Бюджетирование как бизнес процесс предприятия

Благодарим за проявленный интерес. Ссылка на статью отправлена на указанную почту.

Любой директор, руководитель финансовой службы как небольшого, так и крупного предприятия, анализирует доходы и расходы, подсчитывает остатки денежных средств, оценивает возможность определенных затрат и принимает решение о целесообразности расходов. Все это – элементы бюджетирования.

Бюджетирование — процесс составления и принятия бюджетов, а также последующий контроль за их исполнением. Является одним из составляющих системы финансового управления и планирования, необходим для оптимального распределения ресурсов компании.

Из материала вы узнаете, как работает бюджетирование в «1С». Подробно расскажем, как внедрить эту систему в вашей компании, на что стоит обратить внимание и какие детали учесть.

Какие задачи решает бюджетирование в компании?
Какие программы «1С» включают блок «Бюджетирование»?
Как работает бюджетирование в «1С»?
Как внедрить блок «Бюджетирование» в компании:

Практики зрелой компании :: Бюджетирование

Первый этап внедрения
Второй этап
Третий этап
Заключительный этап

Какие задачи решает бюджетирование в компании?

Финансы можно без преувеличения назвать основой жизнедеятельности любой компании. Фактические финансовые потоки очевидны и даже управляемы до определенного размера бизнеса. Однако с определенного момента простого управления оперативным фактическим движением денежных средств становится недостаточно. Без планирования на будущие периоды возникает риск кассовых разрывов, перерасходов, минимизации финансового результата.

Финансовое планирование или иначе бюджетирование чаще всего ведется на предприятиях с помощью разработанной системы бюджетов, за счет планирования финансовых показателей на разных уровнях.

Бюджетирование позволяет решить следующие задачи предприятия:

установка плановых (целевых) финансовых показателей компании;
сравнение и оценка финансовых показателей с фактическими данными предприятия;
контроль за финансово-экономическим состоянием компании;
повышение финансовой устойчивости как предприятия в целом (на уровне агрегированных бюджетов), так и отдельных его структурных подразделений (на уровне локальных бюджетов);
нивелирование рисков дефицита бюджета компании.

Какие программы «1С» включают блок «Бюджетирование»?

Решения «1С:ERP»и «1С:Комплексная автоматизация» включают блок «Бюджетирование». Функционал обеих конфигураций практически идентичен.

«1С:ERP Управление предприятием 2» – флагманское решение «1С» для комплексной автоматизации среднего и крупного производства. Программа особенно актуальна для многопрофильных предприятий, с технически сложным производством и числом рабочих мест более десяти тысяч.

В «1С:ERP» вы сможете оценивать эффективность бизнес-моделей, анализировать финансовые перспективы и результаты деятельности предприятия. С помощью блока «Бюджетирование» решается одна из основных управленческих задач – комплексная оценка эффективности бизнес-моделей.

Финансовое планирование и бюджетирование. Бизнес-кейс

«1С:Комплексная автоматизация» – объединяет все учетные процессы в рамках одной информационной системы для большего удобства и эффективности работы. Решение позволяет организовать единую информационную систему, охватывающую основные управленческие задачи и учет.

В «1С:КА» бюджетные отчеты собираются как конструктор из статей бюджетов с указанными правилами получения фактических данных и с детализацией по аналитикам.

Как работает бюджетирование в «1С»

Блок «Бюджетирование» интегрирован в «1С», однако данные, фиксируемые первичными документами других блоков, не отражаются в системе по умолчанию. То, какие данные и каких образом будут попадать в подсистему, определяется гибкими настройками в пользовательском режиме программы «1С».

Единственное, на что следует обратить внимание при разработке пакета бюджетных форм – это довольно жесткая привязка данных компании к периодичности. Например, если отчет по оборотам склада предприятия можно построить в «1С» за произвольный период: с любого числа месяца по любое число месяца, то отчет бюджетирования будет четко привязан к периодичности сценария, в рамках которого формируется бюджетная форма. Если заданная периодичность – месяц, отчет можно построить только с первого по последнее число месяца.

