Change и run в бизнесе определение

Общепринятым считается мнение, что концепция Run-Change-Disrupt для управления различными типами деятельности организации изобретена компанией Gartner и успешно взята на вооружение Сбербанком и другими крупными отечественными игроками.

Цитата из материалов курсов по подготовке CDTO РАНХиГС

«В науке об управлении разработана обширная классификация способов ведения управленческой деятельности. Одной из популярных моделей стала тримодальная концепция, описывающая управленческую деятельность организации как включающую три сферы: операционную (Run), связанную с изменениями (Change) и «прорывную» (Disrupt). Выделять первые две в 2014 году предложили аналитики консалтинговой компании Gartner. Их идею с энтузиазмом восприняли в самых разных компаниях, в частности, в Сбербанке.

Run — это все то, что происходит с текущей деятельностью и процессным управлением. Сфера Change связана с внедрением новых продуктов и технологий и предполагает проектное управление. Наконец, Disrupt имеет отношение к стартапам, трансформациям и новым бизнес-моделям.

С точки зрения компетенций сотрудников, Run — это операционное мастерство и дисциплина, Change — гибкость и умение работать в команде, Disrupt — стратегический подход и готовность к радикальным экспериментам.

Границы сфер Run — Change — Disrupt зависят от конкретной организации и по мере роста ее зрелости (в том числе цифровой) могут меняться. Например, в Счетной палате РФ разработка цифровых продуктов отнесена к Disrupt, поскольку для Счетной палаты это нестандартное направление работы.» [2]

Также существует мнение, что Сбербанк сам изобрел третью часть – Disrupt и прикрутил ее к первым двум. [5] :
«В 2014 году аналитики компании Gartner предложили бимодальную модель организации, где сочетаются Agile-подходы с каскадной методологией разработки. В 2016 году Сбербанк заявил о внедрении интегрированной клиентоцентричной бизнес-модели. Он первым анонсировал подход Run-Change-Disrupt, где:

• Run – это поддержка текущих процессов и операций,
• Change – внедрение новых прорывных продуктов и технологий,
• Disrupt – поддержка стартапов, внедрение новых бизнес-моделей.» [5]

Цитата из статьи Романа Кананыхина, директора лаборатории клиентского опыта и новых способов продаж СБЕРБАНКА:

«В Сбере принято триединство подходов к менеджменту: run (поддержка ежедневной деятельности компании), change (проектное управление при запуске новых продуктов и технологий) и disrupt (внедрение прорывных стратегических решений). Ключевые точки приложения усилий Лаборатории — change- и disrupt-проекты, нацеленные на поиск инноваций в клиентском опыте.» [4]

Цитата из годового отчёта СБЕРБАНКА 2016 года

«Интегрированная клиентоцентричная бизнес-модель Сбербанка учитывает интересы всех стейкхолдеров. В своей деятельности банк ориентирован на долгосрочное устойчивое развитие, используя подход Run – Change – Disrupt.» [6]

«Тримодальная организация. Для достижения высоких результатов Сбербанк работает в трех режимах:» [6]

А вот теперь несколько фактов:

1. Сбербанк нигде не упоминает компанию Gartner. Название концепции в поиске выдает в первую очередь источники, относящиеся к Сбербанку.
2. Модель Сбербанка фокусируется на клиентоцентричности. Отсылки именно на клиентоцентричность встречаются в материалах банка и его сотрудников чаще, чем декларирование концепции, как способа деятельности.
3. Бимодальная стратегия, заявленная Gartner относится не к менеджменту организации в целом, а, прежде всего, к управлению IT проектами. [1]
4. Трактовка концепций даже в рамках подходов, имеющих «научное обоснование» не является точно обоснованной. Скорее она отражает мнение безусловно умных авторов. [2]

И поэтому автор этого материала предлагает попробовать пересобрать матрицу и понятийное поле деятельности компании/предприятия/организации, исходя из следующих предпосылок:

