Сотрудники и другие важные заинтересованные стороны могут представлять внутренних клиентов в компании. Развитие внутренних отношений с клиентами может помочь компании удержать сотрудников на долгосрочной основе и улучшить взаимодействие между коллегами в целом. Важно получить больше информации о внутренних клиентах, чтобы вы могли определить, поможет ли создание передового опыта для них вам добиться успеха. В этой статье мы определяем, что такое внутренние клиенты, объясняем, чем они отличаются от внешних клиентов, обсуждаем преимущества акцента на взаимоотношениях с внутренними клиентами в компании, приводим несколько примеров таких отношений и перечисляем несколько полезных советов по их улучшению.
Что такое внутренний клиент?
Внутренний клиент — это физическое лицо из организации, которое получает определенную услугу от сотрудника той же организации. Обычно это сотрудники, выполняющие определенную задачу, которая напрямую влияет на эффективность работы другого сотрудника. Например, человек, который управляет адресом электронной почты компании, является внутренним клиентом человека, который пишет и разрабатывает контент для всех исходящих сообщений. Внутренние клиенты также могут описать один отдел, который аналогичным образом влияет на повседневную деятельность другого.
Бизнес-инструмент: Принцип внутреннего клиента
Другие ключевые заинтересованные стороны могут стать внутренними клиентами при определенных обстоятельствах. Например, исполнительный совет некоммерческой организации наблюдает за обязанностями исполняющего обязанности генерального директора или директора и управляет критической финансовой поддержкой нескольких областей организации. Тем не менее, многие члены совета директоров часто имеют карьеру вне организации, а это означает, что их отношения с организацией могут отличаться от обычных сотрудников.
Программы для Windows, мобильные приложения, игры — ВСЁ БЕСПЛАТНО, в нашем закрытом телеграмм канале — Подписывайтесь:)
Внутренние и внешние клиенты
Внешние клиенты — это лица, которые взаимодействуют с компанией за пределами ее общей деятельности. Внутренние клиенты разделяют некоторые ключевые характеристики с внешними клиентами в отношении ожиданий от компании. Например, обе классификации могут предпочесть четкие протоколы связи в отношении важных элементов, таких как цена продукта для внешнего клиента или статус платежной ведомости для внутреннего клиента.
Существуют также некоторые важные принципиальные различия между внутренними и внешними клиентами. Вот несколько примеров различий, на которые стоит обратить внимание:
- Деятельность компании: человек становится внешним покупателем, когда платит за услугу или продукт, предлагаемый компанией. Однако внутренние клиенты обмениваются информацией или объектами в рамках внутреннего рабочего процесса одной компании.
- Названия или классификации. Внешними клиентами обычно являются клиенты, в том числе лица, покупающие продукт или услугу один раз, или постоянные клиенты. В зависимости от контекста несколько человек, действующих в организации, могут представлять внутреннего клиента.
- Цели обслуживания клиентов: при удовлетворении потребностей внешних клиентов вашей целью может быть увеличение количества покупок, рекомендаций или положительных отзывов. Цель обслуживания клиентов в отношении внутренних клиентов может заключаться в повышении удовлетворенности сотрудников и общей производительности на рабочем месте.
- Типы взаимодействий: взаимодействие с внешними клиентами обычно более прямолинейно, в то время как внутренние отношения с клиентами часто являются взаимными. Например, вы можете описать сотрудника по маркетингу, пишущего копию блога, и менеджера социальных сетей, размещающего ее на онлайн-платформе, как внутренних клиентов друг для друга.
Преимущества акцента на внутренних клиентах
Вот преимущества акцентирования внимания на внутренних клиентах в рамках структуры организации и лучших практик:
Клиент не уйдёт НИКОГДА! || 8 способов сделать нового клиента ПОСТОЯННЫМ
- Создает конструктивную рабочую среду: когда сотрудники чувствуют, что их коллеги ценят их, они могут стать более способными укреплять отношения и совершать позитивные действия в течение рабочего дня.