Подсистема бюджетирования, представленная отдельным блоком, имеет точки соприкосновения функционала с блоками казначейства (в части лимитирования) и блоком планирования: планы могут быть учтены в рамках формирования бюджетов.

Вместе с этим, в блоке бюджетирования могут быть получены практически любые данные, хранящиеся в системе «1С» путем настройки соответствующих источников.

Как внедрить блок «Бюджетирование» в компании?

Внедрение блока «Бюджетирование» в компании можно проводить как самостоятельно (например, для формирования плана), так и в связке с данными системы «1С».

Перед началом внедрения рекомендуем:

продумать, какие формы бюджетов необходимо получить, с какой периодичностью, с какой детализацией и аналитикой;
оценить необходимость построения плановых данных по разным сценариям;
для получения полной и исчерпывающей информации целесообразно провести обследование функции бюджетирования так же, как и для внедрения других блоков.

Процесс внедрения подсистемы «1С» не представляет особой сложности, требует лишь аккуратности и понимания последовательности действий.

Выделим четыре ключевых этапа внедрения:

настройка подсистемы бюджетов и внесение данных аналитики, составляющих статей и показателей отчетов;
разработка форм бюджетов;
настройка получения данных из смежных подсистем;
регламентация действия пользователей подсистемы.

Первый этап внедрения

На первом этапе необходимо:

определить и внести в систему «1С» модели, сценарии, аналитику, статьи и показатели бюджетов;
настроить их взаимосвязь (при наличии);
внести используемые нефинансовые показатели.

Все указанные данные могут дополняться и в процессе работы, однако для старта формирования бюджетных форм необходимо хотя бы минимальное наличие этой информации.

Модель бюджетирования является базовой аналитикой (рис.1). Модель может быть одна, а может быть сразу несколько. Каждая бюджетная форма (вид бюджета) может принадлежать только к одной модели бюджетирования. Таким образом, модель бюджетирования по сути является разделителем пакетов бюджетных форм.

Модель также определяет, будут ли бюджеты строиться в разрезе организаций и подразделений. То есть, бюджетные формы, принадлежащие модели с признаками учета по подразделениям, автоматически будут иметь такую аналитику при вводе и выводе информации. Также в рамках бюджетной модели устанавливается необходимость согласования бюджетов предприятия.

Рис.1. Модели бюджетирования в продуктах 1с

Сценарий является второй основополагающей аналитикой (рис.2). Их также может быть несколько. Для каждого могут быть установлены своя валюта и свои прогнозные курсы. Прямой связи с моделью бюджетирования сценарий не имеет. Значит, может быть использован для любой формы бюджетов вне зависимости от модели, в рамках которой форма создана.

Сценарий служит, по сути, разделителем вводимых и хранимым в подсистеме «1С» плановых данных. То есть, в рамках одной бюджетной формы, например, «Отчет о прибыли и убытках», план на один и тот же период может быть заведен несколько раз – по разным сценариям. Таким образом, при построении одного и того же бюджета, выбирая разные сценарии, можно получить разные наборы данных. Что может быть полезно, например, при необходимости просчитать будущую финансовую картину предприятия при разных показателях курса валюты.

Примечательно, что сам сценарий не является хранителем периодичности. Фактические данные, получаемые из других подсистем, формально также имеют «свой» предопределенный сценарий, который так и называется – «Фактические данные».

Рис.2. Сценарии бюджетирования в продуктах 1с

Затем следует внести необходимые статьи и показатели – это те самые «кирпичики», из которых впоследствии могут составляться формы бюджетных отчетов. Ограничения на использование статей и показателей нет. Одна заведенная статья или показатель могут быть использованы в неограниченном количестве бюджетов впоследствии.

Статьи и показатели в «1С» имеют по шесть аналитических разрезов (рис.3). Заполнение их не является обязательным. Для статьи или показателя определяется тот набор аналитик, который позволяет хранить и получать информацию с нужным уровнем детализации.

