Человеческий фактор в бизнес процессе

Большинство компаний сегодня так или иначе используют бизнес-процессы для упорядочения своей деятельности. Информационные технологии, выступив проводником процессного управления в мире бизнеса, послужили основой развития концепции BPM. Вместе с тем выяснилось, что повсеместная и сплошная автоматизация не является панацеей для решения хозяйственных задач. Создание и исполнение бизнес-процессов сильно зависит от человеческого фактора, поскольку требует учета особенностей сотрудников и их роли не только в процессах принятия решений, но и на различных этапах жизненного цикла бизнес-процессов, включая их проектирование и последующую оптимизацию. Конкретные решения во многом зависят от специфики бизнеса.

«В первую очередь от людей зависит эффективность бизнес-процессов организации», Андрей Юдкин, ИТ-директор компании ManpowerGroup Russia

3. Человеческий фактор Модель SHELL

Бизнес на линии огня

Кадровый бизнес находится на переднем крае борьбы за эффективность организации, поскольку именно с подбора и подготовки персонала начинаются удачные проекты модернизации бизнес-процессов. В то же время сами кадровые компании вынуждены тратить немало времени и сил на оптимизацию собственных бизнес-процессов.

ManpowerGroup — международная компания, которая достаточно жестко регламентирует работу своих региональных подразделений. «За основу бизнес-процессов российского подразделения были взяты процессы, выстроенные в штаб-квартире компании, — отмечает Андрей Юдкин, директор по ИТ компании ManpowerGroup Russia. — Они были доработаны в соответствии с российскими требованиями». То же касается и системы KPI компании. Сеть бизнес-процессов постоянно дорабатывается по мере развития бизнеса. В этой деятельности прежде всего принимает участие департамент, которого в наибольшей степени касаются преобразования, осуществляемые в рамках того или иного проекта, и департамент HR.

По мнению Юдкина, информационные технологии, безусловно, могут и должны повышать эффективность исполнения бизнес-процессов кадровой организации, особенно в части рутинной работы специалистов. Основные задачи, связанные с поиском информации и ее анализом, не должны отнимать много времени.

Информационная система кадрового бизнеса должна решать множество задач на всех стадиях основных процессов организации: автоматизация импорта резюме в базу, мониторинг всех этапов взаимодействия с клиентом, ведение информативной и понятной статистики и пр. Но как бы то ни было, конкурентным преимуществом кадровой компании остаются люди, которые умеют наладить отношения с клиентом, говорить с ним на одном языке, правильно интерпретировать требования клиента и — самое главное — отобрать из десятка кандидатов тех людей, которые клиенту подойдут или понравятся. Никакая информационная система не заменит профессионализма сотрудников, уверен Юдкин: «Люди были, есть и остаются основным активом в кадровом бизнесе. В первую очередь от них зависит эффективность бизнес-процессов организации».

Человеческий фактор и убытки на миллионы долларов в бизнесе. Интервью с Константином Слободянюком.

Впрочем, сказанное в первую очередь касается «традиционного» рекрутмента. Многие кадровые компании, помимо подбора персонала, сегодня предоставляют услуги по кадровому делопроизводству и расчету заработной платы, силами своих специалистов осуществляют обслуживание клиентов и оказывают другие платные услуги. Реализующие их бизнес-процессы более требовательны к ИТ-поддержке. Несмотря на то что законодательство тщательно регламентирует кадровую деятельность, информационная система для кадрового бизнеса должна быть гибкой, чтобы подстраиваться под нужды конкретных проектов, и иметь большой запас масштабируемости. В целом ИТ-поддержка бизнес-процессов кадрового агентства призвана обеспечивать единое информационное пространство и объединять два указанных основных направления работы. «Однако роль человека в процессах кадрового бизнеса остается первостепенной, — отмечает Юдкин. — ИТ в данном случае — только инструмент, который должен предоставлять бизнесу платформу, максимально облегчающую работу».