- Повышает общую производительность: если сотрудник понимает, что он может предоставить важную услугу, которая принесет пользу коллеге, он может стать более мотивированным для достижения успеха, выполняя работу высокого качества за более короткий промежуток времени.
- Улучшает тактику расстановки приоритетов: восприятие коллеги как ценного клиента может помочь сотрудникам лучше сбалансировать внутренние задачи с внешним взаимодействием с клиентами. Например, ИТ-команды часто обслуживают колледжи и клиентов, поэтому восприятие обоих как типов клиентов может помочь им более эффективно планировать задачи.
- Оптимизирует общение в компании: вы можете применять одни и те же протоколы и стандарты для коллег-клиентов к своим коллегам в вашем отделе и другим лицам, чтобы лучше передавать более точную, полезную и четкую информацию.
- Оказывает положительное влияние на внешних клиентов: когда у сотрудников высокий моральный дух и процессы совместной работы, они могут лучше оценивать потребности внешних клиентов. В результате компания может сохранить больше постоянных клиентов.
Примеры внутренних взаимоотношений с клиентами
Вот несколько типичных примеров внутренних отношений с клиентами в компании:
Сотрудники того же отдела
Коллеги, работающие в одной команде, часто могут выступать в качестве внутренних клиентов друг для друга, поскольку люди специализируются в разных областях или этапах проекта. Сотрудник, выступающий в качестве внутреннего заказчика, может также полагаться на опыт другого сотрудника для успешного выполнения общего проекта или задачи. Например, один человек в команде разработчиков программного обеспечения может написать язык программирования, в то время как другой отлаживает его позже на этапе тестирования, чтобы пользователи этой программы могли получить функциональный и эффективный продукт.
Вот еще примеры команд, которые часто имеют внутренние отношения с клиентами:
- Персонал ресторана: в эту группу обычно входят сотрудники, подающие еду, повара или шеф-повара, посудомойщики, менеджеры и владельцы ресторанов. Владельцы полагаются на услуги поваров или шеф-поваров для приготовления пищи, которым требуются официанты, чтобы доставлять еду клиентам, и посудомоечные машины, чтобы поддерживать санитарию в ресторане.
- Персонал розничной торговли: в зависимости от требований магазина к этим внутренним клиентам могут относиться кассиры, сотрудники складского учета и руководство. Менеджмент полагается на услуги кассиров, которые продают товары, и персонала, занимающегося инвентаризацией, на складских полках.
- Персонал по маркетингу: в компании может быть персонал по маркетингу, включая менеджера по социальным сетям, копирайтера и графического дизайнера. Менеджер социальных сетей полагается на услуги копирайтера и графического дизайнера, чтобы предоставить контент для контента, который они публикуют в Интернете.
Информационные технологии
Отдел информационных технологий (ИТ) предоставляет компьютерные и другие технические услуги другим сотрудникам компании, которые становятся их внутренними клиентами. Обычно они управляют службой поддержки, к которой другие сотрудники могут обращаться за их услугами, включая поддержку программного обеспечения, настройку принтера и управление сетью. Положительные отношения с клиентами между ИТ-специалистами и другими сотрудниками позволяют компании выполнять множество ежедневных операций с использованием компьютерных систем, особенно если они работают в технологической отрасли.
Человеческие ресурсы
Отдел кадров (HR) управляет ежедневными обязанностями, связанными с благополучием сотрудников, которые являются их основными внутренними клиентами. Их услуги могут включать набор на новые рабочие должности, администрирование вознаграждений работникам и посредничество во взаимодействии между персоналом и высшим руководством. Сотрудники отдела кадров также могут стать внутренними клиентами для других сотрудников в некоторых ситуациях в компании, например, в процессе найма, который требует услуг сотрудников отдела с открытыми вакансиями.
Управление объектами
Сотрудники Facility Management (FM) поддерживают физическую рабочую среду компании, чтобы обеспечить сотрудников необходимыми ресурсами. Они часто управляют несколькими службами, включая безопасность, уборку на месте и транспортировку, поэтому сотрудники, работающие на всех должностях, могут стать внутренними клиентами сотрудников FM в зависимости от их потребностей. Эффективные отношения с клиентами между сотрудниками FM и другим персоналом могут гарантировать, что на рабочем месте есть материалы, необходимые компании для участия в повседневной деятельности и успешной работы.