Рис.3. Статьи бюджетов в решениях 1с

Здесь важно отметить, что несмотря на «знакомые» названия аналитических разрезов, они не являются аналитическими разрезами остальных смежных подсистем компании. Каждый вид аналитики устанавливается в соответствии с каким-либо видом аналитики систем за рамками блока «Бюджетирование». Сопоставление доступно пользователю, можно досаточно гибко настроить необходимые соответствия (рис.4).

Рис.4. Аналитика статей бюджетов в решениях 1с

Статьи представляют собой оборотные сущности, показатели – остаточные. Так, к примеру, БДР будет состоять из статей, а «Прогнозный баланс» – из показателей. По сути, статьи являются неким аналогом, к примеру, статей движения денежных средств, а показатели – аналог счетов. Зависимость статей и показателей может быть определена пользователем.

Например, любая продажа (приход выручки) бизнеса может быть отражена по статье «Продажи» в программе единой суммой. Однако, по сути, может затрагивать, как минимум, два показателя: это задолженность (либо ее погашение) и остаток денежных средств. Статья «Закупки» «начислит» задолженность и «прибавит» товары на складе или услуги на балансе.

«1С-Архитектор бизнеса» имеет большой практический опыт и владеет отлаженной методологией внедрения подсистем бюджетирования в «1С:ERP» и «1С:КА». Мы поможем вам сократить время на запуск и освоение процессов, избежать ошибок в работе предприятия. В рейтинге фирмы «1С» среди Центров компетенции по ERP наша компания занимает третье место.

При наличии настроенных зависимостей движения по зависимым показателям ведутся автоматически при движении по влияющей статье. Зависимости в «1С» можно устанавливать по виду прихода или расхода, также можно применять необходимые коэффициенты (рис.5).

Рис.5. Связи показателей бюджетов в решениях «1С»

Нефинансовые показатели представляют собой любые величины, необходимые для процессов справочного указания в отчетных формах, а также для применения в расчетах. Это могут быть: проценты, курсы, доли, дни и другие численные константы.

Второй этап

Второй этап внедрения – разработка бюджетных форм или «Видов бюджетов» предприятия (рис.6). Их может быть неограниченное количество. Каждый вид бюджета, как уже описывалось выше, может принадлежать лишь к одной модели бюджетирования.

Важный момент: вид бюджета компании может использоваться или для ввода плана, или для процессов план-фактного анализа (вывода в том числе и фактических данных). Это момент принципиальный и определяет дальнейшие документы и действия с настроенным видом бюджета решения «1С».

Рис.6. Вид бюджета компании в «1С»

Сама форма (таблица) бюджета настраивается в виде конструктора таблицы с помощью выбора и добавления необходимых строк, колонок, аналитик и так далее (рис.7). Тут же задается оформление. Определяется многотабличность формы (присутствие в рамках одного бюджета нескольких таблиц).

Рис.7. План продаж программы «1С»

Формы программы могут быть самые разные. Все зависит от организации процессов бюджетирования на предприятии, от поставленных задач, от необходимых расшифровочных отчетов или же от фактического разделения зон ответственности бизнеса. Формы могут создаваться для отдельных подразделений. После данные из них собираются в общий агрегированный бюджет. В рамках подсистемы бюджетирования можно строить различные формы бюджета: закупок, продаж, платежей, доходов и расходов, движения денежных средств, прогнозный баланс и другие.

Пример таблицы для прогнозного баланса с получаемой формой представлен ниже (рис.8,9).

Рис.8. Прогнозный баланс в «1С:ERP» и «1С:КА»

Рис.9. Прогнозный баланс в «1С:ERP» и «1С:КА»

Третий этап

Важной функцией бюджетирования является план-фактный анализ. Можно сказать даже больше: полноценные план-фактный анализ по произвольным (в рамках системы) показателям, возможет только в подсистеме бюджетирования. Для проведения план-фактного анализа в системе должны присутствовать два типа данных: плановые данные и фактические. Поэтому вопрос получения фактических данных из смежных подсистем «1С» очень важен.

