Бизнес задачи отдела персонала

HR-департамент — это сердце компании, его мотор, душа, чувства и эмоции.

Разница в том, что в каждой компании происходило ранжирование и устанавливалось свое процентное соотношение этих пунктов. Каждый из них можно наполнить тем, что необходимо именно вам, например:

• привлечение (PR-поддержка, внешнее позиционирование компании и т.д.),
• развитие (обучение, наставничество и т.д.),
• удержание (мотивация, вовлеченность)

То есть основные направления были и остались, но корректируется в соответствии с современными тенденциями и высокой динамикой именно их наполнение.

• Привлечение и подбор персонала. Рынок труда на данный момент насыщен различными рекламными акциями с целью привлечь высококвалифицированных специалистов или талантливую молодежь, поэтому инструменты сильно изменились. Важную роль играют уже не только HR-специалисты, но также PR-поддержка, которая предлагает различные «вкусные» приманки для соискателей (яркие баннеры, слоганы, организация мероприятий). Что касается подбора, на данном этапе не только заметно расширился пул применяемых методов оценки кандидата, но и повысился профессиональный уровень самих HR-специалистов. Без дополнительного образования или тренингов им уже не обойтись.
• Развитие. Во многих компаниях произошли существенные перемены в видении того, чему и как обучать, как оценивать итоговый результат. Если ранее упор делался в основном на профессиональные навыки, непосредственно относящиеся к должности, то сейчас тенденция изменилась в лучшую сторону, а именно в направлении духовного, физического и интеллектуального развития (например, психологические тренинги по изучению женского и мужского начала (инь и ян) и их гармонизации, телесно ориентированная терапия и т.п.). Данное обучение исключительно полезно не только для работы, но и для личных целей, что в комплексе приводит к высокой лояльности сотрудников.
• Удержание. В отношении нематериальных инструментов мотивации также произошли существенные изменения: повышение уровня вовлеченности персонала в жизнь компании включает не только обязательные корпоративные мероприятия (отмечание праздников и организация различных олимпиад), но и интеллектуальные ринги, бизнес-дуэли и т.д.

Основные ожидания топ-менеджмента от HR-направления — это четкое понимание стратегии и кадровой политики, основанной на целях и задачах компании:

HR-006. От отдела кадров к HR службе Основные задачи и должности (2017)

1. эффективное привлечение персонала;
2. качественный и оперативный подбор;
3. результативное и точечное обучение с последующим измерением его эффективности;
4. удержание ключевых специалистов в компании, создание комфортного микроклимата.

Но, пожалуй, самое главное — это инициативность данного подразделения, не ожидание предложений сверху, а продвижение их снизу!

Эффективность HR-функции зависит от реализации поставленных задач. На примере нашей компании это:

1. качественная и своевременная реализация социальных и корпоративных программ (в том числе использование их как механизма привлечения);
2. высокоэффективный подбор персонала — как на имеющиеся места, так и в кадровый резерв компании;
3. постоянное усовершенствование мотивационных схем для персонала в соответствии с современными тенденциями рынка труда;
4. разработка и реализация ярких, интересных и масштабных программ развития персонала (профессиональные и личностные компетенции, духовные и психологические практики).

Оценка эффективности реализации данных пунктов формируется на базе KPI.

Как правильно проводить адаптацию персонала

HR-департамент — это сердце компании, его мотор, душа, чувства и эмоции. В зависимости от роли, которая для него выбрана (условно говоря, спортсмена или творческой личности), оно так и будет натренировано, станет биться с определенным тактом и заданной силой.

Вероника Шатрова, главный редактор «Системы Кадры»:

Экспертная оценка является простым в реализации и недорогим способом оценки эффективности HR-департамента. Провести ее можно собственными силами или пригласить для этой цели внешних консультантов и аудиторов.

Экспертная оценка является простым в реализации и недорогим способом оценки эффективности HR-департамента.

Состав экспертной комиссии определяет руководитель организации. Как правило, в нее включают главу HR-департамента, одного или нескольких руководителей подразделений, экономиста компании или главного бухгалтера, а также внешнего консультанта-аудитора (в случае приглашения).

В зависимости от стратегических целей организации и вытекающих из них актуальных целей по работе с кадрами, перед экспертной комиссией ставят задачу оценить конкретные направления работы с персоналом и организацию процессов в HR-департаменте в целом. Например, если было необходимо улучшить качество подбора и обучения сотрудников, то основной акцент делается именно на этом.

