Создатель Автосети.РФ рассказывает о своем деле и том, как начать бизнес с нуля.
Руслан Абдулнасыров является создателем компании, которая в 2008 году обанкротилась, а ровно через 10 лет её выручка составила почти 3,5 млрд рублей. Сегодня 22 филиала Автосети.РФ представлены в 14 городах России.
— С чего начинался ваш бизнес?
— Ну, вообще, у меня юридическое образование. Знаете, я ведь и на стоянке охранником работал, когда был студентом. Потом совершенно случайно увидел по телевизору бегущую строку (если помните, что это такое) о проведении кастинга на вакансию тележурналиста. В итоге года три проработал на телевидении, пока в институте учился. Потом уже принял решение заняться бизнесом.
— Насколько сегодня автоцентры по продаже и выкупу автомобилей с пробегом пользуются спросом?
— Весь автобизнес живет кварталами, то есть наш год делится на 4 периода. По первому кварталу этого года я могу сказать, что все достаточно ровно: без подъемов вверх и падений вниз. На самом деле это не очень хорошо, потому что когда все ровно, потом, как правило, происходит слишком резкий скачок, а вниз или наверх — не угадаешь.
25 Бизнес Уроков от Мафии [Почему Бизнес ПОХОЖ На Дела Мафиози]
— В вашей нише достаточно конкурентов, которые находятся на слуху практически у всех: тот же самый Avito, Авто.ру. Как удается выдерживать конкуренцию?
— Эти сервисы не наши конкуренты — они являются площадками, которыми мы сами пользуемся. Avito и Авто.ру как бы поставляют нам покупателей, а мы за это им платим, причем миллионы.
— Есть ли у вас какая-то статистика: сколько было продано машин, когда вы начинали, сколько сейчас продаете?
— Помню, что в 2006 году мы продали 150 машин. Для нас это было запредельное счастье. Решили отпраздновать Новый год на полную катушку: сняли ресторан «Тимерхан», пригласили пафосного ведущего, заказали дорогущую программу, навалили деликатесов и задарили всех подарками. В 2018 году мы продали в общей сложности почти 14 500 автомобилей. А вот радости и ликования таких уже нет.
Вывод: однозначно любые первые победы дорогого стоят, они самые яркие.
— Какой срок окупаемости у вашего вида бизнеса?
— Как правило, это 5-7 лет.
— Почему после банкротства в 2008 году вы продолжили заниматься этим делом, а не ушли в другую нишу?
— Мне нравятся машины и всё, что с этим связано. У меня была сильная мотивация вернуться в игру. Прошло уже десять лет после истории про банкротство и потерю всего того, что так быстро и легко пришло. Теперь мы строим компанию на опыте.
— Сколько у вас сотрудников и какого они возраста?
— На сегодняшний день у нас в штате 600 человек. Средний возраст — 28 лет.
ИНСТРУКЦИИ компании: как сделать так, чтобы правила заработали? | Александр Высоцкий
— Ваша наценка на автомобиль зависит от каких-либо факторов или она строго фиксирована?
— Наценка у нас фиксированная. Это определенный процент от общей стоимости.
— Какие советы вы можете дать покупателю подержанного автомобиля? На что нужно прежде всего обращать внимание?
— В первую очередь, естественно, нужно проверить автомобиль со всех сторон, в том числе и с юридической. Есть различные платные и бесплатные базы, которые сегодня позволяют это сделать. Само собой, необходимо оценить техническое состояние машины, сам кузов, узнать, участвовал ли автомобиль в серьезных ДТП. Дальше остается смониторить стоимость: рыночная она вообще или нет, а потом уже можно принимать решение о покупке.
— Как в вашем бизнесе находят клиентов? Какие каналы рекламы вы используете?
— Мы не рекламируемся вообще. Все продажи происходят через агрегаторов, таких как вышеупомянутые Avito и Авто.ру.
— Какие отношения у вас лично с соцсетями? Удается извлекать пользу для бизнеса от присутствия там?
— Я активно веду «Инстаграм», постоянно публикую информационные посты о своей жизни и работе компании. Конечно, удается извлекать пользу для бизнеса от присутствия в соцсетях, ведь там происходит обратная связь с покупателями. Кто-то высказывает благодарность, кто-то, наоборот, критику. Нередко в таких случаях я беру ситуацию на личный контроль. Через соцсети я также привлекаю новых сотрудников в компанию.
— Кстати, о наборе сотрудников: кто у вас работает?