Принцип получения факта прост:

каждый тип фактических данных получается путем отдельного источника данных. Источников может быть неограниченное количество;
источник данных привязывается к статье и/или показателю. Таким образом, обеспечивается по данной статье и/или показателю наличие факта;
источников для статьи и/или показателя может быть несколько. По умолчанию все поступаемые по статье фактические данные, по всем указанным для нее источникам, суммируются;
суммирование можно корректировать коэффициентами (рис.10).

Рис.10. Статьи бюджетов в «1С:ERP» и «1С:КА»

Источники настраиваются крайне гибко. Помимо предопределенных источников, которые соответствуют видам хозяйственных операций, например, продажи, или закупки и т.д., источник можно сформировать с помощью произвольного запроса. Важно, что данный запрос прикрепляется в пользовательском режиме без изменения конфигурации «1С». То есть является элементом базы данных.

Немалая часть задач на проектах по внедрению процессов бюджетирования, связанных с разработкой, заключаются именно в настройке данных произвольных запросов. Функция, по сути, позволяет использовать в сравнении не только «фактический» факт, но и использовать практически любые данные из смежных систем. Например, даже плановые данные из заказов клиентов.

Заключительный этап

Заключающим этапом является регламентация действий и налаживание работы пользователей в рамках блока бюджетирования. Здесь очень важно определить зоны ответственности, а также дать четкие инструкции. Как показывает практика, в особенности на предприятиях с агрегированной системой бюджетных форм, незаполнение или несвоевременное заполнения хотя бы одного показателя может привести с некорректным и искаженным данным сводных отчетных форм.

Для пользователей важно определить, кто и на каком этапе вводит плановые данные (документом «Экземпляр бюджета»), с использованием каких сценариев и моделей бюджетирования, с использованием каких видов бюджетов. Необходимо регламентировать действия пользователей всех смежных подсистем по своевременному и последовательному вводу информации для получения актуальных фактических данных и, соответственно, актуального план-факторного анализа (с использованием бюджетных отчетов).

Все описанные выше этапы укладываются в классическую методологию реализации проектов. Методология является предпочтительной, так как именно проектный подход дает максимальный результат в минимальные сроки.

Если вопрос внедрения блока «Бюджетирование» для вас сейчас актуален, обращайтесь в нашу компанию. Специалисты «1С-Архитектора бизнеса» ответят на все интересующие вопросы.

Итоги

Без планирования бюджетов на будущие периоды возникает риск кассовых разрывов, перерасходов, минимизации финансового результата.

Бюджетирование в «1С» представляет собой конструктор, позволяющий пользователям строить практически любые виды бюджетов, наполняя их нужными статьями, уточняя их до уровня необходимой аналитики. Процесс внедрения подсистемы «1С» не представляет особой сложности, требует лишь аккуратности и понимания последовательности действий.

Надеемся, что наша статья помогла вам разобраться в вопросе. Если требуется дополнительная консультация – обращайтесь к нам любым удобным способом.

Источник: www.1ab.ru

Бюджетирование как часть системы управления предприятием

Бюджетирование является одним из основных финансовых процессов любого бизнеса. И ему как правило приделяется много внимания со стороны собственников и руководства, так как оно помогает спланировать деятельность предприятия и задать некоторые показатели по которым можно сказать, что происходит с бизнесом.

Классическое бюджетирование появилось в США в первой половине 20-го века. Процесс разработки бюджета с течением времени претерпевал существенные изменения. От первых жестких бюджетов до новейших автоматизированных вариантов гибкого бюджета с нулевой базой пройден длинный путь и на свет появилось несколько направлений бюджетирования . В последнее время все большой популярности приобретает направление Beyond Budgeting — управленческая парадигма, которая развивается с 1990-х сообществом финансовых директоров (CFO), также известным как Beyond Budgeting Roundtable (bbrt.org).

Содержание скрыть

Бюджетирование — один из основных финансовых бизнес процессов

Для чего нужно бюджетирование и можно ли без него обойтись?

Для начала давайте рассмотрим что же такое предприятие. Любое предприятие является управляемой искусственной системой. Что же делает его системой. Во первых — предприятие имеет возможность производить продукт с помощью сотрудников . Во вторых — предприятие более эффективно, чем индивидуальное производство.