Одним из заметных явлений последних лет стал рост мобильности сотрудников. В частности, торговые представители, как правило, используют планшеты и сотовую связь, причем наблюдается рост доли услуг по передаче данных по сравнению с голосом. Клиенты Manpower все чаще требуют, чтобы представитель компании находился непосредственно в офисе клиента, что предполагает его активную удаленную работу. По мнению Юдкина, активизации этой деятельности будет способствовать распространение технологии ЭЦП.

Преимущественно процессный или проектный характер деятельности формирует определенные требования к персоналу. Они могут сильно различаться в организациях разного типа. Компания ManpowerGroup постоянно отслеживает все нюансы спроса на персонал и может судить о специфике требований со стороны тех или иных отечественных компаний.

Юдкин отмечает: «К нам в основном обращаются организации с устоявшейся системой бизнес-процессов, хотя у многих есть и проектная деятельность». Как правило, такие компании не выделяют в своих требованиях ничего специального, кроме указания срока, на который требуется сотрудник. Обычно работодатель лояльно относится к тому, что заработная плата «проектного» сотрудника будет несколько выше, чем у постоянного работника. Бывают случаи, когда в связи со срочностью, спецификой проекта и невозможностью дополнительного обучения требования к сотруднику устанавливают более жесткие. «Случаются и обратные ситуации, когда требования снижают, опять же в связи со сроками проекта», — рассказывает Юдкин. Что касается личностных компетенций, то требований к ним в случае найма на конкретный проект существенно меньше, чем в случае найма постоянного сотрудника.

«Проектировать бизнес-процессы можно только своими силами. Нет одинаковых компаний, и не бывает одинаковых процессов в разных компаниях», Дмитрий Мозговой, начальник отдела информационных технологий компании «Буквоед»

Наличие сквозных бизнес-процессов предполагает выделение владельца процесса — должностного лица, распоряжающегося материальными и информационными ресурсами бизнес-процесса, управляющего его ходом, несущего ответственность за результат и эффективность. Наличие этой позиции необходимо для успешного функционирования процесса. «Заказы на специалистов такого рода довольно редки», — отмечает Юдкин. Как правило, это связано с образованием нового подразделения в крупной организации либо с выходом на российский рынок зарубежной компании. Требования в данном случае у каждой компании уникальны. «Сейчас такой поиск нам заказывают все реже, — говорит Юдкин. — Иностранные компании предпочитают сначала направлять своих специалистов на «разведку», затем собирают команду и дообучают российских специалистов». Что касается портрета востребованного владельца процесса, то, по мнению Юдкина, это нечто среднее между менеджером по развитию бизнеса и менеджером по продажам.

Процессы в крупной сети

По мнению Дмитрия Мозгового, начальника отдела книготорговой компании «Буквоед», серьезным отличием крупной розничной сети с большим числом торговых объектов от других торговых предприятий является прежде всего большой штат торгового персонала (в основном продавцов и консультантов), а также их оторванность от центрального офиса компании. По той же причине более сложны и логистические процессы. Соответственно, бизнес-процессы управления удаленными объектами, их персоналом и логистикой сети очень важны.

Исторически так сложилось, что деятельность ИТ-департамента компании «Буквоед» наиболее сильно влияет на ее логистические бизнес-процессы, организовывает и поддерживает их, в меньшей степени — на управление и взаимодействие с удаленными объектами и слабее всего — на процедуры управления торговым персоналом.

С точки зрения Мозгового, проектировать бизнес-процессы можно только своими силами, поскольку «нет одинаковых компаний и не бывает одинаковых процессов в разных компаниях». Следовательно, привлекать консультантов на этапе проектирования полезно лишь для обучения персонала и внедрения современных методологий проектирования бизнес-процессов, но поставить и решить осмысленную задачу в этой области сторонние специалисты не смогут. При выборе KPI, отмечает Мозговой, ИТ-департамент в состоянии оценить возможность подсчета предлагаемых параметров и стоимость этой процедуры. Впрочем, иногда он может предлагать собственные интерпретации KPI, особенно если они уже подсчитываются в какой-либо из используемых информационных систем.