На основании поставленных задач эксперты разрабатывают параметры и критерии оценки, то есть показатели эффективности. Затем составляют план работы комиссии, распределяют между собой обязанности в соответствии со знаниями и возможностями, а далее каждый член комиссии выполняет свои функции.

План, как правило, содержит следующие задачи:

• анализ нормативных документов содержащих описание, правила и нормы программ по управлению персоналом;
• разработка анкет-опросников для сотрудников для оценки отдельных направлений (программ адаптации, наставничества, обучения и т.п.), а также в целом для оценки лояльности, вовлеченности, мотивации, удовлетворенности;
• разработка вопросов для руководства подразделений по этим же актуальным направлениям работы с кадрами;
• проведение собеседований с руководителями высшего звена и подразделений, анкетирования сотрудников;
• расчет и оценка количественных показателей (например, текучесть персонала, количество закрытых вакансий, процент обученных сотрудников и т.п.);
• оценка финансовых показателей (общие затраты на персонал от оборота или выручки, общие затраты на персонал от затрат на производство или реализацию, фонд оплаты труда от общих затрат на персонал и пр.);
• анализ полученной информации и подготовка отчета для высшего руководства;
• разработка плана исправления ошибок в работе HR-департамента.

После этого эксперты приступают к выполнению плана, и результатом является развернутое заключение о работе HR-департамента по каждому актуальному направлению, которое оформляется в виде отчета и презентации. После этого проводят встречу высшего руководства с экспертами и специалистами HR-департамента, ответственными за каждое направление работы с кадрами; обсуждаются все плюсы и минусы деятельности департамента и совместно разрабатываются план работы над ошибками и система улучшений.

Данную комплексную оценку эффективности HR-департамента проводят, как правило, один раз в год (в конце или начале). Параллельно ведется работа по анализу предыдущих расходов на кадры и планирование HR-бюджета. Это позволяет руководству увидеть полную картину состояния кадровых вопросов в организации, сделать анализ проделанной департаментом работы, более обдуманно отнестись к бюджетированию средств на персонал и планированию деятельности на будущий год.

Ольга Долина, руководитель HR-отдела Area Job:

Эффективность работы HR-департамента оценивается по критериям: 1) количество закрытых вакансий, процент успешной адаптации и т.д.; 2) коэффициент текучести персонала.

Понятие «HR-менеджмент» существует примерно с начала годов, а до этого в компаниях были лишь отделы кадров, как мы помним, выполнявшие административную и частично обеспечивающую функцию. Сейчас роль HRМ выходит далеко за рамки кадрового делопроизводства.

Эта сфера подразумевает грамотный подбор персонала, адаптацию и дополнительное обучение сотрудников, их мотивацию, развитие корпоративной культуры, оценку и переаттестацию, ротацию по подразделениям, создание кадрового резерва. Задачи очень обширны и требуют уже совершенно иной квалификации, нежели раньше. Это вполне можно назвать полноценным бизнес-партнерством, когда директор по персоналу воспринимается как ключевой сотрудник, который решает стратегические задачи по развитию компании наравне с другими руководителями. Однако было бы ошибкой со стороны топ-менеджмента относиться к HR-директору как к волшебнику, который в одиночку решит все кадровые проблемы компании. Каким бы опытным ни был HR, он всегда должен работать в связке с топ-менеджментом и руководителями подразделений, только тогда его работа будет эффективной.

Говоря об оценке эффективности работы HR-департамента, нужно понимать, что не все поддается измерению. К примеру, как выразить в количественных показателях положительный климат в коллективе? Все хорошо, люди работают, лояльны к компании, нет профессионального выгорания, но как это продемонстрировать в цифрах? В нашей компании эффективность работы HR-департамента оценивается по следующим критериям:

• в подборе персонала учитывается количество закрытых вакансий за определенный период, скорость их закрытия, процент успешной адаптации и т.д.;
• за определенный период рассчитывается коэффициент текучести персонала, учитывается и прогнозируется динамика.

Все это основные показатели, по которым можно рассчитать KPI отдела в целом и каждого HR-менеджера в отдельности.:

Анна Иванова, руководитель департамента «Офисный подбор» аутсорсинговой компании «СТС Групп»:

Тема роли, которую играет HR-служба в жизнедеятельности современной компании, всегда актуальна для обсуждения. Специалисты в области HR участвуют в развитии организации, ее становлении, позиционировании на рынке, разработке, внедрении и продвижении стратегии. В то же время в некоторых случаях деятельность HR может являться и причиной неудач.