Консалтинговые услуги
Консультационные услуги предоставляют компаниям стратегии, рекомендации и решения в соответствии с их конкретными потребностями. Они представляют собой пример внешнего заинтересованного лица, которое может стать внутренним клиентом, если оно нанято для работы в конкретной компании. Например, компания может нанять консультационную службу, чтобы посоветовать ей стратегии надзора, направленные на удержание большего числа сотрудников в будущем. Поскольку они работают внутри организации, компания также становится их внутренним клиентом.
Советы по улучшению отношений с внутренними клиентами
Примите во внимание следующие советы по улучшению отношений с внутренними клиентами в компании:
- Получите измеримую обратную связь. Предложите опрос сотрудникам, работающим с различными внутренними отношениями с клиентами, чтобы узнать о ключевых областях улучшения. Вы можете использовать эти данные для определения новых стратегий для проектов и процессов в будущем.
- Создайте стандартный протокол обслуживания клиентов. Если вы распространите корпоративные стандарты взаимодействия с клиентами на все сферы деятельности компании, у вас будет больше возможностей для выявления областей улучшения и повышения общей эффективности.
- Предлагайте обучающие программы. Запланируйте занятия по развитию для сотрудников, чтобы изучить лучшие методы общения. На этих сессиях может быть полезно обратиться к предыдущим ситуациям, чтобы отработать новые стратегии сотрудничества.
- Создайте форум для обмена идеями между сотрудниками. Вы можете открыть онлайн-портал для сотрудников, чтобы обмениваться идеями для внутреннего удовлетворения клиентов, например, стратегиями оптимизации проектов, требующих усилий нескольких отделов.
- Цените работу своих коллег. После завершения внутреннего взаимодействия с клиентом может быть полезно выразить благодарность этому коллеге за предоставление важной услуги, которая поможет вам выполнить вашу собственную задачу. Это действие может укрепить отношения с внутренними клиентами в целом.
Источник: buom.ru
Примеры миссий подразделений на основе подхода «внутренний клиент»
Поделиться: 
Заводсков Сергей Вадимович
Внутренний клиент. Клиентоориентированность. Примеры миссий подразделений строительной компании на основе концепции внутреннего клиента.
• Систематизация бизнеса
• Разработка, оптимизация организационной структуры компании
• Разработка должностных инструкций
Довольно часто между подразделениями возникают спорные ситуации. Разобраться, чьи требования важнее, может помочь модель внутреннего клиента и внутреннего поставщика.
Кто для кого работает?
Подразделение А является внутренним клиентом подразделения Б, если Б оказывает А услуги, нужные для выполнения подразделением А его основных функций (т.е. функций, связанных с добавлением ценности продукту компании). В итоге последний внутренний клиент уже оказывает услугу внешним клиентам.
Если цепочка выстроена правильно, то чем лучше внутренние поставщики помогают внутренним клиентам, тем лучше оказывается услуга внешним клиентам, выше их удовлетворенность, а следовательно, выше и прибыль компании. Означает ли это, что внутренний поставщик обязан выполнять все и любые пожелания внутреннего клиента? Нет. Только оказывать ту услугу, которая влияет на добавление ценности. Для получения услуг внутренний клиент может быть обязан запросить эти услуги определенным образом, предоставить определенную информацию, действовать по определенной процедуре и т.п.
Клиентоориентированность
Ориентация на клиента — это распознавание потребностей и ожиданий клиентов с последующей попыткой их удовлетворения. Цель ориентации на клиента заключается:
1) в повышении потребительской полезности;
2) в установлении долгосрочных и стабильных отношений с клиентами. Удовлетворенность клиентов — это чувство, возникающее после положительной оценки товара или обслуживания.