— Как я уже говорил, работают у нас молодые сотрудники. Мы сами выращиваем специалистов, никогда не набираем сформировавшихся. Как показывает практика, они не могут развиваться, стереотипное мышление не позволяет им воспринимать новую информацию.
— Какие личные качества помогли вам продвинуться в бизнесе?
— В первую очередь, наверное, предпринимательский талант — я знаю и понимаю, как работает бизнес. Характер тоже. Силы и желание построить хорошую успешную компанию.
— За годы практики вы выработали какой-то свой алгоритм ведения бизнеса, применимый в других сферах?
— Самые часто задаваемые мне вопросы: С чего начать? Сколько надо денег? И я всегда отвечаю, что начинать надо с того, чтобы определиться, что тебе нравится. Чего ты реально хочешь? Второй этап — получение опыта в этой сфере. Его можно приобрести в компании — лидере рынка.
Если там вы успешны и начинаете мыслить прогрессивнее, чем ваш начальник, можете отправляться в свободное плавание.
Денег на старте должно быть минимум. Это позволит в случае неудачи не провалиться глубоко и сохранит шанс на вторую возможность.
Бизнес везде устроен одинаково: нужно много работать, а потом еще раз много работать. Нельзя останавливаться на достигнутом. Это, конечно, все общие понятия, но они действительно важны. Чтобы масштабироваться, нужна идея, полезная всем. Например, с идеей производства чак-чака мы не пойдем в другие регионы, потому что там это не зайдет, в отличие от того же автомобильного рынка.
Источник: kazanfirst.ru
Бизнеса как правило такое происходит
Хотя компания не должна быть ориентирована на продажу, вы должны знать своих потенциальных покупателей. Ими могут стать ваши конкуренты, клиенты, а также партнеры и другие крупные участники рынка. Если вы привлекли стороннее финансирование, то в число возможных покупателей также стоит включить корпоративные венчурные фонды и частные инвесткомпании, которые играют в том же поле, что и ваши инвесторы.
Нет волшебной формулы, которая сделает ваш стартап привлекательным для покупателей. Внушительная прибыль не является обязательным условием для продажи, но чем она больше, тем выше оценка проекта и тем выгоднее будет предложение.
Одно можно сказать наверняка — вам нужно иметь долю на рынке, потому что ваша компания должна стать угрозой для него. Конкуренты захотят избавиться от нее. Корпорации захотят использовать ее в качестве конкурентного преимущества. Частные инвесткомпании захотят превратить угрозу в многообещающий проект и вывести его на биржу.
Спросите себя, является ли ваш стартап угрозой. Если нет, забудьте о продаже и продолжите развивать его.
Шаг №2. Выстроите отношения с потенциальными покупателями
Вы не можете повесить табличку «Продается» на своей компании, но вы должны выстраивать отношения с потенциальным покупателями. Лучшие предложения придут к вам без каких-либо просьб или даже будут прикрываться другими мотивами. Худшие предложения — те, которых вы будете добиваться сами.
Взаимодействуя с людьми, которые могут стать новыми владельцами вашего стартапа, не распространяйтесь о деталях ведения бизнеса. Вы будете удивлены, как мало информации нужно для привлечения внимания, особенно если у вас есть доля на рынке и прибыль.
RB рекомендует лучших поставщиков цифровых решений для вашего бизнеса — по ссылке
Шаг №3. Не потеряйте бдительность во время работы над совместными проектами
Если потенциальные покупатели не хотят прямо говорить о своих намерениях, они могут намекнуть на совместный проект. Это может быть тестом, но также может быть и способом проверить или даже перепроектировать часть вашего бизнеса, которую они считают угрозой.
Согласитесь на проект, но будьте очень осторожны и попытайтесь понять, чем напуганы возможные покупатели. Если они захотят получить больше информации, чем вам хочется раскрыть, просто вежливо откажитесь от этого, пока не получите дополнительную защиту.
Шаг №4. Защитите свои интересы
Как минимум, задействуйте своего адвоката сразу же, как только перед вами появится любой документ, даже если это просто NDA. При этом NDA — это соглашение первой необходимости, и желательно, чтобы в нем было четко обозначено, какая информация и в каком объеме будет передаваться.
Я не могу не подчеркнуть: держите рот на замке. Конечно, вам нужно быть откровенным в вопросах состояния вашей компании — прибыли, количества клиентов и всего того, что демонстрирует рост и потенциал. Но с передачей интеллектуальной собственности и раскрытием коммерческой тайны нужно повременить до получения предложения.