HR — понятие для российского рынка сравнительно новое. Некоторые руководители компаний, к сожалению, до сих пор принимают этих специалистов за кадровиков, но при этом не забывают предъявлять им требования и пожелания к непосредственному участию в развитии и реализации стратегии организации. От HR-службы ожидаются демонстрация их значимости в развитии компании, умение добиваться целей инструментами HR, а также повышение эффективности проводимых процессов в сфере управления персоналом.

Главными показателями эффективности работы HR-департамента являются успешная адаптация всех новых сотрудников, их дальнейший рост и развитие. Специфика деятельности нашей компании — аутсорсинг в сфере персонала — предполагает занятость специалистов с определенными навыками и знаниями в данной отрасли. На рынке труда таких профессионалов не так уж и много. Сотрудники приходят в нашу компанию с базовыми навыками и по истечении определенного времени, после прохождения обучения и применения новых знаний на практике, они становятся полноценными квалифицированными специалистами в сфере аутсорсинга персонала.

Инициативы HR должны быть четко привязаны к задачам бизнеса и содержать в себе ответы на важные для любых менеджеров вопросы.

Екатерина Мелимук, генеральный директор Propeople, HR-agency:

HR все больше становится полноправным бизнес-партнером в решении ряда принципиально важных задач. Еще вчера об открытии новых филиалов и направлений, получении крупных проектов, оптимизации бизнес-процессов HR узнавали постфактум, но сегодня у нас есть возможность как влиять на вектор развития, так и определять его. Например, сейчас задача все чаще выглядит как «оценить кадровый потенциал города для открытия филиала», а не «найти 100 человек в Уфе за месяц». Теперь HR не просто имеет обязанности, но и получает возможности.

Ожидания руководителей, как правило, связаны с проактивным и ответственным подходом HR-департаментов. Топ-менеджеры хотят видеть, понимать и иметь возможность оценить процессы, связанные с персоналом. Инициативы HR должны быть четко привязаны к задачам бизнеса и содержать в себе ответы на важные для любых менеджеров вопросы: зачем это делать, какие это даст результаты, сколько это будет стоить и что произойдет, если это не сделать? Такой подход требует от HR тесного контакта со всеми подразделениями, доверительных, партнерских отношений с руководителями, умения убеждать и быть лидером изменений.

Анна Московченко, HR-менеджер компании «Таннета»:

Звонок от мамы:
— Аня, кем ты работаешь? Мне нужно для анкеты.
— Я HR-директор.
— Кто-о-о?
— HR-директор. Занимаюсь работой с персоналом.
Слышу, как мама говорит человеку, заполняющему анкету:
— Пишите, что кадровик.

Обычно в компаниях есть отдел кадров, который ведет стандартное делопроизводство, но когда организация начинает расти, растет и число проблем и вопросов в управлении персоналом. Тогда и создается HR-служба, призванная их решать. Как правило, задачи перед ней ставятся следующие.

• Защита бюджета. HR-служба курирует одни из самых затратных статей — социальные льготы, бенефиты, развитие и обучение персонала, корпоративные мероприятия, не говоря уже о фонде оплаты труда.
• Диагностика потребностей компании, выявление внутренних проблем и предложение путей их разрешения.
• Подбор, оценка, аттестация персонала, участие в адаптации новых сотрудников, формирование корпоративной культуры.
• Формирование системы мотивации, управление вовлеченностью сотрудников.
• Ведение кадрового делопроизводства, баз данных по сотрудникам.

В числе прочего HR-служба курирует одни из самых затратных статей — социальные льготы, бенефиты, развитие и обучение персонала, корпоративные мероприятия.

На сегодняшний момент у большинства владельцев бизнеса есть понимание важности службы персонала. Чаще всего она создается в компании на этапе запуска, поскольку в первую очередь именно от HR зависит, какая команда будет работать.

В нашей компании в данный момент проходит ряд изменений, поэтому топ-менеджмент в первую очередь ожидает от HR-службы инновационных решений в области исследования вовлеченности сотрудников, мотивации, корпоративного обучения, а также оперативного подбора персонала.

Если говорить об оценке работы HR-службы, в нашей компании разработана система KPI, которая завязана на приход и удержание новых специалистов, проведение различных корпоративных мероприятий, распределение бюджета.