1. Цель деятельности: регулярное создание ценности с использованием своих ключевых корпоративных компетенций и располагаемых ресурсов (материальных, физических, организационных, компетенций персонала и связей) – операционная деятельность, проекты по внедрение изменений в операционную деятельность с выходом на новый уровень эффективности и результативности: модернизационные, организационные и инвестиционные проекты – проектная деятельность, поиск новых возможностей для деятельности компании путем создания новых продуктов и услуг, а также новых бизнес-моделей в рамках проектной деятельности – инновационная деятельность, действия в условиях максимальной неопределенности – антикризисная деятельность.
2. Погрешность план/факт (сходимость результата): Операционная деятельность – 10-20%. Проектная деятельность – 15-30%. Инновационная деятельность – 75-93%. Антикризисная деятельность – 0-100%.
3. Конфигурация ценности/способ создания ценности/бизнес-логика: [7] Конвейер. Мастерская. Сеть.
4. Фокусировка целей деятельности: На продуктах – продуктовый подход. На клиентах – клиентоцентричный сервисный подход. На объекте управления – трансформация бизнес-модели, структуры и т.д.
5. Методы управления и циклы управления деятельностью: PDCA/PDSA – Шухарт/Деминг/Waterfall, Prince2, Agile, Scrum, Kanban/Agile/OODA.
6. Технологии: Вторая промышленная революция – энергетика, ДВС, металлургия, стандартизация, конвейер, научная организация труда, нефтедобыча и нефтепереработка, транспорт, связь. Третья промышленная революция – коммуникационные технологии, возобновляемые источники энергии, автоматизация производства, умные технологии, различные виды транспорта, глобализация. Четвертая промышленная революция – Индустрия 4.0 (киберфизические системы), Работа 4.0 (обслуживание человеческих потребностей, включая быт, труд и досуг), кандидатные технологии (аналитика больших данных, искусственный интеллект, автономные роботы, автономный транспорт и БПЛА, облачные вычисления, квантовые вычисления, интернет вещей, дополненная виртуальная реальность и метавселенная, моделирование и симуляторы, трехмерная печать, печатная электроника, нанотехнологии и нейротехнологии, блокчейн, информационная безопасность).
7. Способы управления: Управление по целям. Управление по отклонениям.
8. Способы измерения результата: Сбалансированная система показателей. Ключевые показатели эффективности. OKR — Objectives and Key Results/Цели и ключевые результаты.
9. Этапы жизненного цикла компании: Управление бизнес-идеей. Управление функциями. Управление процессами. Управление сетями. Управление нематериальными активами.
10. Структура управления: Аморфная. Функциональная. Процессная/кросс-функциональная/матричная.

Матрица деятельности

И про другие концепции, которые рядом …

На самом деле Gartner придумала немного другую (отличную от Run-Change-Disrupt), хотя и похожую концепцию – RTG (run-grow-transform) для поддержания системы планирования и инвестиций в IT инфраструктуру. Суть модели состоит в следующем: [9]

• Run – это ответ на вопрос, какая именно часть IT ресурсов выделяется на ежедневную деятельность компании. Наиболее существенные активности это:

• IT инфраструктура и деятельность.
• Информационная безопасность.
• Поддержка бизнеса.
• Бюджетирование.
• Обслуживание приложений.

• Анализ бизнес-процессов.
• Управление проектами.
• Архитектура программных решений.
• Управление ресурсами.

• Исследования и разработки.
• Управление инвестициями.
• Новая бизнес-архитектура.
• Быстрая проверка гипотез (пилотные проекты).
• Цифровые решения на базе сквозных технологий.

