Бизнеса все эти проблемы может решить

Следующая мысль верна, насколько я могу судить, для любого растущего бизнеса, не обязательно в сфере ИТ.

Очевидный менеджмент, мысль 8:
Решайте проблемы по мере их поступления. Не пытайтесь предугадать, откуда нагрянет очередная проблема. Не тратьте на это время. Вообще. Вместо этого, создавайте структуры, которые ничего не боятся, и умеют решать любые проблемы.

Это — очень простая мысль сама по себе (как и все мысли в моей рубрике «Очевидный менеджмент»), и я дам к ней только очень краткое пояснение. Когда бизнес растет, он постоянно выходит на новые порядки сложности и проходит через абсолютно новые проблемы. «На берегу», при планировании бизнеса эти проблемы для вас принципиально непознаваемы, так как вы еще не были на тех уровнях сложности.

Выкиньте все учебники по риск-менеджменту. Если вы даже подстелити мешки соломы слева, спереди, сверху, снизу, сзади и справа — проблема придет из четвертого измерения, проклюнется из самого спокойного и стабильного места самого зачуханного бизнес-процесса. И все инвестиции в мешки соломы будут напрасны.

Топ-3 проблемы бизнеса | Игорь Рыбаков | Россия | Бизнес #Shorts

А особенно будет обидно, если вы не сделали главного — не привили команде культуры жизни в эпоху перемен, радости решения проблем, радости действия не по инструкции, радости творчества. Если не набрали людей, которые готовы так работать и решать любые проблемы. Если не научились извиняться перед клиентами и дарить им подарки, которые увеличивают, а не снижают лояльность после решения проблем. И так далее.

Короче говоря, проблему невозможно решить, пока она не возникла, и, в растущем бизнесе, любые вложения в решение будущих проблем — это самообман. Вкладываться надо в инфраструктуру решения любых проблем. А это, конечно, в первую очередь люди и их отношение к работе.

Comments

Если применять к сфере программирования, то не уловил разницы между понятиями «решение будущих проблем» и «Вкладываться надо в инфраструктуру решения любых проблем». Может в плане менеджмента нахожусь еще на низком уровне или в какой-то узкой области мыслю.
Когдя я разрабатываю программный продукт, то думаю, какие доработки лучше всего сделать, а о проблемах как-то не задумываюсь, о них задумываюсь только когда они возникают 🙂

Posted on Jan. 20th, 2010 04:21 am (UTC) | Link | Thread | Reply

это значит, что не надо пытаться на берегу предусмотреть все проблемы, которые могут возникнуть, и тем более — не надо их бояться.
только эту мысль я хотел донести; вы делаете все правильно, и никакого глубокомысленного дзена тут нет, моя серия так и называется — «очевидный менеджмент».

Posted on Jan. 20th, 2010 06:03 am (UTC) | Link | Parent | Thread | Reply
(Deleted comment)

выкинуть все книги кроме Листера/деМарко — это очень правильная идея, да.

что касается минусов, на которые ты указываешь, то я не могу согласиться:

1. Хороший обмен информацией — сам по себе, риски — сами по себе. Опять же, у людей-которые-могут-решить-все-проблемы он, обычно, хорошо. Ведь умение оперативно решить проблемы — это и умение договориться, и быстро достигнуть компромисса и т.д. А где выстрелит — все равно не угадать, даже при очень хорошем обмене информацией. Гораздо важнее — не бояться того, что неизбежно где-то что-то выстрелит.

9 бизнес-идей в 2022 (индустрии, которые будут расти — финансы, экономика креативности и др)

2. Люди-которые-могут-решить-все-проблемы редко бывают «слишком большим резервом». Люди с этими свойствами ведь нужны не только для того, чтобы бороться с проблемами. Они еще и задачи лучше регают.

Источник: leonwolf.livejournal.com

5 ключевых бизнес-проблем, которые решает управление знаниями

Задача системы менеджмента знаний в том, чтобы помочь компаниям на каждом этапе: от найма сотрудников до проводов на пенсию, от стартапа до международной корпорации. Поговорим о том, какие проблемы бизнеса она может решить.

• предотвращение излишнего роста штата на 25% при росте клиентуры;
• рост удовлетворенности работой среди сотрудников на 30%;
• уменьшение обращений в техподдержку на 50%.

Вводить управление знаниями в компании стоит, когда в ней работают больше двух человек, то есть практически сразу. И уж точно без нее не обойтись, когда в штате 20 сотрудников.

В крупных компаниях так или иначе, есть база для управления знаниями. Она может появиться стихийно или под чутким управлением. И на каждом этапе возникают разные проблемы — о них мы и поговорим.