Шаг №5. Дождитесь предложения
Не бойтесь говорить о возможности продажи, но имейте в виду, что в этой ситуации лучше использовать прямолинейные формулировки, а не обтекаемые. Рассмотрим два высказывания.
- Прямолинейное: «Я понимаю, что для вас стратегически важно купить мою компанию».
- Обтекаемое: «Знаете, нас можно было бы купить, если бы была назначена справедливая цена».
Между ними огромная разница. В первом вы намекаете, что знаете о нужде покупателей, а во втором — просто раскрываете карты.
Позвольте им хотя бы наметить структуру первого предложения, но не принимайте его. Также помните, что покупатели будут придерживаться названной вами суммы, поэтому не занижайте ее.
Первое предложение точно будет невыгодным, продолжайте держать высокую планку. После этого могут начаться надлежащие переговоры.
Шаг №6. Отдайте предпочтение денежному расчету
Все продажи, через которые я прошел, было либо большей частью денежные, либо полностью денежные. Принимать акции можно, если только это бумаги известной публичной компании. Во всех остальных случаях вы обмениваете один рискованный капитал на другой.
Наименее привлекательный вариант — когда команда стартапа поглощается компанией покупателя практически без какой-либо дополнительной компенсации. Как правило, такое происходит либо в самом начале жизненного цикла стартапа, либо при его неудаче. Идите по этому пути только в том случае, если у вашего стартапа нулевая прибыль или он очень далек от успеха.
Шаг №7. Задокументируйте будущие шаги
Во время сделки, и особенно сразу после нее, все кажется радужным, но это не будет длиться вечно. По этой причине перед закрытием сделки вам и покупателю необходимо договориться о том, что произойдет с вашим продуктом и вашей командой в будущем. Вам также необходимо знать, какова будет ваша роль как лидера.
Как ваш стартап будет встроен в бизнес покупателя? Какова его стратегическая роль в первый, третий и пятый годы после сделки? Чем будут заниматься ваши нынешние сотрудники и перед кем они будут отчитываться? Будет ли ваш продукт закрыт?
Наконец, от вас и вашей команды должно быть трудно избавиться. Выпускное пособие за 6-12 месяцев работы — это хороший способ предотвратить такое развитие событий.
Шаг №8. Не позвольте процессу затянуться
Велика вероятность, что сделка не состоится. Я слышал больше десятка страшных историй о том, как стартапы вкладывали все что у них было в продажу или лишь обещание продажи, но в итоге договоренности срывались, а отсутствие движения вперед разрушало компанию.
Покупатель не говорит всерьез, пока не сделает предложение, поэтому не планируйте сделку до этого момента. На самом деле, старайтесь стать еще большей угрозой, будто вы и не рассчитываете на продажу. Имейте в виду, что покупатель может просто тратить ваше время или тормозить вас.
Шаг №9. Спросите себя, готовы ли вы к продаже стартапа
Убедитесь, что вы уверены в правильности этого поступка и готовы к завершению этого пути, потому что вы выбираете совсем другую дорогу.
Убедитесь, что вы сумеете принять тот факт, что ваш стартап больше не принадлежит вам. Могу с уверенностью сказать, что это станет очевидным довольно быстро, и в какой-то момент вы столкнетесь с некоторым сожалением, особенно если это ваш первый бизнес.
Но если вы готовы, не бойтесь спустить курок. Вы всегда сможете запустить новый проект. И я хочу вас подбодрить — с каждым разом это становится легче.
Источник: rb.ru
Диагностика бизнеса: как реализовать стратегию компании
Последнее время темп изменений не только в бизнесе, но и в мире в целом растет по экспоненте. В этих условиях у компаний практически не остается права на ошибку. Ситуацию можно сравнить с гонками «Формулы-1» — пилот совершает промах на трассе и сразу остается позади. Его обгоняют те, кто выполнил маневр безупречно.
Поэтому критическим фактором успеха становится не только правильный выбор направлений развития. 60% успеха — это качество реализации.
Однако, общаясь с различными компаниями разного размера, разных индустрий, бизнес-моделей, мы часто видим, что поставленные цели не достигаются. Три самых распространенных ответа на вопрос, почему такое происходит:
1) планы были нереальные, 2) персонал не отработал как надо, 3) не повезло.