Выделяют три вида условий обслуживания: а) критические – могут привести к удовлетворению или неудовлетворению (например, “любезность”, готовность помочь клиенту и быстро его обслужить), б) приводящие к удовлетворенности – могут вызвать восторг (например, когда клиента узнают в ресторане), в) не приводящие к удовлетворенности – те, выполнение которых кажется чем-то само собой разумеющимся (например, чистые приборы в ресторане). Возможны две принципиально разные по результату и, соответственно, затратам стратегии ориентации предприятия на клиента: 1.
Восторг. При этом условия типа а) и б) максимально улучшены и оптимизированы, условия типа в) – оптимизированы до приемлемости. 2. Отсутствие неудовлетворенности. При этом условия типа а) и в) оптимизированы до приемлемого уровня, условия типа б) – неважны.
Миссии подразделений:
Эти миссии подразделений созданы в строительной компании на основе клиентоориентированного подхода.
Коммерческий Департамент:
Клиенты: покупатели, дольщики. Помочь клиентам компании принять наилучшее решение, соответствующее их истинным потребностям и возможностям, и помочь дольщикам ощущать заботу компании на протяжении всего периода взаимодействия.
Отдел продаж:
Помогать клиентам компании принять наилучшее решение, соответствующее их истинным потребностям и возможностям.
Отдел сервиса:
Помочь дольщикам ощущать заботу компании на протяжении всего периода строительства.
Коммерческий директор:
Координировать между собой производство (РП) и реализацию проекта (ОС, ОП), совершенствовать деятельность коммерческого департамента, обеспечить обратную связь от клиентов, разрешение конфликтов с дольщиками с целью нейтрализации негативных моментов даже в случае законных претензий со стороны дольщиков.
Руководители проектов (РП):
Клиент: КД. Помогать КД предоставить конечному клиенту продукт, соответствующий запросу КД, оставаясь при этом в рамках экономической эффективности проекта, и помогать КД оставаться ответственным перед клиентами.
3. Директор по капитальному строительству (ДКС):
Клиент: РП, ГД. Помогать РП осуществить свою миссию перед КД, обеспечивая строительство объектов в рамках сроков и бюждета. Помогать ГД совершенствовать систему управления инвестиционно-строительными проектами с учетом опыта реализованных проектов.
ПТО:
Клиент: РП. Помогать РП в планировании и организации строительных процессов, выборе технических решений с точки зрения экономической эффективности проекта.
Служба заказчика (СЗ):
Клиент: РП. Помогать РП обеспечить строительство всей необходимой документацией.
Тендерно-договорной отдел (ТДО):
Клиент: РП. Помогать РП организовать эффективное взаимодействие с поставщиками и подрядчиками.
Отдел инженерного обеспечения и механизации:
Клиент: РП. Помогать РП получать энергоресурсы, оборудование и средства механизации в соответствии с их планами по оптимальным ценам.
Начальник участка (НУ):
Клиент: РП. Помогать РП в реализации графика проекта путем четкой организации работ на площадке.
Генеральный директор (ГД):
Клиенты: КД, руководители 1го уровня Помогать КД наиболее эффективно исполнять свое предназначение в целях увеличения стоимости компании. Содействовать управленческой команде первого уровня.
Заместитель генерального директора (ЗГД):
Клиенты: ГД. Помогать ГД создавать, внедрять и поддерживать систему, снижающую риски компании от внешних и внутренних факторов. Помогать ГД в выстраивании системы эффективных взаимоотношений с органами государственной власти.
Отдел оценки:
Клиент: ГД. Помогать ГД в выполнении стратегического плана путем приобретения объектов в рамках ограничений, заданных ДМ, ФД и КД.
Администрация:
Клиенты: ГД и руководители 1го уровня Помочь руководителям подразделений выполнять свои функции наилучшим образом посредством контроля исполнительной и трудовой дисциплины, документооборота, АХД, подбора кадров, IT-обеспечения и регламентации бизнес-процессов компании.
Бухгалтерия:
Клиент: ГД. Помогать ГД быть ответственным работодателем, снижать налоговые риски с учетом настоящих и будущих ситуаций, создавать и внедрять систему достоверного учета, своевременного оформления и ответственного хранения документов, содержащую ясные и понятные руководителям подразделений правила и требования.