Влияние ИТ-департамента на оптимизацию бизнес-процессов, по мнению Мозгового, может быть очень велико: «Здесь в первую очередь играет роль личность директора по ИТ, ведь именно ему необходимо правильно сочетать устойчивость функционирования ИТ-системы и необходимость постоянного ее развития». Если этот баланс соблюдается, то ИТ-департамент становится движущей силой инноваций в бизнес-процессах компании. По мнению Мозгового, этот департамент также является активным участником обучения персонала компании, которое должно быть составной частью любого проекта внедрения или оптимизации бизнес-процессов. Каким оно будет, существенно зависит от того, что внедряется или оптимизируется.

Процессы для высоких технологий

Хозяйственная деятельность компании «Геометрия», специализирующейся на инженерных изысканиях и геофизических исследованиях для строительства, подразумевает активное взаимодействие производственных отделов, коммерческого и договорного отделов, а также широкое привлечение фрилансеров и подрядных организаций к исполнению производственных процессов. Как отмечает Алексей Турчков, генеральный директор компании «Геометрия», характерной особенностью этих процессов является осуществляемая на разных уровнях работа с разнообразной документацией — разрешительной, рабочей (ведомости, полевые и буровые журналы, отчеты), коммерческой и бухгалтерской. Таким образом, на первый план выходят эффективная реализация взаимодействия между ее структурными подразделениями, автоматизация генерации и учета документации, сбор статистики производственных показателей и информации о подрядчиках и заказчиках.

Так как компания относится к разряду малых, то к специфике бизнес-процессов добавляется учет наличия нескольких ключевых сотрудников, и надо отметить, что пока делегирование полномочий проработано недостаточно. Необходимость непрерывного взаимодействия между разнородными структурными подразделениями компании и риск ресурсных конфликтов, связанных с ограниченностью рабочего времени ключевых сотрудников, сделали ИТ-департамент одной из важнейших структур, ответственных за повышение управляемости компанией, именно он занимается моделированием и автоматизацией бизнес-процессов, решая задачи их разработки, администрирования и поддержки пользователей (для этого применяется программный пакет Bizagi BPM Suite).

В вопросе проектирования бизнес-процессов компания прошла путь от заказа программной реализации бизнес-процессов у внешних специалистов из фирмы «Бизнес-консоль» до найма собственного сертифицированного специалиста, в чьи обязанности входят моделирование и автоматизация бизнес-процессов. Поскольку в ходе реализации проекта по внедрению системы управления бизнес-процессами (BPMS) возникла необходимость модернизировать ИТ-инфраструктуру компании, этот сотрудник активно сотрудничал со специалистами ИТ-департамента.

«Проектирование и исполнение бизнес-процессов в небольших компаниях требуют учета наличия нескольких ключевых сотрудников», Алексей Турчков, генеральный директор компании «Геометрия»

Одним из положительных результатов внедрения BMPS стала возможность подсчитать параметры работы компании (прежде этого не делалось из-за высокой трудоемкости). Собранная статистика позволила эффективно внедрить системы KPI в коммерческом и ИТ-департаментах. Внедрение системы KPI в производственных отделах пока не завершено.

Другим положительным результатом внедрения BPMS является регламентация работы сотрудников — «исполнителей задач» в терминах BPMS. Точная регламентация их деятельности позволила существенно сократить время на обучение новых кадров.

В компании ведется регулярная оптимизация существующих бизнес-процессов в соответствии с методологией PDCA (ее еще называют колесом Деминга). Она направлена, с одной стороны, на устранение замечаний пользователей и, с другой стороны, на сбор статистики по не учитывавшимся ранее параметрам в соответствии с заданием руководства. При этом активно используются возможности внедренных информационных систем, в частности, интеграция со сторонними веб-сервисами, например с «Яндекс.Карты», для оптимизации логистики производственных отделов. Проводится регулярный инструктаж пользователей системы, что положительно сказывается на общей культуре работы сотрудников и их уровне владения современными ИТ-инструментами.

Источник: www.osp.ru

Управление бизнесом. Человеческий фактор и мотивация персонала — УКЦ

!/upload/files/u/ukc_motivacija_personala_1.jpg (Управление бизнесом. Человеческий фактор и мотивация персонала)!