Роман Крылов, заместитель директора департамента по работе с персоналом «Сетелем Банк»:

В эффективных компаниях роль HR кардинально не менялась в последние годы. Все руководители понимают важность HR-экспертизы в подборе, оценке, развитии персонала, формировании эффективной организационной структуры, корпоративной культуры, работе с талантами, выстраивании эффективных систем мотивации, планировании преемственности, повышении удовлетворенности, лояльности, вовлеченности сотрудников, лидерства. Проблема скорее в том, что было крайне мало HR-экспертов (долгие годы HR присутствовал в основном в виде отдела кадров), обладающих указанной экспертизой, а доверить нечто из этого списка человеку без практического опыта решались немногие.

С радостью могу сказать, что в нашем банке работает очень сильная HR-команда, которая способна решать весь спектр вышеприведенных задач. Для нас важнее всего, чтобы экспертиза влияла на бизнес-результат, поэтому мы с менеджментом компании полностью, что называется, on a same page. Мы работаем на поле общих целей, и эффективность нашего взаимодействия оценивается именно по пользе, принесенной бизнесу в контексте совместно составленной карты целей.

Елена Шевченко, руководитель отдела подбора персонала Bell Integrator:

Для российских ИТ-компаний вопрос о подборе и удержании квалифицированных специалистов стоит очень остро. Поэтому и роль отдела кадров в операционной деятельности организации весьма и весьма существенна. Помимо целого спектра функций, которые лежат на HR, здесь следует отметить два ключевых направления, специфика которых несколько различна по роду задач сотрудников отдела кадров. Это привлечение новых сотрудников, а также профессиональное развитие существующих.

В случае, когда компания развивается, сотрудникам HR-отдела приходится интенсивно искать достойных кандидатов на рынке труда, обеспечивая планомерный приток новых специалистов. Здесь приходится решать сразу комплекс задач, начиная с анализа рынка кадров по конкретным специальностям и заканчивая тщательным отбором кандидатов. Хотелось бы отметить характерную для российского, да и для мирового рынка ИТ-специалистов низкую ликвидность по отдельным узким специализациям либо попросту отсутствие кандидатов с профильным опытом по интересующих нас позициям, что приводит к необходимости проводить обучение и повышение компетенций уже существующих сотрудников под конкретные задачи, в решении которых нуждаются наши клиенты.

Грамотный подбор и развитие сотрудников, пожалуй, и создают в результате организацию, обладающую инженерами с уникальным опытом и компетенциями, что позволяет нашей компании выполнять интереснейшие проекты для крупнейших российских компаний финансового и телекоммуникационного секторов.

• HR-менеджер
• работа с персоналом

Источник: www.klerk.ru

VII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум — 2015

На сегодняшний день успешность бизнеса во многом зависит от человеческих ресур­сов, их навыков, умений, знаний. Для процветания организации необходимо постоянное внимание к решению трех ключевых задач:

1) выбрать сферу деятельности;

2) подобрать не­обходимых специалистов;

3) организовать их работу с максимальной результативностью.

Постепенное осознание важности человеческого фактора приводит к появлению служб управления персоналом.

Служба управления персоналом является функциональным подразделением, так как по своей сути непосредственно не участвует в основной деятельности, но обеспечивает нор­мальное функционирование организации. Деятельность таких служб отличается от деятельности отделов кадров. Управление персоналом становится одной из ведущих функций предприятия [1].

Главной целью службы персонала является повышение эффективности работы со­трудников.

Служба управления персоналом предприятия — структурное подразделение, уполномоченное осу­ществлять управление персоналом и организационно-методическое руководство мероприя­тиями по управлению персоналом, реализуемыми на предприятии.

В большинстве компаний на определенном этапе развития появляется необходимость в специалисте по кадровому менеджменту. Он определяет, какие мероприятия в области подбора, обучения, оценки персонала необходимо проводить для достижения целей данной организации. Это наиболее распространенная причина создания службы персонала [2].

Работники службы управления персоналом, в зависимости от направления деятельно­сти, должны знать:

– экономику, социологию, психологию труда;

– законодательные и нормативно-правовые акты, методические материалы, касаю­щиеся вопросов труда и социального развития;

– методы анализа количественного и качественного состава работающих; систему стандартов по труду, трудовых и социальных нормативов;

– порядок разработки и заключения трудовых и коллективных договоров, правил внутреннего трудового распорядка, регулирования трудовых споров;

– методы оценки работников и результатов их труда;

– формы и системы оплаты труда;

– формы и методы обучения и повышения квалификации работников;

– этику делового общения;

– методы обработки с помощью современных средств вычислительной техники.