Юридический департамент (ЮД):
Клиент: ГД. Помогать ГД создавать систему, предотвращающую риски для компании и обеспечивающую осознание последствий принимаемых решений руководителями подразделений, без непосредственного участия ГД, а также защищать интересы компании в отношениях с контрагентами, организовать эффективное взаимодействие с регистрирующими органами.
Финансовый директор (ФД):
Клиент: ГД. Помочь ГД принимать и внедрять решения, направленные на рост стоимости компании, помочь делегировать принятие решений в ЦФО, увеличивать финансовые ресурсы компании.
Директор по маркетингу (ДМ):
Клиент: ГД. Помогать Генеральному директору развивать продукт и компанию в соответствии с текущими и будущими требованиями рынка. → В Базу знаний | К началу страницы
Внутренний клиент. Клиентоориентированность. Примеры миссий подразделений строительной компании на основе концепции внутреннего клиента.
Связанные услуги
→ Систематизация бизнеса под ключ выстроим единую систему от структуры и планов до контроля результата и процессов
и автоматизируем, в т.ч. с вашим софтом
Что почитать по теме
Процессное управление и его отличие от ручного
Что вообще такое это загадочное процессное управление? Как оно конкретно выглядит, в чём состоит? Отличие начинается с того, как именно распределяются и ставятся задачи сотрудникам, и как принимается по ним работа. Переход от ручного управления к системе
Бизнес-кейс: Пример оптимизации бизнес-процессов на складе. Переход от ручного управления к системе. Как применять должностные инструкции. Памятка (pdf)
9 способов, с примерами. Скачать.
Разделы сайта
Контакты
Адреса:
Санкт-Петербург, пл. Александра Невского, д.2 лит.Е
Санкт-Петербург, ул. Розенштейна, д.21
работаем по всей России и СНГ
Часы работы:
ПН-ВС 10:00 — 20:00
по московскому времени
Услуги
- Систематизация бизнеса
- Описание и оптимизация бизнес-процессов
- Контроль и внедрение
- Автоматизация процессов
- Малая автоматизация
- Регламентация
- Внедрение lean
- Обучение
- Выявление рисков и угроз
- Разработка мотивации
- Должностные инструкции
- Сокращение трудозатрат
Примеры задач
Высвобождение владельца из рутины, операционки
Масштабирование бизнеса
Найм директора
Рост, открытие точек
Антикризис, снижение расходов
Проверка управленцев, финблока, IT и взятие их под контроль владельцем
Отчёты для владельца, прозрачность
Снижение потерь и сбоев
Офис учредителя, новые проекты
Упорядочивание малого бизнеса
Бесплатная консультация Изменения в стиле lean: быстрое пошаговое внедрение, первые результаты через 1-2 недели
Источник: spb-progressor.ru
Бизнес задачи внутренних клиентов
Независимо от того, есть ли в компании выделенная функция закупок или процесс децентрализован, формируете ли вы команду или приходите в уже сложившийся коллектив, или компания в какой-то момент осознаёт необходимость изменений, всё начинается с людей.
Если говорить конкретно о моём опыте, мне повезло: для каждой компании, которая приглашала меня принять вызов, я создавала свою «команду мечты», и мы вместе выстраивали систему закупок «с нуля»; это были умные, талантливые ребята, любящие своё дело также, как и я. Однако закупщики не существуют сами по себе, они часть организма компании, и формировать культуру закупок и новый подход к управлению затратами – процесс долгий и болезненный. Отдельно стоит отметить, что задача становится тем сложнее, чем глубже интегрирована функция закупок в бизнеспроцессы компании и чем выше её влияние.
Управление изменениями – безусловно, отдельная тема, только скажу, что хорошему закупщику недостаточно быть лучшим в своей профессии. Нужно быть маркетологом, юристом, психологом (а иногда и психотерапевтом) и, в первую очередь, продавцом: «продавать» свою Миссию, продвигать идею через придание смысла, разъяснять и повторять, снова и снова, и каждый день работать с человеческим фактором, преодолевая естественное сопротивление изменениям.
