотная команда на местах. И вот именно команда должна вывести ответ из вопроса.
- Кто-то из подкованных в истории игроков скажет, что имеются в виду Римские Папы. Можно начать «крутить» в эту сторону: вспоминать периоды правления каждого, происходившие на ту пору события… И так потратить всю минуту. Получаем лишний расход ресурсов.
- Вместо этого лучше обратимся к характеристикам. Консерватор – человек, подверженный желанию сохранить всё прежнее. Реформатор – наоборот, стремится к новизне. Это должен сказать другой игрок. Исходя из наличия ответа в самом вопросе, капитан (руководитель) команды должен вернуть знатоков на правильные рельсы. Что из того, что есть в тексте вопроса, может намекать на консервативность и реформаторство?
- Здесь опять вступает эрудит, который что-то знает о Папах. Он скажет, что имена из вопроса были взяты самими Папами, ведь многим известно, что в миру понтифики носят другое имя. Здесь у следующего игрока (который все это время перечитывает вопрос) «щелкает» то обстоятельство, что Бенедикт уже Шестнадцатый, а Франциск еще только Первый. Получается, один из них выбрал себе имя, которое уже носили до него, а второй взял новое имя. Вот и ответ!
- Но пока еще не все так просто. Строгий судья игры не засчитает ответ, если он не соответствует форме вопроса. Это как начать производить мороженое для веганов, но использовать в нем коровье молоко – ну а что, просили ведь мороженое. В ответ в данном случае нужно вписать «Бенедикт» и «Франциск», а не «их имена». Первый консервативно взял распространенное, а второй оказался новатором.
Только описание примера заняло у нас четыре абзаца. А ведь это лишь вопрос из трех строк, на взятие которого у команды есть минута. Представьте теперь объем алгоритма или ТЗ для постановки сложной командной задачи по разработке. Возвращаясь к этому, резюмируем самого основателя игры Владимира Ворошилова:
Для решения задачи необходима команда, в которой у каждого есть свое место, но которая взаимодействует как единое целое.
Между прочим, Владимир Яковлевич написал целую книгу « Феномен игры », в которой изложил свое видение игры как средства формирования общества и процессов в нем. Из нее мы можем почерпнуть много полезного, но для начала приведем идеальный с точки зрения автора состав команды знатоков:
Источник: dzen.ru
FI или финансовая аналитика — что, где, когда?
IT — консалтинг в большинстве случаев ассоциируется с построением хранилищ, систем визуализации и анализа данных, но сегодня мы познакомимся с еще одной командой GlowByte — GlowByte FI.
Команда FI строит системы финансового учета, бюджетирования, планирования, прогнозирования и аллокации расходов — много умных слов, которые мы ниже объясним.
В статье обсудим значение систем финансового учета для бизнеса, типы информационных систем и выгоду их приобретения и использования в компании.
Своя игра
Итак, в мире наступающей цифровизации всем понятно зачем нужно знать такие показатели бизнеса, как: средний чек покупателя, конверсия, ARPU (средний доход с пользователя), LTV (доход с пользователя за все время пользователя сервисом), стоимость привлечения клиента и т.д. Основа этого — финансовый план.
Родина начинается с картинки в букваре, а успех и прибыль компании с продуманного бизнес-плана, построения бюджета и его исполнения.
Что такое бюджет? Зачем он необходим компании?
Чтобы понять необходимость бюджетирования и планирования, приведем простой жизненный пример: 30 — летний человек живет в России, ходит на работу и получает заработную плату; живет от зарплаты до зарплаты, пока государство, допустим, не примет новый закон, который гласит об отмене пенсионных накоплений. В такой момент приходит осознание, что пенсионный возраст близок, пройдет всего каких-то 30 — 35 лет, а накоплений никаких. Что же делать? Какие шаги должен совершить наш герой на пути к созданию пенсионного капитала?
Шаг первый: Записывать все доходы и расходы.
Шаг второй: После появления определенной статистики доходов и расходов, выявить обязательные и необязательные траты — это и называется (взрослая самостоятельная жизнь) финансовым анализом.
Шаг третий: Сформировать бюджет на год. Процесс бюджетирования основывается на статистике доходов и расходов, закладывая определенный процент на непредвиденные траты, а также учитывая краткосрочные финансовые цели на горизонте до или чуть свыше года.