Задачи службы управления персоналом формулируются согласно основной цели ее деятельности и, как правило, закрепляются в Положении об этом подразделении (отделе).

Цель службы: обеспечение организации работниками, способными реализовать организаци­онную стратегию в настоящее время и с учетом ее изменения в перспективе.

В укрупненном варианте задачи службы сводятся к следующему:

– разработка и реализация кадровой политики организации в соответствии с совре­менными концепциями управления человеческими ресурсами, правовыми и этическими нормами и с учетом внутрифирменных стандартов;

– формирование и обновление информационно-аналитической базы для принятия ор­ганизационных решений по вопросам управления персоналом;

– обеспечение безопасных условий для достойного труда, адаптации в организации, моти­вации и развития персонала организации [3].

Функции службы управления персоналом определяются поставленными перед ней задачами:

– участие в разработке и реализации целей и политики организации в сфере управле­ния персоналом;

– осуществление прогнозных и плановых расчетов потребности в персонале; разра­ботка планов и программ обеспечения организации персоналом, его движения, развития и высвобождения;

– участие в проектировании рабочих мест, осуществление маркетинговых мероприя­тий;

– разработка и реализация программы адаптации новых работников в организации;

– организация развития работников посредством обучения (отбор персонала для обу­чения, выбор преподавательского состава, форм и методов обучения и контроля его резуль­тативности, определение затрат);

– участие в разработке и совершенствовании организации оплаты труда и стимулиро­вания персонала организации (разработка/выбор форм и систем оплаты труда, компенсаци­онного пакета);

– организация защиты жизни и здоровья сотрудников;

– реализация социальных функций в работе с персоналом (участие в организации пи­тания, работе библиотеки, медпункта, спортивно-оздоровительных подразделений и др.);

– проведение постоянного мониторинга рынков труда, делового и профессионального образования, основных конкурентов и системных партнеров организации;

– повышение эффективности работы персонала на основе рационализации модели, структуры и штата службы персонала, управления дисциплиной;

– постоянное совершенствование форм и методов управления персоналом на основе использования новых технологий осуществления документооборота [3].

Для того, чтобы приблизить уровень российских организаций к зарубежным, необхо­димо не просто хорошо организовать службу управления персоналом, но и иметь в ее со­ставе грамотных специалистов. Так, требования к квалификации работников службы сле­дующие: высшее профессиональное образование (юридическое, социологическое, психоло­гическое, техническое, экономическое, либо специальное, связанное с управлением персона­лом), для руководителя дополнительно — опыт работы по организации управления персона­лом на руководящих должностях.

Должность руководителя службы управления персоналом относится к высшему уровню управления организации. В управлении персоналом принимают участие все линей­ные руководители. Численность службы управления персоналом определяется руково­дством самостоятельно, исходя из сложившейся ситуации.

Список литературы

1. Алавердов А.Р. Управление персоналом: учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. — М.: МФПУ Синергия, 2013. — 192 c.

2. Каштанова Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: учебно-прак­тическое пособие / Е.В. Каштанова. — М.: Проспект, 2013. — 64 c.

Источник: scienceforum.ru

Управление персоналом организации: методы, цели и задачи

Управление персоналом организации — это деятельность руководства по разработке кадровой политики, методов и принципов работы с сотрудниками. Можно сказать, что это процесс формирования эффективного коллектива с учетом нынешней и будущей потребности в сотрудниках.

Цели управления персоналом

Главная цель управления персоналом организации — это обеспечение кадрами, их рациональное использование и непрерывное развитие.

Для достижения глобальной цели выделяют цели второго уровня, а именно:

• разработка стратегии управления кадрами, которая будет учитывать колебания во внешней и внутренней среде;
• прогнозирование потребности в кадрах на перспективу;
• построение системы мотивирования кадров.

В свою очередь, достижение целей второго уровня происходит через достижение целей третьего уровня, а именно:

• анализ потребности организации в кадрах;
• пересмотр требований к новым сотрудникам;
• изучение динамики развития персонала;
• анализ качества труда и жизни сотрудников.