Проблема 1: незрелая экспертиза и управление знаниями

• им страшно полностью доверять задачу (надо все контролировать и проверять);
• их страшно пускать на переговоры с клиентами;
• новички долго въезжают в основные процессы и задачи;
• сроки постоянно срываются, много правок, несмотря на точное ТЗ.

Все эти факторы как раз указывают на незрелость экспертизы. И это вовсе не значит, что надо срочно увольнять таких людей. Возможно, стоит помочь им связать их знания с общим направлением вашей деятельности.

• Совместная работа. Например, dogfooding — человек сам пользуется продуктом, который вы делаете.
• Картирование — схематичное описание всей предметной области бизнеса в виде майнд-карты.
• Постпроектная рефлексия: человек столкнулся с задачей — нашел решение — сформировал все это в текст — опубликовал в общий доступ внутри компании, чтобы другие могли этим пользоваться.
• Сессии обмена знаниями — мозговые штурмы, ретроспективы, воркшопы.

Создание профсообществ внутри компании. Например, связка специалистов, работающих над одной задачей: «продажник — маркетолог — разработчик — специалист техподдержки».

Проблема 2: есть крепкие эксперты, но у них слишком много задач

Ну не может один человек делать всё-всё, даже если сначала он сам об этом просит. Как понять, что идет перегруз одного отдельно взятого эксперта:

• он пишет список задач на июнь, когда на дворе декабрь;
• его отпуск = остановка всех связанных процессов;
• ему проще самому сделать, чем кому-то делегировать;
• у него море тайных знаний в своей области.

Просто представьте, что будет, если этот человек выгорит, заболеет, решит уволиться или. его переманят. Большая ошибка — оставлять его одного в этом непаханном поле, как ни крути, он — ключевой сотрудник. Как минимум, часть задач можно делегировать, а также сохранить прикладные знания на случай замены сотрудника.

Кстати, мы уже рассказывали, как заранее подготовиться к увольнению сотрудника.

1. Интервьюирование, чтобы вытащить знания из эксперта и приготовить удобную схему по некоторым операциям.

Помочь ему самому поделиться знаниями — сделать шаблоны или предложить ему падавана, у которого он будет наставником.

Проблема 3: новички неприлично долго въезжают в тему

При росте компании бывшие рядовые сотрудники становятся руководителями. Они впервые сталкиваются с онбордингом новых людей. Поэтому частенько можно услышать: «Вы кого набрали, они же не знают самых базовых вещей!» При этом, базовыми вещами могут называться нюансы внутренней коммуникации, работа с Битриксом или вообще особенности отрасли.

• руководители не умеют погружать новичков;
• вообще непонятно, во что погружать — что очевидно, а что нет;
• новички не понимают, к кому можно обращаться с вопросами.

• Лекция от руководителя в первый день работы. Обычно это уже есть, но, сложную информацию так не подашь — от избытка впечатлений человек запомнит меньше половины.
• Приветственное письмо, которое содержит в себе краткое описание и ссылки на всё, с чем надо ознакомиться
• Чек-листы — что человек должен сделать и освоить в первый день/неделю/месяц.
• Наставничество.
• Обучающий тренинг на 1-2 дня. Лучше с чек-листами, задачами и т.п.

Важно! Всем этим не должен заниматься один HR, который нанял сотрудника. Это коллективная работа HR, руководителя и самого сотрудника.

Проблема 4: управление знаниями и поддержка пользователей существуют отдельно друг от друга

В IT изменения продукта могут происходить хоть каждый день. Разумеется, это увеличивает нагрузку на техподдержку клиентов. Но у них и так достаточно работы! Как понять, что проблема назрела:

• вопросы пользователей, в основном, одни и те же;
• документация устарела;
• клиент долго ждет ответа от техподдержки.

• Картирование, то есть составление структурированной карты знаний для оперативной работы с ними.
• Работа со статистикой по статьям техподдержки. Если у всех клиентов возникает проблема, стоит её уже решить.

Проблема 5: в инструкциях встречаются противоречия

• инструкции противоречат друг другу;
• они устарели;
• документов много и они не структурированы.

На эту базу знаний невозможно опираться и, тем более, принимать решения!

И эта ситуация — не такая уж и редкость, на самом деле. Мы даже писали статью о том, почему так получается.

• Картирование. Мы не случайно указываем его почти в каждой проблеме, это очень хороший инструмент.
• Каталогизация, хотя бы в виде списка.
• Непрерывное документирование, в том числе, рефакторинг и переосмысление старых статей.
• Интеграция и корпоративные решения (кстати, заходите к нам).
• Работа с контентом и людьми (без этого не обойтись).