*Статья, опубликованная в журнале «Мир климата» № 89, была посвящена таким современным инструментам стратегического управления компанией, как бизнес-планирование и бюджетирование. В настоящей статье рассматриваются вопросы влияния человеческого фактора на эффективность стратегического планирования и управления.*

В процессы стратегического планирования, бюджетирования и управления, кроме топ-менеджеров и акционеров, обычно вовлечен наиболее квалифицированный персонал компании. Кроме того, в число заинтересованных лиц и участников этих процессов входят потребители товаров и услуг компании, кредиторы и внешние инвесторы. Все эти люди так или иначе заинтересованы в успешном осуществлении стратегических целей компании.

Но у каждой группы участников процесса существуют свои цели и ожидания, реализация которых является некой гарантией успешного достижения компанией намеченных целей (см. таблицу).

table(table).
|_. Заинтересованная группа |_. Ожидания и цели |
| Акционеры | Прибыль, дивиденды, рост капитала, надежность инвестиций |
| Менеджмент компании | Денежное вознаграждение, престиж, власть, карьера |
| Персонал | Гарантия занятости, денежное вознаграждение, удовлетворение в работе, карьера, рост квалификации |
| Потребители | Качество продукции, качество обслуживания, конкурентная цена |
| Кредиторы и инвесторы | Проценты, гарантии выплаты суммы кредита |

Внимательно проанализировав таблицу, легко заметить, что цели и ожидания различных групп весьма противоречивы, а иногда и прямо противоположны. Соответственно, и их реализация будет оказывать неоднозначное влияние на результаты работы компании.

Практика стратегического планирования и управления давно показала, что человек является самым слабым звеном в управлении бизнес-процессами в силу нестабильности, непредсказуемости, а зачастую и нелогичности его поведения в различных ситуациях.

Человек, а тем более группа людей — это не механизм, и нельзя гарантировать их слаженную, стабильную, бесперебойную и безошибочную работу в течение длительного времени.

Принятие человеком ошибочных, алогичных и непредсказуемых решений при взаимодействии с организационно-техническими системами принято называть человеческим фактором. Этот термин пришел из инженерно-технических областей знания и в настоящее время широко используется в управлении.

Ошибки, называемые проявлением человеческого фактора, как правило, непреднамеренны: человек выполняет ошибочные действия или принимает ошибочные решения, расценивая их как верные или наиболее подходящие к конкретной ситуации.

Проявление человеческого фактора при управлении бизнес-процессами может происходить:

* из-за недостатка информации у лиц, принимающих решения и исполнителей;
* по причине отсутствия уверенности в успехе предпринимаемых действий;
* в силу влияния внешних факторов, вызывающих стрессовое состояние;
* в ситуациях, когда уровень психологической подготовки человека не соответствуют сложности решаемых задач;
* из-за незаинтересованности в результатах труда.

Существует также вероятность сознательного принятия персоналом решений, противоречащих стратегическим планам и целям компании, однако анализ причин и последствий такого поведения выходит за рамки настоящей статьи.

Говоря о большой значимости персонала компании в обеспечении реализации ее стратегических целей, нельзя не упомянуть о некоторых особенностях труда в современных условиях.

Во-первых, от персонала требуется наличие высочайших профессиональных навыков.

Во-вторых, современный труд стал менее рутинным, очень высока доля интеллектуальной составляющей труда, требующей от работника кроме профессиональных знаний еще и широкого кругозора, умения логически и самостоятельно мыслить.

В-третьих, поиск эффективных путей достижения стратегических целей — задача творческая, требующая большой самоотдачи и самоконтроля и не укладывающаяся в рамки линейных структур управления «Руководитель — Подчиненный».

В-четвертых, необходимость оперативно реагировать на изменения внешних условий в конкурентной среде требует умения быстро принимать самостоятельные решения в нестандартных ситуациях.

В-пятых, сегодня недостаточно быть просто квалифицированным специалистом, необходимо умение работать в команде, быть готовым к компромиссам.