Задачи управления персоналом организации

Суть любого подразделения предприятия определяется перечнем выполняемых операций. Управление персонала в организации охватывает широкий спектр задач. Вот основные из них:

• поиск, наем и расстановка кадров;
• оценка сотрудников при подборе и в ходе плановой аттестации;
• трудовая адаптация и профессиональная ориентация работников;
• разработка и применение системы мотивации персонала;
• внедрение и соблюдение норм этикета деловых отношений;
• управление конфликтными и стрессовыми ситуациями в коллективе;
• поиск и применение инновационных методов управления кадрами;
• повышение квалификации и переподготовка персонала;
• управление служебно-профессиональным продвижением работников;
• регулирование поведения сотрудников в организации;
• социальное развитие персонала;
• увольнение сотрудников.

Основные функции

На систему управления персоналом организации возложено девять основных функций. Их перечень и детализация приведены в таблице ниже.

— разработка кадровой политики;

— анализ рынка труда;

— анализ кадрового потенциала;

— прогнозирование будущей потребности в трудовых ресурсах;

— установление связей с внешними источниками кадров

— набор кадров на вакантные должности;

— проведение отбора наиболее подходящих претендентов;

— учет перемещения кадров внутри организации и за ее пределами;

— обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала;

— разработка системы адаптации новых сотрудников;

— проведение оценки персонала;

— развитие карьеры сотрудников

— тарификация оплаты труда;

— разработка методов материального и нематериального стимулирования;

— разработка системы морального поощрения

— удовлетворение естественных потребностей в процессе работы;

— охрана здоровья сотрудников;

— организация отдыха работников и их семей;

— развитие и поддержание физической культуры;

— соблюдение требований трудового законодательства;

— создание внутренних правил по управлению персоналом

— ведение учета персонала;

— информационное и техническое обеспечение кадрового менеджмента;

— предоставление персоналу нормативно-правовой и научно-технической информации

— приведение условий труда в соответствие с эргономическими и психофизиологическими требованиями;

Ключевые принципы управления персоналом

Система управления персоналом в организации работает в соответствии с такими основополагающими принципами:

• Объективность. Подбор персонала должен осуществляться исключительно из деловых соображений, а не по личным предпочтениям.
• Преемственность. В коллективе должны присутствовать как молодые начинающие, так и зрелые опытные сотрудниками.
• Продвижение. Сотрудники должны иметь возможность карьерного роста.
• Открытое соревнование. Для того чтобы вырастить качественные кадры, нужно поощрять здоровое соперничество между сотрудниками.
• Доверие и проверка. Руководство должно полагаться на ответственность сотрудников, но не пренебрегать периодическим контролем.
• Соответствие. Работа, доверенная тому или иному сотруднику, должна полностью отвечать его квалификации.
• Замещение. Отсутствующие сотрудники должны автоматически замещаться другими.
• Правовая защищенность. Все управленческие решения в сфере кадров должны приниматься в соответствии с трудовым законодательством.

Основные методы управления персоналом

Качественные трудовые ресурсы — это основа эффективного функционирования любой организации. Поэтому организация кадрового менеджмента — это первостепенный вопрос. В связи с этим стоит отметить такие основные методы управления персоналом:

• Экономические — это все, что связано с материальным вознаграждением и удовлетворением потребностей работников. Это уменьшение или увеличение размера заработной платы, назначение или снятие премии, начисление отпускных, оплата больничных листов. Таким образом, это все, что касается финансирования сотрудников.
• Организационные — это непосредственное руководство деятельностью работников. Речь идет о трудовой дисциплине, которая определяет перечень правил, а также санкций, следующих за их нарушение.
• Психологические — это личная и коллективная мотивация сотрудников. Основная цель — это поддержание здоровой атмосферы в коллективе.

Способы построения кадровой системы

Система управления деятельностью персонала организации может выстраиваться несколькими способами. А именно:

• Декомпозиция. Сложные явления разбиваются на более простые, чтобы проникнуть в их суть. После этого происходит обратный процесс — сбор системы воедино.
• Поочередная подстановка. Позволяет изучить каждый фактор, который влияет на процесс управления персоналом в организации. Таким образом удается выявить слабые места и внести необходимые поправки.
• Сравнение. Существующую кадровую систему сопоставляют с аналогичной, но у преуспевающего предприятия. Таким образом можно понять, в каком направлении нужно вносить коррективы.
• Морфологический анализ. Исследуются различные комбинации и сценарии развития кадровой системы, а также выполнения определенных функций. Получается морфологическая матрица, благодаря которой из общей картины вычленяются проблемные вопросы.
• Параметрический. Устанавливается зависимость между характеристиками частей кадровой системы, а также общей системы управления. Таким образом выявляются несоответствия.