Для того чтобы быть производительным и эффективным предприятие должно быть управляемым. Для того чтобы это было так нужно контролировать показатели деятельности и иметь некоторый план развития. Одним из инструментов, который можно применить для управления предприятием является бюджетирование.

Бюджетирование позволяет согласовать деятельность подразделений внутри компании и подчинить ее общей стретегической цели.

Как правило бюджеты составляют для планирования прибыли. Период бюджетирования зависит от особенностей бизнеса и уровня детализации.

По периодам составления бюджеты делятся на:

краткосрочные — на период до года;
среднесрочные — на период от двух до трех лет;
долгосрочные — на период более трех лет.

Чем меньше период планирования, тем меньше неопределенности и тем точнее будет ваш прогноз. Бюджеты поддерживают все сферы деятельности компании: маркетинг, управление, продажи, закупки, персонал, контроль качества и т.д.

Читать: Основные финансовые бизнес процессы предприятия и их автоматизация

При составлении бюджетов следует учитывать множество факторов:

Стадии жизненного цикла продукта, а также идеи относительно новых продуктов;
уровень конкуренции;
человеческие ресурсы и взаимоотношения между ними;
тенденции в развитии технологии;
потребности и ресурсы производства;
запасы на складе и оборачиваемость запасов ;
маркетинговые и рекламные условия;
ценообразование;
моральное устаревание товаров и услуг;
потребности в финансировании;
факторы политики и другие факторы.

При составлении бюджетов субъективность необходимо свести к минимуму. Однако некоторые менеджеры намеренно «раздувают» свои бюджеты, для того чтобы иметь резерв на всякий случай.

В простейшей форме составление бюджета — попытка прикинуть, что случится с компанией, если она продаст некоторое количество товаров и услуг и будет вести дела опираясь на это количество продаж.

Бюджет является центром всего процесса планирования. И бюджетирование должно быть стандартизировано с помощью бюджетных форм, инструкция и процедур. Менеджеры хотят знать, сколько придется потратить, чтобы продать заложенное в бюджет, при этом вступает в дело правило «Для траты денег всегда есть хорошая причина», то есть потребность в деньгах всегда возрастает, чтобы поглотить все имеющиеся ресурсы.

Нефинансовые менеджеры как правило используют подход снизу-вверх и начинают планирование на уровне подразделения. Составленные бюджеты передаются наверх, где они сводятся в общий бюдет и в случае необходимости корректируются.

Если бюджет был спущен сверху, то менеджер корректирует его и вносит свои предложения. Такой подход эффективен если люди склоны к переменам.

Виды бюджетов

Бюджеты бывают нескольких видов, в зависимости от той цели которая ставиться при его составлении:

Операционный бюджет — используется для расчета затрат на производимую продукцию или оказываемые услуги . Он анализирует производственные и операционные аспекты бизнеса;
Финансовый бюджет — используется для анализа финансовых условий подразделения;
Бюджет денежных средств — используется для планирования и управления денежным потоком. Он рассматривает ожидаемые платежи и расходы денежных средств за установленный временной промежуток;
Бюджет капиталовложений — описываются ключевые долгосрочные планы и приобретаемые основные средства ;
Дополнительный бюджет — предусматривает финансирование того, чего нет в основном бюджете;
Приростной бюджет — формируется простой индексацией предыдущего бюджета без пересмотра его основ;
Добавочный бюджет — анализирует бюджеты предыдущих лет и не подстраивает их под текущие параметры, такие как инфляция либо изменения в штате;
Скобочный бюджет — план в котором затраты предусматриваются на уровнях большем и меньшем относительно базовых цифр. Затем расчитываются уровни продаж. Если объемы реализации не достигаются то это дает понять менеджеру как это скажеться на прибыли;
Модифицированный бюджет — является оптимистическим и используется в случае проектирования продаж на высоком уровне;
Стратегический бюджет — интегрирует элементы стретегического планирования и бюджетного контроля;
Целевой бюджет — план, который классифицирует главные направления расходования средств и связывает их с задачами подразделений.