И как раз в направлении Transform и возникают прорывные disrupt решения. Gartner выделяет четыре области прорывных решений: бизнес, технологии, индустрия и общество. [9]

При этом Gartner задает простой способ групповой работы по созданию прорывных решений из 5 шагов за 90 минут (группа от 12 до 30 человек с мини-группами 5-6 человек, флипчарт, блокнот для флипчарта, стикеры, маркеры):

А с точки зрения практической реализации Gartner рекомендует правильно фокусировать бизнес-цели на:

• развитии возможностей получения прибыли – увеличение продаж (даже то, что не приносит прямой финансовой выгоды может быть рассмотрено как польза для потребителей);
• оптимизации расходов при сохранении необходимого уровня сервиса;
• повышении рентабельности активов;
• росте вовлеченности клиентов и улучшении клиентского опыта;
• улучшении эффективности управления компанией, —

и увязывать стратегические бизнес-цели с программой развития инноваций в компании: [11]

Для оценки динамики развития сквозных технологий в 1995 году Gartner предложила кривую технологической зрелости прорывных технологий, которая позволяет понять потенциальные возможности новых технологий для бизнеса и динамику развития технологий в рыночных условиях. Эти данные обновляются на регулярной основе. В 2021 году график выглядел следующим образом: [10]

Из позиции технологий управления инновационным менеджментом имеет смысл обратить внимание на следующие инструменты: [12]

• Искусственный интеллект – разработка новых лекарств или материалов.
• Большие данные – использование аналитики больших данных для создания новых продуктов и услуг, бизнес-процессов и сегментов рынка с понятной ценностью для потребителей.
• Корпоративные инкубаторы – акселерация идей развития внутри компании.
• Непрерывный форсайт – постоянная регулярная работа по отслеживанию трендов и их проекции на будущее компании.
• ISO 56000 – группа стандартов по управлению инновационной деятельностью.
• Инновационные центры компетенций – организованная работа групп экспертов по развитию критических процессов компании на основе технологических и организационных инноваций.
• Экосистемы инноваций – совместный доступ к возможностям, банку идей, коммерческим и некоммерческим партнерствам, общим возможностям для исследований и разработок и правительственной поддержке.
• Цифровое сафари – визиты (виртуальные или физические) для изучения передового опыта продолжительностью от 30 минут до нескольких часов.
• Культурные «лайфхаки» — набор действий по небольшой корректировке стандартов поведения, которые могут привести к существенным изменениям в корпоративной культуре с точки зрения атмосферы инноваций.
• Бережливый стартап – технология быстрой разработки и тестирования продуктов любого типа (не только IT).
• Поиск трендов полезных для бизнеса – отслеживание тонких сигналов, которые могут иметь существенное влияние на развитие организации.
• Дизайн Мышление – метод создания продуктов и услуг на основе анализа инсайтов различных сегментов потенциальных потребителей.
• Инновационный хаб – система взаимосвязей предприятия, стартапов, инкубаторов и акселераторов для быстрой трансформации инновационных идей в решения на база сквозных технологий.
• Инструменты управления и генерации идей – мозговые штурмы, хакатоны, базы идей и т.д.
• Лаборатория инноваций – это подразделение, разрабатывающее новые идеи, способные дополнить либо «взорвать» действующую бизнес-модель организации.
• Открытые инновации – технология распространения идей среди субъектов деятельности, имеющих отношение к компании с целью актуализации новых, неиспользованных, либо недооцененных идей.
• Радары трендов и технологий – визуализация текущих и развивающихся трендов и технологий, и степени их влияния на развитие организации.
• Инновационные тренинги – обучение теории и технологиям инноваций.
• Шаблоны бизнес-моделей – наиболее популярные варианты бизнес-моделей на базе фреймворков Gartner и Strategyzer.
• Хакатоны – конкурсы разработчиков прототипов продуктов или приложений, проходящие в режиме марафонов продолжительностью от 24-х до 48-ми часов.
• Внутренние питчи – конкурсы идей, представляемых командами либо индивидуально перед жюри.
• Сценарное планирование – метод прогнозирования ситуации на основе анализа факторов макросреды, влияющих на регулярную деятельность компании.
• Конкурс решения проблем – ограниченный во времени конкурс на лучшие идеи по решению стоящих перед компанией проблем в определенных областях деятельности.
• Государственные институты развития инноваций – уполномоченные государством организации по поддержке инновационного предпринимательства в масштабах страны.
• Инновационные воркшопы – способ кооперативной групповой работы по развитию идей до уровня эскиза проекта и дорожной карты развития продолжительностью от нескольких часов до нескольких дней.