К сожалению, причина чаще в другом. Каждый руководитель в организации не обладает всей полнотой власти. Поэтому, как правило, получив к выполнению цель, он оказывается в окружении большого количества ограничений, налагаемых существующими системами управления компанией.
Приведу пример. Крупная компания поставила ряду подразделений амбициозные цели по развитию инноваций. В итоге выяснилось, что планы провалились. Первая реакция руководства — «Люди не хотят или просто не способны».
Однако мы провели детальный анализ, почему такое произошло, и выяснилось, что дело не в людях, а в целом ряде управленческих ошибок — вот некоторые из них:
Поставлены амбициозные цели по результативности регулярной деятельности этих подразделений. Это не позволяло сотрудникам уделять достаточно времени на инновационную деятельность.
Не выделены бюджеты на обмен опытом с локальными и международными сообществами. Это ограничивало доступ к идеям и передовым решениям в профильной области.
Системы поощрения за результаты инновационной деятельности отсутствовали.
Обучение сотрудников работе с инновациями, начиная от генерации идей до коммерциализации не проводилось. Это приводило к тому, что многие идеи не доходили до реализации.
В дополнение к этому компании были свойственны некоторые особенности организационной структуры, регулирования бизнес-процессов, а также внутренней культуры. Все это послужило препятствием для того, чтобы сотрудники «захотели и оказались способны» обеспечить результат.
Что делать, чтобы избежать проблем с достижением поставленных целей?
Шаг 1. Уточнить стратегию компании, каскадрировав ее до уровня операционных показателей. Важно определить не только целевые значения общих показателей бизнеса (доля рынка, прибыль, выручка), но и показатели тактического уровня (доля покупок онлайн, индекс удовлетворенности клиентов, текучесть персонала и т. п.). Кроме того, недостаточно определить целевые рынки, конкурентные преимущества и ценностное предложение. Важно сформировать набор ключевых инициатив для достижения целевых ориентиров.
Шаг 2. Определить для каждого показателя и инициативы так называемые «операционные компетенции» компании, от качества которых зависит успех реализации поставленной цели. Примеры таких компетенций для указанного выше примера — бизнес-планирование и целеполагание, ресурсное планирование, коммерциализация инноваций, управление мотивацией персонала, управление обучением и развитием персонала, управление связями с общественностью и др.
Шаг 3. Определить требования к каждой компетенции — как должна «выглядеть» каждая компетенция, чтобы не создавать ограничения, а способствовать достижению цели. Пример частного требования к компетенции «бизнес-планирование и целеполагание» — при планировании учитываются цели, устанавливаемые подразделениям как на их основную, так и на инновационную деятельность. Важно, чтобы каждая компетенция рассматривалась комплексно — требования должны предъявляться не только к принципам и процессам, но и к персоналу, и к используемым в данной области технологиям.
Шаг 4. Оценить соответствие текущего состояния каждой компетенции целевому состоянию.
Шаг 5. Разработать план мероприятий по корректировке текущего состояния «компетенций». Фактически этот план приведет к необходимой корректировки операционной модели.
Шаг 6. Сопоставить по срокам и ресурсам план по реализации стратегии с планом мероприятий по совершенствованию операционной модели.
Для дополнительной иллюстрации можно привести еще один пример. Крупный коммерческий банк поставил амбициозные цели по ускорению вывода новых продуктов на рынок, показатель Time-to-Market (срок вывода продукта на рынок) должен был сократиться в разы. Руководство банка осознало, что недостаточно просто поставить такую цель подразделению по разработке продуктов. Было принято решение внести ряд изменений в операционную модель, от оптимизации процесса разработки продуктов и использования гибких технологий разработки (прежде всего, Scrum), до изменения подхода к бюджетированию и корректировки профиля подбираемых в банк кандидатов.
В заключение хочу подчеркнуть — для решения этой задачи не нужно создание отдельного подразделения, масштабное описание бизнес-процессов, рисование десятков презентаций и т.п.
Фактически для реализации этого нужно только два условия — искреннее желание хорошо подготовить и продумать в деталях «план наступления» и небольшие инвестиции времени.
Диагностику можно выполнить в формате серии рабочих сессий. На сессиях должны собраться сотрудники разных подразделений и обсудить цели по каждому направлению бизнеса. Результатом сессий и станет перечень потенциальных рисков и ограничений, а также требования к ключевым для реализации целей элементам бизнес-модели («компетенциям»).
Останется только реализовать план по их изменению. Но это уже совсем другая история.
Источник: www.forbes.ru