Читать: Международный стандарт финансовой отчетности (IFRS) 15 ««Выручка по договорам с покупателями»»

Как внедрить бюджеты?

Бюджет должен быть детальным, достижимым и иметь способность изменяться. Цифры бюджета могут выражаться в стоимостном выражении либо физических единицах.

Как правило процесс бюджетирования проходит несколько этапов:

Формулирование задач;
Расчет имеющихся ресурсов;
Переговоры между заинтересованными лицами по цифрам бюджета;
Координация и проверка;
Окончательное утверждение;
Распространение утвержденного бюджета

Для того чтобы внедрить у себя бюджетирование, нужно:

Разработать формы бюджетов и классификаторы — если у вас на предприятии уже внедрена управленческая отчетность, то для бюджетирования нужно использовать те же формы бюджетов;
Выбрать период бюджетирования — минимум месяц, для малого бизнеса лучше до полугода и совсем будет хорошо если вы сделаете бюджет до конца года;
Выбрать способ подготовки бюджета — я уже упоминал, что бюджеты можно составлять снизу-верх либо сверху-вниз. Какой способ лучше — это зависит от корпоративной культуры компании. И на первых порах нужно тестировать, какой способ подойдет именно вам. В любом случае бюджеты должны быть увязаны с вашей корпоративной целью и финансовой стратегией.
Определить методику планирования по каждому показателю. Расписываем бюджет продаж, закупок, расходов , план финансирования. В них указываем нормативные значения показателей (для отдела закупок и логистики — нормативы закупок и оборачиваемости кредиторской задолженности, для отдела продаж — нормативы выручки , норматив полученных авансов);
Составить регламент подготовки бюджетов и сбора фактических данных — кто отвечает за бюджетирование, до какого числа составляются бюджеты, до какого числа выполняется анализ выполнения бюджетов;
Разработать систему контроля над исполнением — контроль за соблюдением установленных лимитов, контроль за расходованием средств, контроль за достижением целевых показателей;
Составить бюджеты на тестовый период — по итогам периода проанализировать отклонения, уточнить планы, внести корректировки.

Читать: Методы определения стоимости запасов и их влияние на показатели финансовой отчетности

Не обязательно при старте бюджетировать все подряд и составлять кучу никому не нужных бюджетов. Если вы только начинаете или у вас небольшой бизнес, то начните с составления платежного календаря — детализированного плана по поступлениям и выплатам денежных средств на определенный период времени составленному в виде таблицы.

Ошибки при составлении бюджетов

Очень часто при составлении бюджетов совершаются ошибки, которых следует избегать, а именно:

Необоснованные планы — например руководитель ставить цель достичь 50 мл. чистой прибыли, в то время как финансовая модель показывает, что компания сможет заработать 20 млн. прибыли;
Не скоординированные планы — между составленными бюджетам нет связки. Отдел закупок имеет свой бюджет, который оторван от бюджета отдела продаж в результате чего у компании может не оказаться товара, на который есть спрос;
Не назначены ответственные за реалистичност и исполнение бюджета — нет ответственных, нет результата;
Не определены приоритеты — не нужно отслеживать все подряд, отслеживайте только важные показатели.

Источник: www.antonpiskun.pro

Процессный подход к бюджетированию

Бюджет предприятия – это совокупность его доходов и расходов. Под бюджетированием понимают выстраивание бюджета и контроль за его исполнением.

Главные составляющие бюджетирования:

Учёт (фиксация всех доходов и расходов, анализ текущей ситуации).
Планирование (распределение доходов таким образом, чтобы предприятие активно развивалось).
Контроль за расходованием средств, недопущение их неэффективного или нецелевого использования.

Бюджетирование оказывает заметное влияние на деятельность компании и успешность бизнеса.