Вместо выводов:

1. Проверка первоисточников на предмет правильного описания предмета обсуждения сегодня является обязательной.
2. У Сбербанка выработан замечательный подход, в центре которого находятся клиенты, а также продукты и сервисы, ориентированные на клиентов.
3. Матрица деятельности является попыткой параметрического описания основных видов деятельности компании в современной действительности. Но требуется ее экспертное обсуждение для активного внедрения в современный менеджмент.
4. Разработки компании Gartner сегодня можно и нужно применять в сфере инноваций и развития бизнеса, потому что во многом эта сфера базируется на сквозных технологиях, бурно развивающихся сегодня.

Ссылки на первоисточники

Источник: habr.com

«Хороший администратор и сильный предприниматель — это разные люди» Статьи редакции

Основатель мобильного агентства Mobio Алексей Писаревский о распределении задач в бизнесе согласно концепции Run and Change.

11 255 просмотров

Любая компания сталкивается с проблемой масштабирования. Текущий операционный бизнес приносит деньги, но нужно запускать новые проекты. На это нужны время и люди. Где взять ресурсы — непонятно, так как на текущие задачи уходит 80% энергии. Если запускать новые проекты по остаточному принципу — ничего не получится.

Если оставить текущие дела и погрузиться в новые проекты — рискуете растерять то, что есть.

Такая же проблема и в арбитраже трафика. Вы работаете с одной вертикалью и с одним источником. У вас стабильный доход, но эта работа занимает 90% времени. Вы хотите попробовать новую вертикаль, но понимаете, что потратите много времени, прежде чем научитесь получать с неё доход. Это замкнутый круг.

Мы долго пытались найти решение этой проблемы и в результате пришли к подходу, который применим как в бизнесе, так и непосредственно в арбитраже трафика.

Концепция Run and Change

О концепции нам рассказали коллеги из банковской отрасли. Ничего принципиально нового в ней нет. Концепция проста и универсальна. В последний год мы применяем её во всех отделах и направлениях бизнеса, включая наш самый большой отдел арбитража трафика.

Идея в том, что всю деятельность в компании условно разделяют на Run и Change. Run — операционная деятельность, ежедневное выполнение понятных процессов, а Change — запуск новых проектов. Работа в условиях недостатка информации.

В продажах: команда Run продает услуги, которые умеет делать, — есть прайс и подтвержденные кейсы. Команда Change «упаковывает» новые продукты. Продает услуги, которых еще нет.

В арбитраже трафика: команда Run «откручивает» рекламу в источниках, с которыми умеет работать. Change — прорабатывает новые источники, ищет работающие связки.

Проектная деятельность — это, как правило, Change, операционная — Run. С этим разобрались. Дальше всё менее очевидно.

Раннеры и ченджеры — разные люди

Частая ошибка в компаниях, когда Run и Change объединяют в одном человеке. Например, руководитель-раннер — хороший администратор. Он хорошо выстраивает процессы внутри отдела, следит за бесперебойным выполнением ежедневных задач. Руководитель-ченджер — визионер и стратег, который не силен в операционной деятельности. Он реализует новые проекты и идеи.

В классификации руководителей Адизеса PAEI раннер — хороший администратор, а ченджер — сильный предприниматель. Ченджеры хорошо работают в условиях неполной информации. Им нормально давать задачу «пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что». Другими словами, ченджеры выполняют деятельность, которую сложно алгоритмизировать.

Раннер не реализует новые проекты

Долгое время я думал, что люди, как и я, должны «гореть» новыми идеями и кидаться на новые проекты. Люди, которые этого не делают, казались мне как минимум странными или безынициативными. Это неправильный подход.