В-шестых, работа перестала быть только источником существования, теперь это еще и возможность самовыражения и самореализации.

Кроме перечисленных особенностей труда нельзя не упомянуть об огромной роли ключевых фигур, обеспечивающих устойчивость бизнеса. Нередко уход из компании одного человека вопреки тезису о том, что не бывает незаменимых людей, способен привести компанию к краху. Поэтому и цена труда таких топ-менеджеров, и их влияние на реализацию стратегий компании очень высоки.

Все эти факторы говорят нам о том, что работа с персоналом — это еще один инструмент стратегического управления, стоящий в одном ряду со структурированием компании, бизнес-планированием, бюджетированием и некоторыми другими инструментами. Недаром в крупнейших иностранных компаниях — лидерах мирового бизнеса огромное внимание уделяется Human Resource Management (HRM, управлению человеческими ресурсами), основная задача которого максимально направить деятельность персонала на достижение стратегических целей компании.

Одним из важнейших аспектов работы с персоналом, следующим по значимости после подбора и расстановки кадров, является мотивация.

!(alignright)/upload/files/u/ukc_motivacija_personala_2.jpg (Управление бизнесом. Человеческий фактор и мотивация персонала)! В общем смысле мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей.

Набор современных методов мотивации достаточно велик. Это и страх потери работы, и финансовые стимулы, и создание для работника возможности самореализации, карьерного роста, и моральные стимулы, и предоставление возможности профессионального обучении, и так называемая социальная мотивация.

При этом, по мнению ведущих экспертов в области HRM, мотивация не терпит массового, шаблонного подхода ко всему персоналу. Это процесс сугубо индивидуальный, поскольку одни и те же методы оказывают различное влияние на разных людей. Кроме того, большую проблему для руководителя составляет неочевидность мотивов — очень трудно предугадать какие мотивы подействуют на персонал, а какие нет. Основываясь на работах Эдвина Лока «Теория постановки и достижения целей», Абрахама Маслоу «Мотивация и личность», Джона Адамса «Теория справедливости», Клейтона Альдерфера «Теория мотивации», «Теория потребностей», Фредерика Герцберга «Двухфакторная теория мотивации», Дэвида Макклелланда «Теория приобретенных потребностей», специалисты по финансовому менеджменту и теории мотивации предлагают ряд правил, соблюдение которых позволит построить эффективную систему мотивации персонала компании и частично компенсировать противоречия в целях и ожиданиях различных участников процесса реализации стратегических целей:

* ставить перед персоналом четкие, реально достижимые цели, в достижении которых работники должны быть индивидуально заинтересованы;
* добиваться осознания работником важности его работы для успешной деятельности всей компании;
* своевременно и полно информировать работников о текущих и стратегических планах компании;
* регулярно оценивать результаты работы, объяснять работникам причины неудачных решений и действий;
* вовлекать в процесс управления компанией как можно более широкий круг лиц;
* вознаграждать работников соразмерно затрачиваемым ими усилиям;
* обеспечить сотрудникам определенную независимость в принятии решений на их участке работы;
* гарантировать работникам возможность развития профессиональных навыков и перспективы карьерного роста;
* обеспечить комфортные условия труда, включая охрану труда и взаимодействие с другими сотрудниками;
* воспитывать в работниках чувство коллективизма и корпоративный дух.

Материальные способы мотивации успешно применялись еще на советских предприятиях, и их эффективность никогда не ставилась под сомнение — материальное стимулирование хорошо работало во все времена и при любом общественно-политическом строе. Основой этих способов являлась гибкая система оплаты труда. Самым распространенным способом реализации такой системы были денежные выплаты за выполнение поставленных задач или достижение определенных целей. Иными словами — это была некая система премирования.

В современных условиях эта система получила свое развитие и дополнилась комиссионными выплатами, когда работник получает некий процент от реализованных им товаров и услуг, и специальными индивидуальными вознаграждениями, когда работник получает выплаты от топ-менеджмента или собственников компании за особые достижения в своей работе.