Несмотря на понятные задачи и цели бюджетирования, выстраивать его можно очень по-разному. Сегодня всё чаще встречается понимание со стороны руководителей того факта, что работать с бюджетом по принципу «как раньше, так и дальше» – не лучшее решение. Если выстраивание и корректировка бюджета превращаются в слишком тяжеловесные процессы, есть смысл их пересмотреть. Помимо традиционного подхода, на сегодняшний день существует также процессно-ориентированное бюджетирование, которое значительно отличается по своим принципам и помогает добиться совсем других результатов.

Читайте также: Бизнес идеи в рассылках

Принципы традиционного бюджетирования

В основе традиционного бюджетирования лежат статьи бюджета. Для распределения бюджета по статьям существуют центры финансовой ответственности, куда входят бухгалтеры и другие специалисты. Одна из основных задач, которые ставятся при планировании бюджета – это сокращение издержек.

Самая неблагополучная система бюджетирования – та, при которой финансирование конкретных отделов предприятия всегда урезается, так что их руководителям приходится на чём-то экономить. При этом сохранённые деньги направляются на модернизацию производства или продаж, которая осуществляется «по указке сверху» типовым способом. Предприятие с таким подходом к бюджетированию может функционировать и даже быть успешным. Но стоит помнить, что при подобной системе проблемы накапливаются и рано или поздно выплеснутся наружу, либо будут сдерживать развитие предприятия.

Незнание руководителем реальной ситуации, которая существует в разных подразделениях предприятия – вот одна из проблем, которую очень трудно преодолеть при традиционном подходе к бюджетированию. Все данные владелец компании получает из финансовых отчётов. Но информация, поданная таким образом («В этом году было засеяно 223 га свеклы, что на 8% больше, чем в прошлом году»), при внешней очевидности и даже позитивной динамике, совсем не отражает реальность, не показывает проблемы. А самое главное – никак не связана с клиентом и с тем, чтобы сделать его довольным.

При традиционном подходе разные подразделения компании “ведут борьбу” за то, чтобы финансирование досталось именно им. Поэтому руководитель часто оказывается перед выбором, что финансировать на этот раз: отдел логистики или бухгалтерию. Руководители обоих отделов крайне заинтересованы в том, чтобы получить деньги, а потому будут обещать большие выгоды в случае их финансирования. Но реального результата компания может так и не увидеть.

При этом контроль за деньгами, которые пущены, к примеру, на модернизацию отдела логистики, также сводится к отчётам и проверкам, которые не всегда лучшим образом отражают реальное положение дел.

Таким образом, существуют 2 модели бюджетирования, в основе которых лежат:

1) Показатели, конечная цель бюджетирования – их сохранение и повышение (не хуже, чем в прошлом квартале).

2) Процессы, конечная цель – дать клиенту больше чем раньше и больше, чем конкуренты.

Принципы процессного бюджетирования

При процессном подходе больше трудозатраты на формирование бюджета. Недостаточно определить «приход» и «расход», а затем разделить их на отделы.
Стратегическое планирование. Все процессы в бюджетировании проводятся с учётом конкретных целей, стоящих перед компанией.
Контроль на каждом этапе. Вместо сводного отчёта по десяткам бизнес-процессов руководитель видит реальную ситуацию по каждому. Вместо проверок, которые требуется запускать время от времени с целью увидеть какие-то элементы работы отделов, руководство владеет ситуацией в режиме реального времени.
Каждый бизнес-процесс бюджетирования контролируется от начала до завершения. К примеру – от получения заявки клиента до момента передачи ему продукции, получения отзыва, обработки претензии.

Разбивка бюджетирования, и ещё шире – всей деятельности компании не на отделы, а на процессы предполагает совсем иную логику, иное управление, другой подход к решению задач. Но часто переход на такой формат помогает не только лучше увидеть возможности и проблемы фирмы, но и начать работать на клиента вместо работы на показатели. При процессном подходе проще принимать долгосрочные решения и работать на перспективу, потому что традиционное бюджетирование с его тенденцией урезать расходы и концентрацией на краткосрочных целях (показатели последнего месяца) обычно помогает лишь сохранить текущее положение дел, но не развиться.