Когда я прибегаю к руководителями с новыми идеями, они говорят: «Леша, у нас нет на это ресурсов. Чтобы это сделать, мы откажемся от этого или этого. Это мы запустили только две недели назад, а это делаем хорошо. Уверен, что хочешь это запускать?» Это прекрасная черта руководителя-раннера. Он хорошо делает свою работу и защищает её.

Это необходимо.

Освободите ченджера от операционной рутины и бюрократии

Худшее для ченджера — ежедневно выполнять одни и те же задачи. Поначалу он кидается на них с радостью, как на всё новое. Потом ему становится скучно. Частая ошибка руководителей — нагружать ченджеров административными функциями, отчетами и так далее.

Пришел новый человек и создал проект с нуля. Это круто. Но потом его заваливают операционными задачами, он начинает управлять этим же проектом. В итоге человек грустит и уходит. Часто слышу от сильных людей на собеседованиях: «Там я всё выстроил.

Всё работает, мне стало скучно, ищу новый челлендж».

Большинство предпринимателей — ченджеры по натуре. Это нормально, потому что создание бизнеса с нуля равносильно запуску нового проекта. Но на этапе развития предпринимателю нужен партнер или C-level executive — раннер, чтобы его «перевешивать». Иначе будет бардак и хаос.

Понимайте, кого ищете на конкретную позицию

На собеседовании легко отличить раннера от ченджера. Допустим, вы ищете человека, который будет с нуля создавать новый проект. Раннер на собеседовании спросит, что именно необходимо будет делать и какие будут KPI. Ченджер уточнит, что ждут от человека, который придет, и как руководство видит проект через год.

Для создания новых проектов с нуля нужен ченджер. Для качественного руководства существующими проектами — раннер.

Run and Change в арбитраже трафика

В качестве примера расскажу о том, как мы запустили подобную схему в нашем отделе по арбитражу трафика. Сейчас у нас в отделе Run 28 человек, а в Change пока трое. Run работает с источниками трафика, где понятно, что делать, — Facebook, MyTarget и другими сетками. Change придумывает новые способы «лить» текущие источники и работает с новыми. Когда Change находит связки, которые стабильно работают, он передает их в Run.

Польза для команды Run:

• Постоянный приток новых идей. Если что-то начинает работать хуже, есть куча возможностей, которые приносит отдел Change.
• Разнообразие. Если надоедает работать с одним источником, переключаешься на другой — всегда есть выбор.
• Обмен опытом. То что работает в одном источнике, часто работает в других. Чем больше в команде накапливается опыта, тем лучших результатов она добивается.

Польза для команды Change:

• Интересно даже опытным арбитражникам. У опытных арбитражников нет мотивации идти в команду. В нашем случае опытные люди приходят в отдел Change. Они пробуют новое, на что до этого не хватало времени, а команда Run подхватывает этот опыт и масштабирует.
• Возможность попробовать новые источники. У арбитражников не хватает времени пробовать новое, они занимаются тем, что приносит доход сейчас. Сотрудники из команды Change у нас не загружены операционными задачами, они работают над поиском новых возможностей.
• Пассивный доход. Арбитражник учится работать с источником, передает его в Run и получает процент от дохода с этого источника пожизненно.

Источник: vc.ru

О концепции Run-Change-Disrupt

Общепринятым считается мнение, что концепция Run-Change-Disrupt для управления различными типами деятельности организации изобретена компанией Gartner и успешно взята на вооружение Сбербанком и другими крупными отечественными игроками.

Цитата из материалов курсов по подготовке CDTO РАНХиГС

«В науке об управлении разработана обширная классификация способов ведения управленческой деятельности. Одной из популярных моделей стала тримодальная концепция, описывающая управленческую деятельность организации как включающую три сферы: операционную (Run), связанную с изменениями (Change) и «прорывную» (Disrupt). Выделять первые две в 2014 году предложили аналитики консалтинговой компании Gartner. Их идею с энтузиазмом восприняли в самых разных компаниях, в частности, в Сбербанке.