Шаг четвертый: Чтобы достичь конечной цели — пенсионный капитал — нашему герою необходимо овладеть такими инструментами как прогнозирование и стратегическое планирование. Отличие этих двух процессов от бюджетирования заключается в горизонте планирования (бюджет обычно строится на год) и определенных допущениях, т.к. не все ситуации в следующие 5-10-15 лет можно предугадать. Только при составлении прогноза с учетом своих стратегических планов (ипотека, дети, путешествия) наш герой может просчитать, какие инструменты накопления он может использовать для того, чтобы жить комфортно.
Этот пример из жизни человека отличается от жизненного цикла компании одним — масштабом.
Давайте рассмотрим как поэтапно происходят такие процессы в компании?
Где логика?
На начальном этапе создания бизнеса практически любой бюджет и бизнес-план создается в Excel — это самый простой и незатратный путь. Первая ИС (здесь и далее: ИС — информационная система) в компании — система бухгалтерского учёта. Далее могут появляться системы кадрового, маркетингового и коммерческого учета (например, CRM). По отдельности все эти системы важны и нужны, но для принятия стратегически верного бизнес — решения необходимо видеть всю картину целиком, а для этого необходимо собрать все имеющиеся пазлы.
Сбор отчётности исторически начинался c большого количества Excel-файлов и имеет недостатки:
Процесс сбора данных из разных систем-источников — трудоемкий и подвержен ошибкам;
- Отчетность по важным показателям для бизнеса может предоставляться несвоевременно и “съедать” больше ресурсов, чем необходимо (поиск актуального файла, файл весит “о боже мой” больше 50МБ, нет возможности вносить исправления в файле одновременно нескольким пользователям);
- Excel-файлы как вид отчетности не обеспечены хорошим уровнем безопасности. Потеря или несанкционированный доступ к таким незащищенным система грозят бизнесу серьезными последствиями;
- Согласование и утверждение финансовых показателей осуществляются в основном по почте, что снижает скорость и точность принятия важных решений, а также не позволяет хранить их историю.
Большинство из этих факторов — человеческие. И именно автоматизация позволяет управлять такого рода рисками.
Поле чудес
Следующий важный этап в развитии управления компанией — объединение разных систем информации в интегрированную ИС: Систему Управления Эффективностью Организации (CPM — Corporate Performance Management), которая является комплексом взаимосвязанных процессов, методологий и подсистем. Решения CPM охватывают все бизнес-задачи в области стратегии и финансов.
Какое же решение CPM выбрать? На что необходимо обратить внимание?
На помощь приходит “Магический квадрант Гартнера” — это отчет, необходимый для оценки и выбора наиболее подходящей для компании автоматизированной системы.
Gartner (Гартнер) — это консалтинговая и аналитическая компания, которая специализируется в сфере ИТ: исследует поставщиков, которые представляют инфраструктурные ИТ — решения для компаний.
Как читать этот “магический квадрант” и что все это значит? Давайте разберемся.
Лидеры (Leaders) — лидирующие решения на данном рынке (рынок указан в самом названии таблицы). Хорошо себя зарекомендовавшее законченное решение, которое покрывает нужды подавляющего большинства заказчиков, и имеющее понятное развитие в будущем.
Нишевые игроки (Niche players) — не очень широко распространенные на данном рынке решения. Как правило заточены на решение определенных или очень специфических (узких относительно всего этого рынка) задач.
Претенденты (Challengers) — законченные целостные решения, достаточно широко распространенные на рынке, но не показывающие четкие тенденции будущего развития. Решения, которые сейчас работают хорошо, но непонятно, как они буду взаимодействовать с новыми постоянно добавляемыми в инфраструктуру компонентами, а производитель ничего конкретного по этому поводу не сообщает.
Визионеры (Visionaries) — такие компании не сильно представлены на рынке, но агрессивно рассказывают о перспективах своего развития в будущем. Часто появляются новички с уже готовым и быстроразвивающимся продуктом.