Особая роль сегодня отводится нематериальным способам мотивации, таким как:

* льготный график работы;
* возможность приобретения товаров компании по льготным ценам, оплата медицинской страховки, мобильного телефона, компенсация транспортных расходов, ссуды под низкий процент, бесплатное питание;
* корпоративные и индивидуальные зарубежные поездки, в том числе и для членов семей;
* предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте, а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов;
* улучшение условий работы, предоставление отдельного кабинета или служебного автомобиля.

Универсальных рекомендаций по построению эффективной системы мотивации работников не существует, поскольку применяемые методы стимуляции носят в значительной степени ситуационный характер и должны соответствовать структурным особенностям компании. Вместе с тем правильный учет человеческого фактора при построении бизнес-процессов и создание эффективной системы мотивации персонала способны дать топ-менеджерам и собственникам компании еще один мощный инструмент для реализации стратегии развития компании.

Источник: hvac-school.ru

Человеческий фактор: как управлять этим риском

Многие организации сталкиваются с рисками, связанными с человеческим фактором. И нередки случаи, когда из‑за своих сотрудников компании теряют гораздо больше, чем из‑за экономических проблем. Кристиан Хант, пионер поведенческой науки в области рисков, соблюдения нормативных требований, поведения и культуры, бывший главный операционный директор регулятора финансовых услуг Великобритании, глава отдела нормативно-правового соответствия в подразделениях крупнейшего швейцарского финансового холдинга UBS, основатель Human Risk Limited, в рамках Risk Awareness Week 2020 представил несколько вариантов решения проблем, связанных с людьми.

– Наибольший риск для большинства организаций – это люди. Благодаря лучшему пониманию механизмов, по которым люди принимают решения, мы можем управлять рисками. Для этого надо принимать во внимание, как люди ведут себя на самом деле, а не как нам этого хотелось бы.

Я представляю взгляд со стороны одновременно комплаенс-менеджмента и надзорного органа. Человеческий риск – это когда люди делают то, что не должны делать, или не делают того, что должны делать. Риск, связанный с человеческим фактором, покрывает все ситуации: и умышленные неправомерные действия, и ошибки, вызванные обычной человеческой усталостью или невнимательностью. Риск, связанный с человеческим фактором, – самый большой риск, с которым сталкивается большая часть организаций.

Когда вы нанимаете людей больше для логической, интеллектуальной работы, чем для физического труда, человеческий риск становится важнее всех остальных.

Как‑то главный исполнительный директор холдинга UBS в интервью журналу Bloomberg рассказал о рисках, с которыми сталкивается его компания. Он отметил, что если вы делаете что‑то незаконное или ваши сотрудники совершают неправомерные действия в банке, это стоит вам гораздо больше, чем кредитный или рыночный риск. Банки, давая ссуды «неправильным» людям, рискуют, теряя деньги. Иными словами, риск, связанный с человеческим фактором, гораздо серьезнее простых рисков. В XXI веке это особенно ощутимо: когда развивается экономика знаний, когда вы нанимаете людей больше для логической, интеллектуальной работы, чем для физического труда, человеческий риск становится важнее всех остальных.

Что делать с человеческим риском? Ответ приходит из поведенческих наук. Речь идет о понимании реальных движущих сил человеческого поведения, чтобы мы могли влиять на них с целью достижения положительного результата. Поэтому, если мы пытаемся предотвратить риски, которые представляют люди, нам нужно понять силы, стоящие за этим поведением.

Есть пять правил управления человеческим риском.

Первое: риском, вызванным человеческим фактором, можно управлять, но его нельзя полностью устранить. Например, многие страны мира говорят о снижении аварийности на дорогах до нуля. Но с практической точки зрения это невозможно, потому что люди делают глупости, устают, неправильно читают знаки и т.д.

Идея о том, что мы можем полностью устранить риски совершения глупостей людьми, кажется причудливой. Но исправить такие ошибки можно. Если мы думаем о концепции инноваций, то одним из ключевых аспектов будет метод проб и ошибок. Давайте посмотрим на трансформацию бизнеса IT-компаний – очевидно, что если вы хотите добиться успеха в среде, где требуются инновации, вам нужно позволить людям делать ошибки.