Run — это все то, что происходит с текущей деятельностью и процессным управлением. Сфера Change связана с внедрением новых продуктов и технологий и предполагает проектное управление. Наконец, Disrupt имеет отношение к стартапам, трансформациям и новым бизнес-моделям.

С точки зрения компетенций сотрудников, Run — это операционное мастерство и дисциплина, Change — гибкость и умение работать в команде, Disrupt — стратегический подход и готовность к радикальным экспериментам.

Границы сфер Run — Change — Disrupt зависят от конкретной организации и по мере роста ее зрелости (в том числе цифровой) могут меняться. Например, в Счетной палате РФ разработка цифровых продуктов отнесена к Disrupt, поскольку для Счетной палаты это нестандартное направление работы.» [2]

Также существует мнение, что Сбербанк сам изобрел третью часть – Disrupt и прикрутил ее к первым двум. [5] :
«В 2014 году аналитики компании Gartner предложили бимодальную модель организации, где сочетаются Agile-подходы с каскадной методологией разработки. В 2016 году Сбербанк заявил о внедрении интегрированной клиентоцентричной бизнес-модели. Он первым анонсировал подход Run-Change-Disrupt, где:

• Run – это поддержка текущих процессов и операций,
• Change – внедрение новых прорывных продуктов и технологий,
• Disrupt – поддержка стартапов, внедрение новых бизнес-моделей.» [5] .

Цитата из статьи Романа Кананыхина, директора лаборатории клиентского опыта и новых способов продаж СБЕРБАНКА:

«В Сбере принято триединство подходов к менеджменту: run (поддержка ежедневной деятельности компании), change (проектное управление при запуске новых продуктов и технологий) и disrupt (внедрение прорывных стратегических решений). Ключевые точки приложения усилий Лаборатории — change- и disrupt-проекты, нацеленные на поиск инноваций в клиентском опыте.» [4]

Цитата из годового отчёта СБЕРБАНКА 2016 года

«Интегрированная клиентоцентричная бизнес-модель Сбербанка учитывает интересы всех стейкхолдеров. В своей деятельности банк ориентирован на долгосрочное устойчивое развитие, используя подход Run – Change – Disrupt.» [6]

«Тримодальная организация. Для достижения высоких результатов Сбербанк работает в трех режимах:» [6]

А вот теперь несколько фактов:

1. Сбербанк нигде не упоминает компанию Gartner. Название концепции в поиске выдает в первую очередь источники, относящиеся к Сбербанку.
2. Модель Сбербанка фокусируется на клиентоцентричности. Отсылки именно на клиентоцентричность встречаются в материалах банка и его сотрудников чаще, чем декларирование концепции, как способа деятельности.
3. Бимодальная стратегия, заявленная Gartner относится не к менеджменту организации в целом, а, прежде всего, к управлению IT проектами. [1] [2]

И поэтому автор этого материала предлагает попробовать пересобрать матрицу и понятийное поле деятельности компании/предприятия/организации, исходя из следующих предпосылок:

1. Цель деятельности: регулярное создание ценности с использованием своих ключевых корпоративных компетенций и располагаемых ресурсов (материальных, физических, организационных, компетенций персонала и связей) – операционная деятельность, проекты по внедрение изменений в операционную деятельность с выходом на новый уровень эффективности и результативности: модернизационные, организационные и инвестиционные проекты – проектная деятельность, поиск новых возможностей для деятельности компании путем создания новых продуктов и услуг, а также новых бизнес-моделей в рамках проектной деятельности – инновационная деятельность, действия в условиях максимальной неопределенности – антикризисная деятельность.
2. Погрешность план/факт (сходимость результата): Операционная деятельность – 10-20%. Проектная деятельность – 15-30%. Инновационная деятельность – 75-93%. Антикризисная деятельность – 0-100%.
3. Конфигурация ценности/способ создания ценности/бизнес-логика: [7] Конвейер. Мастерская. Сеть.
4. Фокусировка целей деятельности: На продуктах – продуктовый подход. На клиентах – клиентоцентричный сервисный подход. На объекте управления – трансформация бизнес-модели, структуры и т.д.
5. Методы управления и циклы управления деятельностью: PDCA/PDSA – Шухарт/Деминг/Waterfall, Prince2, Agile, Scrum, Kanban/Agile/OODA.
6. Технологии: Вторая промышленная революция – энергетика, ДВС, металлургия, стандартизация, конвейер, научная организация труда, нефтедобыча и нефтепереработка, транспорт, связь. Третья промышленная революция – коммуникационные технологии, возобновляемые источники энергии, автоматизация производства, умные технологии, различные виды транспорта, глобализация. Четвертая промышленная революция – Индустрия 4.0 (киберфизические системы), Работа 4.0 (обслуживание человеческих потребностей, включая быт, труд и досуг), кандидатные технологии (аналитика больших данных, искусственный интеллект, автономные роботы, автономный транспорт и БПЛА, облачные вычисления, квантовые вычисления, интернет вещей, дополненная виртуальная реальность и метавселенная, моделирование и симуляторы, трехмерная печать, печатная электроника, нанотехнологии и нейротехнологии, блокчейн, информационная безопасность).
7. Способы управления: Управление по целям. Управление по отклонениям.
8. Способы измерения результата: Сбалансированная система показателей. Ключевые показатели эффективности. OKR — Objectives and Key Results/Цели и ключевые результаты.
9. Этапы жизненного цикла компании: Управление бизнес-идеей. Управление функциями. Управление процессами. Управление сетями. Управление нематериальными активами.
10. Структура управления: Аморфная. Функциональная. Процессная/кросс-функциональная/матричная.

Матрица деятельности

И про другие концепции, которые рядом …

На самом деле Gartner придумала немного другую (отличную от Run-Change-Disrupt), хотя и похожую концепцию – RTG (run-grow-transform) для поддержания системы планирования и инвестиций в IT инфраструктуру. Суть модели состоит в следующем: [9]

• Run – это ответ на вопрос, какая именно часть IT ресурсов выделяется на ежедневную деятельность компании. Наиболее существенные активности это:

• IT инфраструктура и деятельность.
• Информационная безопасность.
• Поддержка бизнеса.
• Бюджетирование.
• Обслуживание приложений.

• Анализ бизнес-процессов.
• Управление проектами.
• Архитектура программных решений.
• Управление ресурсами.

• Исследования и разработки.
• Управление инвестициями.
• Новая бизнес-архитектура.
• Быстрая проверка гипотез (пилотные проекты).
• Цифровые решения на базе сквозных технологий.

И как раз в направлении Transform и возникают прорывные disrupt решения. Gartner выделяет четыре области прорывных решений: бизнес, технологии, индустрия и общество. [9]

При этом Gartner задает простой способ групповой работы по созданию прорывных решений из 5 шагов за 90 минут (группа от 12 до 30 человек с мини-группами 5-6 человек, флипчарт, блокнот для флипчарта, стикеры, маркеры):

А с точки зрения практической реализации Gartner рекомендует правильно фокусировать бизнес-цели на:

• развитии возможностей получения прибыли – увеличение продаж (даже то, что не приносит прямой финансовой выгоды может быть рассмотрено как польза для потребителей);
• оптимизации расходов при сохранении необходимого уровня сервиса;
• повышении рентабельности активов;
• росте вовлеченности клиентов и улучшении клиентского опыта;
• улучшении эффективности управления компанией, —

и увязывать стратегические бизнес-цели с программой развития инноваций в компании: [11]

Для оценки динамики развития сквозных технологий в 1995 году Gartner предложила кривую технологической зрелости прорывных технологий, которая позволяет понять потенциальные возможности новых технологий для бизнеса и динамику развития технологий в рыночных условиях. Эти данные обновляются на регулярной основе. В 2021 году график выглядел следующим образом: [10] .