Когда говоришь о взаимодействии с Клиентом, сложно не говорить о KPIs, периметре и зрелости функции закупок, принципах коммуникации и в целом об Экосистеме. Выстраивание взаимоотношений с внутренними Клиентами – один из сложнейших процессов нашей профессии.
Зачем закупщикам что-то «продавать»? У вас есть два варианта: 1. Внутренние Клиенты сами приходят к вам со значимыми проектами за профессиональной помощью. Поздравляю! Вы – признанный эксперт и вам не нужно ничего «продавать». 2. Наиболее распространённый сценарий: вы со своим даром убеждения идёте к Клиенту за «периметром» (конечно, если планируете рано или поздно стать полноправным бизнес-партнёром).
В чём полезность функции закупок, её добавленная стоимость для внутреннего Клиента?
Диагностика закупок подскажет нам контекст, в котором существует та или иная компания, и поможет сформулировать ценностное предложение внутреннему Клиенту. Рассмотрим три предпосылки: угроза экономической модели; коммерческая экспансия компании; контроль и прозрачность процессов закупок.
Угроза экономической модели – когда темпы роста затрат компании превышают динамику роста доходности, и компании срочно нужно предпринимать меры по повышению эффективности бизнеса. Почему так происходит?
Во-первых, из-за «неудержимого коммерческого креатива» (да простят меня коммерсанты всех компаний, в том числе и за тавтологию): богатые компании не считают необходимым считать деньги. Мы хотим быть на шаг впереди конкурентов и вообще всегда впереди, что довольно непросто в условиях стремительно меняющегося рынка, поэтому бесконечно инвестируем в дорогостояще проекты, которые никогда не окупаются. Лично я – за коммерческий эксперимент, но и за понимание его экономики тоже, как вначале проекта, так и в процессе, и после реализации. К сожалению, такие показатели как рентабельность или окупаемость если кто и оценивает, то только вначале, чтобы «продать» его лицам, принимающим решение. А вот фактического контроля «план/факт» не существует, как и общей оценки полезности для компании.
Во-вторых, поставщики ключевых ресурсов повышают цены. Это может происходить по разным причинам: угроза экономической модели их бизнеса, желание таким способом больше заработать, ориентация на рынок экспорта или необходимость регулировать спрос. Важно, что для усиления своей позиции они объединяются в профессиональные ассоциации и приходят к своим клиентам, объединённые общей позицией, снижая тем самым уровень конкуренции на рынке. Что это значит для компаний-клиентов? Им нужно тратить время и ресурсы на переговоры с поставщиками, поиск решений, поскольку бывает достаточно сложно изыскать дополнительный бюджет (особенно, если это происходит в середине года).
Между тем у компании могут быть совсем другие задачи: коммерческая экспансия, необходимость фокусироваться на своих ключевых показателях (трафике, товарообороте, производстве, прибыли), на «сердце профессии», и нет возможности уделять должного внимания управлению затратами. Что делать? Можно пренебречь затратами и продавать больше и быстрее, можно повысить цену продажи (но есть риск потерять своих покупателей), а можно посмотреть в структуру PL, способствует ли она большей отдаче от вложенных средств.
Важно, чтобы задачи, которые ставит себе команда закупок, отвечали потребностям и задачам компании. Например, для улучшения финансовых показателей используем концепцию «умной закупки» (комплекс рычагов), эффективные переговоры, организуем контроль затрат; для сопровождения выхода на новые рынки – сокращение цикла закупки, расширение периметра и развитие сети поставщиков. Требуется больше свободных денежных средств для инвестирования? Отсрочка платежа! А если необходимо упорядочить процессы и повысить их эффективность, поможет Политика закупок и решения по автоматизации.
Вывод: диагностируйте состояние процессов закупки, сформируйте стратегию, заручитесь стратегической поддержкой высшего руководства. С этого начинается взаимодействие.