Базовые стратегии

Есть несколько базовых стратегий, в соответствии с которыми осуществляется управление персоналом организации. Их описание приведено в таблице.

— отбор инициативных сотрудников, готовых к риску;

— вознаграждение в соответствии с ожиданиями работника;

— оценка эффективности по реально достигнутым результатам;

— учет интересов сотрудников при кадровых перестановках;

— поощрение личностного роста

— поиск сотрудников, лояльных к организации и способных гибко реагировать на изменения;

— справедливое вознаграждение за труд;

— четко установленные критерии оценки;

— поощрение роста в сфере деятельности организации;

— осуществление перестановок на основе потребностей и возможностей организации

— жесткие требования при подборе персонала;

— четко продуманная расстановка кадров;

— вознаграждение формируется на основе личных заслуг и положения в организации;

— поощряется развитие сотрудников в рамках поставленных задач;

— жесткое планирование перестановок, основанное на представлении руководства об их целесообразности

— набор новых кадров не осуществляется или маловероятен;

— оплата за труд осуществляется без дополнительного стимулирования и перспектив повышения;

— развитие и обучение не осуществляется, кроме случаев крайней необходимости

— в организации остаются только высококвалифицированные незаменимые сотрудники;

— оплата производится по результатам работы или прошлым заслугам;

— повышение квалификации после тщательного отбора претендентов

Технологии управления

В зависимости от масштабов деятельности а также целей выделяют разные технологии управления персоналом организации. Вот основные из них:

• Традиционные технологии. Применяются в любых организациях. Как правило, они закреплены на законодательном уровне, а также выработаны в процессе функционирования предприятия. Как правило, управление персонала в трудовой организации осуществляется на основе Трудового кодекса.
• Отраслевые технологии. Отличаются в зависимости от специфики и сферы деятельности предприятия. На кадровые вопросы накладывает отпечаток технологическая составляющая.
• Профессиональные технологии. Они создаются консалтинговыми агентствами по специальному заказу конкретной организации. Это позволяет максимально учесть специфику работы, а также конкретного периода и ситуации.
• Инновационные. Создаются для решения актуальных проблем организации. Для разработки и внедрения требуются высококвалифицированные кадровые специалисты.

Традиционные и инновационные модели

Управление персоналом организации — это целая наука, которая не стоит на месте. Данная отрасль постоянно развивается, в результате чего на смену традиционным приходят инновационные модели. Их сравнительная характеристика приведена в таблице.

Условия перехода к инновационной модели

На данном этапе отечественный подход к кадровому менеджменту устарел и нуждается в реформах. Для совершенствования управления персоналом организации и приведения данной сферы в соответствие с современными тенденциями необходимо соблюдение таких существенных условий:

• Повышение спроса на образованных и квалифицированных сотрудников с высокими интеллектуальными и творческими способностями.
• Совершенствование нормативно-правовой базы, призванной гарантировать право человека на образование и трудовую деятельность.
• Повышение ценности трудовых ресурсов, выражающееся в росте размеров заработной платы.
• Развитие рынка кадров.
• Повышение квалификации менеджеров в сфере управления персоналом.

Показатели качества трудовой жизни

Чтобы понять, насколько эффективна политика по управлению персоналом в организации, стоит оценить качество трудовой жизни. Это можно сделать по следующим параметрам:

• трудовой коллектив (эмоциональный климат, взаимоотношения между собой и с руководителями, участие в управлении организацией, соблюдение норм и правил, уровень стресса, присутствие мотивации);
• заработная плата (размер оклада, соответствие вознаграждения достигнутым результатам, наличие премий и доплат, ощущение материального благополучия);
• рабочее место (удобство расположения по отношению к дому, внутреннее убранство и эргономика, современное техническое оснащение, наличие служебного транспорта, безопасность);
• руководство (доверие со стороны подчиненных, соблюдение прав сотрудников, стабильность в вопросах управления кадрами, преданность интересам предприятия);
• социальные гарантии (соблюдение графика отпусков, оплата больничных листов, выплата пособий, страхование жизни и здоровья, компенсация расходов на связь и транспорт);
• социальные блага (материальная помощь, униформа, спортивно-оздоровительные программы, подарки, льготы).

Источник: fb.ru