Из позиции технологий управления инновационным менеджментом имеет смысл обратить внимание на следующие инструменты: [12]

• Искусственный интеллект – разработка новых лекарств или материалов.
• Большие данные – использование аналитики больших данных для создания новых продуктов и услуг, бизнес-процессов и сегментов рынка с понятной ценностью для потребителей.
• Корпоративные инкубаторы – акселерация идей развития внутри компании.
• Непрерывный форсайт – постоянная регулярная работа по отслеживанию трендов и их проекции на будущее компании.
• ISO 56000 – группа стандартов по управлению инновационной деятельностью.
• Инновационные центры компетенций – организованная работа групп экспертов по развитию критических процессов компании на основе технологических и организационных инноваций.
• Экосистемы инноваций – совместный доступ к возможностям, банку идей, коммерческим и некоммерческим партнерствам, общим возможностям для исследований и разработок и правительственной поддержке.
• Цифровое сафари – визиты (виртуальные или физические) для изучения передового опыта продолжительностью от 30 минут до нескольких часов.
• Культурные «лайфхаки» — набор действий по небольшой корректировке стандартов поведения, которые могут привести к существенным изменениям в корпоративной культуре с точки зрения атмосферы инноваций.
• Бережливый стартап – технология быстрой разработки и тестирования продуктов любого типа (не только IT).
• Поиск трендов полезных для бизнеса – отслеживание тонких сигналов, которые могут иметь существенное влияние на развитие организации.
• Дизайн Мышление – метод создания продуктов и услуг на основе анализа инсайтов различных сегментов потенциальных потребителей.
• Инновационный хаб – система взаимосвязей предприятия, стартапов, инкубаторов и акселераторов для быстрой трансформации инновационных идей в решения на база сквозных технологий.
• Инструменты управления и генерации идей – мозговые штурмы, хакатоны, базы идей и т.д.
• Лаборатория инноваций – это подразделение, разрабатывающее новые идеи, способные дополнить либо «взорвать» действующую бизнес-модель организации.
• Открытые инновации – технология распространения идей среди субъектов деятельности, имеющих отношение к компании с целью актуализации новых, неиспользованных, либо недооцененных идей.
• Радары трендов и технологий – визуализация текущих и развивающихся трендов и технологий, и степени их влияния на развитие организации.
• Инновационные тренинги – обучение теории и технологиям инноваций.
• Шаблоны бизнес-моделей – наиболее популярные варианты бизнес-моделей на базе фреймворков Gartner и Strategyzer.
• Хакатоны – конкурсы разработчиков прототипов продуктов или приложений, проходящие в режиме марафонов продолжительностью от 24-х до 48-ми часов.
• Внутренние питчи – конкурсы идей, представляемых командами либо индивидуально перед жюри.
• Сценарное планирование – метод прогнозирования ситуации на основе анализа факторов макросреды, влияющих на регулярную деятельность компании.
• Конкурс решения проблем – ограниченный во времени конкурс на лучшие идеи по решению стоящих перед компанией проблем в определенных областях деятельности.
• Государственные институты развития инноваций – уполномоченные государством организации по поддержке инновационного предпринимательства в масштабах страны.
• Инновационные воркшопы – способ кооперативной групповой работы по развитию идей до уровня эскиза проекта и дорожной карты развития продолжительностью от нескольких часов до нескольких дней.

Вместо выводов:

1. Проверка первоисточников на предмет правильного описания предмета обсуждения сегодня является обязательной.
2. У Сбербанка выработан замечательный подход, в центре которого находятся клиенты, а также продукты и сервисы, ориентированные на клиентов.
3. Матрица деятельности является попыткой параметрического описания основных видов деятельности компании в современной действительности. Но требуется ее экспертное обсуждение для активного внедрения в современный менеджмент.
4. Разработки компании Gartner сегодня можно и нужно применять в сфере инноваций и развития бизнеса, потому что во многом эта сфера базируется на сквозных технологиях, бурно развивающихся сегодня.

Ссылки на первоисточники

Источник: se7en.ws