Подведем итоги

• ухода знаний вместе с ключевыми сотрудниками;
• медленной адаптации новичков;
• неэффективной техподдержки.

По данным доклада с Infostart Event-2021, эта самые частые риски, которые останавливают бизнес от внедрения хорошей базы знаний. Но с ростом компаний база знаний так или иначе появится — стихийно или нет. Поэтому не стоит тратить силы на перекройку существующей базы, лучше с нуля создавать понятную рабочую структуру.

В конечном итоге, knowledge management позволяет сократить издержки и повысить доходность, не влияя напрямую на продажи.

Источник: spark.ru

Привлечение клиентов через решение проблем

Почти все слышали знаменитую фразу “Продавайте дырки, а не свёрла”. Многие знакомы с методом формулировки «Вы-текст». Кто-то читал о СПИН-продажах и знает про БОЛЬ клиента. Некоторые даже знают модное «inbound-маркетинг» или «вовлекающий маркетинг». При этом никто не замолкает, говоря об УТП своего прекрасного продукта, даже не задумываясь, что всем плевать на это. Но почему?

Потому что у клиентов есть проблемы, которые он хочет решить. И клиент думает только об этом.

Что считать проблемой клиента

Казалось бы “проблема” не новомодное словечко и все его прекрасно понимают. Но именно из-за мнимой понятности этого слова начинается вакханалия, перерастающая в надувание щёк и “бла-бла-бла” об УТП своего чудо-продукта. Пример на пальцах: У Васи порвалась в декабре зимняя куртка. Настолько порвалась, что носить её невозможно. Какая проблема у Васи?

Нет, что у Васи рваная куртка — не проблема. И что зима, а ходить не в чем — тоже не проблема. На самом деле, куртка почти не причём. Проблема, что когда Вася выйдет из дома он, скорее всего, чертовски замёрзнет, заболеет и может даже умереть. (Заметьте, в проблеме нет и слова про куртку).

Решение проблемы, в таком случае, должно удовлетворять условию “если Вася выйдет из дома, он не должен замёрзнуть”. И этому условию удовлетворяет решение “переехать жить в Египет”. Кто-то скажет “Погоди-ка, а как же любовь к Родине, жена, работа, машина, ипотечный кредит и вещи перевозить?”. Но про это ничего не было сказано в условии проблемы.

Значит для Васи решение вполне подходящее. И чтобы продать Васе тёплую куртку, производителям придётся побороть не только суровую зиму вокруг, но и Египет на Васином жизненном горизонте. Понимаете, о чём я хочу сказать? Проблема гораздо шире, чем её обычно видят люди. У проблемы могут быть сколько угодно подробные и детальные формулировки, но суть всегда одна.

И вот эта суть проблемы (я надеюсь) решается вашим продуктом. И с потребителем стоит говорить только о решении его проблем своим продуктом, всё остальное не нужно никому кроме вас.

Какие проблемы у МОЕГО клиента

1. Когда у них возникла мысь обратиться к вам?
2. Почему они выбрали именно вас?
3. Почему они купили именно это?
4. Как они используют то, что купили?
5. Покупка так же хороша, как они и ожидали?
6. Что они сделают в следующий раз, когда возникнет та же проблема?

1. записать наиболее общие формулировки ответов клиентов,
2. описать характеристики своего продукта,
3. совместить то, что хотят клиенты и то, что им даёт ваш продукт,
4. выписать потребности клиентов, которые удовлетворяет ваш продукт.

1. Найдите общее у своего продукта и его заменителей.
2. Ради чего их используют?
3. Какой в этом смысл?

• духовный голод (не на что задумчиво смотреть вечерами, сидя в удобном кресле с бокалом коньяка в руке),
• украшение интерьера (нечем закрыть дырку в обоях),
• желание обладать (из всех вещей нет ничего по настоящему ценного),
• демонстрация дохода (нечем похвастаться перед друзьями или коллегами).

Как решения проблем могут привлекать

1. Составьте семантическое ядро, используемое в запросах целевой аудитории. Но это должны быть запросы отражающие проблему. Например, запрос “как утеплить окна” показывает проблему потенциальных клиентов пвх стеклопакетов или утепляющих плёнок.
2. Готовьте контент и целевые страницы, рассказывающие о решении проблем.
3. Ключевые слова должны входить в заголовки и текст целевых страниц, в созданный контент или его описание (например, презентации на SlideShare тоже индексируются).
4. Репостите подготовленный контент в соцсетях (ещё один плюсик к индексации).
5. Постоянно проверяйте позиции целевых страниц и контента в поисковой выдаче по ключевым словам.

Источник: leadmachine.ru