Второе правило: комплаенс является результатом, а не процессом. Речь идет о наборе принципов, которые мы хотим получить от людей. Очень часто, когда люди хотят влиять на принятие решений, они не думают о результате, который хотят получить, а смотрят на процесс. Поэтому часто мы вовлечены в заполнение каких‑то форм, участие в неэффективных процессах.

При создании таких процессов не учитывается человеческий фактор, поэтому мы предполагаем, что люди логичны и поступают правильно, но это свойственно роботам, которые будут поступать так, пока вы их не перепрограммируете. Если вы действительно хотите контролировать поведение человека, думайте о результате, который хотите получить, а также о том, какие процессы нужно изменить для этого результата.

Третье правило заключается в том, что человеческий алгоритм сложен и часто иррационален. Мы считаем, что наш мозг ведет мыслительный процесс, но при этом мозг работает в определенном алгоритме: мы загружаем данные в мозг, он обрабатывает их, мы видим результат и принимаем решение.

Если мы хотим изменить мнение людей или их взгляды на вещи, то должны изменить входящую информацию, посмотреть, какие данные получают люди для формирования своего поведения. Если удастся изменить информацию, входящую в алгоритм человека, то естественным образом изменится поведение людей.

Но человеческий мозг достаточно сложен, как я сказал, и его «алгоритмы» могут работать непредсказуемо. Допустим, вы застряли в пробке и слышите звуки сирены скорой помощи. В эту секунду ваш мозг работает на то, как пропустить машину скорой. И вы будете готовы даже съехать на дорожку для велосипедов или тротуар, то есть нарушить правила дорожного движения. А вот беспилотник достаточно сложно запрограммировать на такие функции.

В среде с очень строгими правилами люди начинают манипулировать ограничениями, поступая по принципу «что не запрещено, то разрешено».

Четвертое правило очень важно: если хотите изменить поведение, измените среду. Когда мы пытаемся управлять риском, вызванным человеческим фактором, то пытаемся контролировать поведение, пытаемся писать законы для плохих людей. Гораздо важнее изменить среду, в которой находятся люди.

Мы копируем поведение других людей: выбираем рестораны, в которых едят, подвергаемся влиянию в толпе, копируем входящую информацию из нашего окружения. Поэтому если вы хотите изменить то, как люди думают о вещах, вместо перепрограммирования людей попытайтесь изменить среду, в которой принимаются решения. Например, язык, на котором транслируются сообщения, или условия, в которых принимаются решения.

Когда кто‑то разбирается в инцидентах, произошедших в организации, традиционно первым вопросом становится «чья это вина?». И это опасно, потому что предполагается, что вина лежит на одном человеке. Гораздо более эффективным способом будет изучить окружающую среду, которая заставила человека сделать это. И если вы начнете рассматривать факторы окружающей среды, то быстро обнаружите, что подобное поведение людей объясняется состоянием окружающей среды или правилами, которые невозможно было донести до конкретного человека. Задумываясь над этим, можно снизить риск.

Пятое правило – самое сложное. Если ты можешь что‑то сделать, это не значит, что ты должен это делать. Нужно дать людям больше свободы, чтобы они не поняли, что мы контролируем каждое их движение. Хорошим примером служит компания Netflix, культура в которой построена на принципах свободы и ответственности.

Они дают людям свободу, но у свободы есть цена, которую сотрудники платят своей ответственностью за свои действия. Если вы наняли правильных сотрудников и доверяете им, вы подталкиваете их к принятию собственных решений, и это может дать более хорошие результаты с точки зрения управления риском человеческого фактора. При этом со стороны руководства не должны быть только указания, что и как делать правильно, это вряд ли поможет руководству добиться от сотрудников максимума. В среде с очень строгими правилами люди начинают манипулировать ограничениями, поступая по принципу «что не запрещено, то разрешено».

Вывод – если разрабатывать систему управления рисками, не понимая причин человеческого поведения, то любая компания создает дополнительный риск, а не смягчает существующие.

Подготовила Ирина КРИВОШАПКА

Источник: risk-practice.ru