Бизнес-процесс запускается, когда поступает конкретная задача. К примеру, требуется обслужить определённого клиента. Выстраивание бизнес-процессов на основе отдельных клиентов можно считать одним из самых правильных подходов.

В этом случае, пока бизнес-процесс отрабатывается компанией, он будет в каждый момент времени находиться на определённом этапе и на уровне конкретного специалиста. Когда специалист выполнил свою часть работы, он переадресует процесс следующему сотруднику. Благодаря этому руководитель имеет возможность увидеть, на каком этапе процесс находится сейчас, на ком из сотрудников он «застрял». А также – с какой скоростью он был отработан теми сотрудниками, которые уже с ним взаимодействовали.

Автоматизируйте бизнес-процессы вашей компании с помощью решений на базе платформы Comindware Business Application Platform. Закажите демо, чтобы решить, насколько это вам подходит.

Если конкретный сотрудник обрабатывает свой этап очень долго, стоит задуматься о том, какие затруднения он испытывает. Это может быть не только недостаточная ответственность, но и устаревшее оборудование, недостаточное знание новых технологий. Вместо отправки n рублей на модернизацию оборудования предприятия в целом появляется возможность направить эти деньги в ту точку, которая вызывает реальные проблемы, не трогая те точки, где проблем в данный момент нет. Это позволяет экономить, но не по принципу «выделить вместо n рублей 1/2 n», как предложил бы традиционный подход, а по принципу точечной модернизации только тех мест, которые правда этого требуют.

Процессное бюджетирование помогает видеть и прямые, и косвенные затраты, которые часто составляют невидимое основание айсберга бюджета, потому что их трудно учесть и подсчитать при традиционном методе.

Автоматизация бюджетирования

Большая ошибка многих руководителей – их желание автоматизировать бюджетирование независимо от того, по каким принципам оно проводится и насколько эффективно. Автоматизация хорошо срабатывает, когда она ставится на базу работающих и современных принципов.

Автоматизировать громоздкую и устаревшую систему бюджетирования тоже можно, но ждать эффекта в такой ситуации вряд ли стоит. При этом автоматизация плохо сочетается с традиционным методом работы. Если у сотрудников нет мотивации использовать автоматизацию, то всё сведётся к подстановке нужных значений в нужные таблицы, а единственная цель тут – выполнить новый каприз руководства, зачем-то внедрившего программу автоматизации. Естественно, здесь сложно говорить об эффективности.

Грамотное описание процесса бюджетирования предприятия помогает понять, насколько действующая система эффективна и что делать дальше: менять её или запускать автоматизацию.

Необходимость настраивать программу под бизнес или, что ещё сложнее – бизнес под программу.
Высокая стоимость программных решений.
Высокая стоимость их обслуживания, поддержки и настройки.
Неочевидная эффективность от внедрения автоматизации. По факту, руководитель никогда не уверен, сработает это или нет.

Преимущества решения на базе Comindware Business Application Platform

Одна из возможностей для быстрой и сравнительно недорогой автоматизации бюджетирования – это решение для управления бюджетированием на базе Comindware Business Application Platform.

Позволяет нацелить все процессы бюджетирования на результаты, определяемые стратегией
Сравнительно небольшие затраты на внедрение и поддержку системы. Протестировать можно бесплатно.
Легко выстраивает бизнес-процессы предприятия. Компания получает возможность попробовать работу по таким принципам, если ранее так не работала.
Разграничиваются права доступа для разных сотрудников.
Понятный интерфейс и не громоздкий функционал. Работа с программой происходит через браузер.
Есть возможность пользоваться системой через компьютеры, ноутбуки, смартфоны и мобильные устройства.

Если вы не готовы тратить большие деньги на разработку кастомного программного продукта, попробуйте решение на базе Comindware Business Application Platform. Закажите демонстрацию бесплатно и оцените, насколько такой вариант подойдёт конкретно вашему предприятию.

Елена Гайдукова, маркетолог-аналитик. Работает в сфере BPM и автоматизации процессов с 2014 года. В настоящее время является бренд-менеджером решений на базе Comindware Business Application Platform.

Источник: www.comindware.ru