На что нужно обязательно обратить внимание при анализе “квадранта” и выборе инфраструктуры:
- Название квадранта — им определяется рынок решений, который рассмотрен в данном квадранте;
- Дата выхода. Учитывая, что рынки в сфере высоких технологий быстро развиваются и меняются, квадранты старше 2 лет не имеет смысла. Такие квадранты можно рассмотреть только в качестве представления исторического развития данного сегмента рынка;
- Шкала оценки: «Зрелость уже сейчас» (Ability to execute) и «Перспективность в будущем» (Completeness of vision). Любой продукт или решение оценивается исходя из готовности и возможности развития продукта в будущем;
- Соотношения оценок и представления на рынке: «Нишевые игроки», «Претенденты», «Провидцы» и «Лидеры».
Сам факт попадания в квадрант, в любую категорию, уже говорит о том, что решение данного вендора заслуживает внимания. Ориентируйтесь на квадрант, но в конечном выборе закупаемого решения необходимо также учитывать и другие факторы, соответствующие целям и возможностям самой компании.
Супер-приз
Что же мы получаем в итоге? Вывод неутешителен: автоматизация на определенном этапе развитии компании неизбежна, и процесс этот нелегкий, но результат, при котором появятся новые возможности для компании — увеличение прибыли, сокращение трудозатрат — стоят всего этого. Как к выбору инфраструктуры, так и в целом к автоматизации подходить нужно тщательно и проделав предварительную работу. О том, как начать процесс автоматизации и не бросить, на какие именно факторы необходимо опираться при выборе CPM-решения расскажем в следующей статье. Stay tuned!
- финансовый учет
- автоматизация
- отчетность
- анализ и проектирование систем
- CPM-системы
- Блог компании GlowByte
- Финансы в IT
Источник: habr.com
Синектика для бизнеса: Что? Где? Когда?
Смещение процесса исследования проблемы с уровня логического мышления на уровень интуитивного мышления приводит к тому, что решаемая задача освобождается от привычных ассоциаций и субъективных ограничений опыта генераторов. Рождающиеся параллельно аналогии и метафоры порождают новую питательную среду для «вызревания» нестандартных решений. Таким образом, происходит освобождение проблемы от привычного контекста, происходит тот самый знаменитый эффект «out of the box».
ОТЛИЧИЕ ОТ МОЗГОВОГО ШТУРМА
Мозговой штурм, по большому счету, не является технологией: это управляемая дискуссия со сводом определенных правил: например, «не критиковать на стадии генерации» или «количество идей важнее качества» и т.д. В последние годы компании, на практике использующие приемы мозгового штурма для поиска новых решений, отмечают, что даже при корректно проведенном обсуждении, в группе все равно не возникает настоящего «прорыва» — то есть, выхода за рамки известного и привычного.
И это не случайно, ведь мозговой штурм делает ставку на командное порождение значительного количества разных идей. Но: в нем отсутствуют творческие инструменты и технологии генерации, позволяющие кардинально преодолевать стереотипы мышления за счет использования принципиально других механизмов мышления – аналогий, ассоциаций, метафор и образов. В результате, мы собираем людей, время которых обычно стоит дорого, просим обменяться своими знаниями и идеями из опыта. Этого явно недостаточно для прорыва. В синектике же создаются условия, при которых одновременно с логическим поиском решения проблемы протекает другой процесс — аналогия, ассоциация, метафора.
Эффективность использования метода во многом зависит от правильного отбора участников таких сессий. Для мозговых штурмов на практике часто собирают людей одной специализации, пола и возраста и просят «быстро придумать что-нибудь свеженькое». В компании У. Гордона существуют готовые команды профессиональных синекторов, прошедших подготовку. Один из ключевых критериев отбора — наличие у участников в опыте двух разных специальностей.
В России пока еще невозможно пригласить к себе команду профессиональных синекторов, поэтому при выборе участников сессий стоит обращать внимание на их мультифункциональный опыт в прошлом, разнообразие их экспертизы в Компании и на крайне важное умение – умение наблюдать за окружающим миром, над тем «как работают вещи».
ГДЕ И КОГДА ПРИМЕНЯТЬ?
Опыт применения синектики ГК «Институт Тренинга – АРБ Про» для развития услуг и ассортимента компаний.
Для каких проблемных областей в компании подходит «синектическая сессия»?
