Человек в бизнесе с точки зрения

Сегодня мне хочется написать о том, какие роли могут быть у человека с точки зрения его отношения к деньгам и способу их заработка.

Те, кто знаком с творчеством Кийосаки наверняка помнят его Квадрант денежного потока. Я хочу предложить альтернативную версию, которую можно выстроить в качестве лестницы, по которой человек за свою жизнь проходит то или иное расстояние.

Начнем. Каждый из нас начинает с первой ступени. А вот до какой удастся дойти — зависит только от нас.

1. Иждивенец (нахлебник) — человек, не создающий никакой ценности и полагающийся на других в том, чтобы обеспечить свою жизнь. Таковы мы все от рождения.

2. Работник по найму — человек, работающий по найму не задает вопрос «Зачем», он просто выполняет то, что ему
поручено. В этом смысле он не создает дополнительной ценности, не выходит за рамки задания и не берет
ответственности на себя. Интересно, что наемный генеральный директор любой компании тоже относится к этому уровню.

Всегда прочитывайте риски и реально оценивайте свои конкурентные преимущества.#sorts #бизнес

Денег обычно хватает только на самое необходимое.

3. Работа до результата — это может быть фриланс, работа мастера, работа по подряду. Самостоятельная работа, когда
человеку платят за результат, а не за его время. Это качественный переход, который нужно сделать человеку,
желающему открыть собственный бизнес. С деньгами уже проще, но на квартиру придется копить лет 10.

4. Руководитель собственной компании — это человек, который смог отладить всю систему создания ценности для
клиентов так, чтобы все работало без него. Он все еще не может оторваться от контроля и при его уходе все в компании
пойдет не так, но он уже не выполняет никакой работы своими руками. Обычно самой большой проблемой на этом этапе
становятся не деньги, а время. Постоянные авралы, стрессы, мало что работает в их отсутствие. Но уже можно
позволить себе машину своей мечты.

5. Инвестор — человек, который не принимает участия оперативной деятельности компании вообще. Он вкладывает
свои ресурсы — связи, деньги, активы и получает ренту. Это часто называют «пассивным» доходом, забывая о
вложенных средствах. Инвестор обычно обеспечивает себе достаточный денежный поток для того, чтобы полностью
обеспечить все свои потребности в деньгах и иметь возможность никогда больше в жизни не работать ради денег.

6. Бизнес-архитектор — интереснейшая роль, которая занята людьми, развивающими свои компании уже не ради
денег. Они продолжают находить ниши, занимать рынки, проводить слияния, определять бизнес-климат целых стран
в то время, как все свои финансовые вопросы они решили еще на предыдущем этапе. Зачем они это делают?
Просто потому, что создание бизнес-систем мирового масштаба занимает их больше, чем что бы то ни было другое.
Бизнес-архитектура прославила таких людей, как Дональд Трамп, Ричард Бренсон, Элон Маск. Посмотрите больше
о жизни Маска в фильме телеканала Блумберг. Право, это видео стоит Вашего времени. Вы узнаете например,

5 правил как отстаивать свою точку зрения / Как убедить человека в своей правоте?

почему у NASA больше нет шаттлов. А зачем они государству, если частная компания Маска строит свои
космические корабли, которые гораздо дешевле аналогов, в том числе российских и китайских. Но об этом у нас не
принято говорить. А Вы бы хотели создать свою аэрокосмическую компанию и фирму № 1 на рынке альтернативной
энергетики?

7. Социальная инженерия — это уровень на который некоторые люди выходят тогда, когда достигают всего о чем
они только могут мечтать в бизнесе. Им становится интересно изменить мир в лучшую сторону. Почему в лучшую
— потому что им больше нечего делить с другими людьми. Кстати, лучшую — так, как понимают это они. Хорошим
примером такого человека является Эндрю Карнеги. Один из современных примеров — это поступок Пола Аллена,
второго человека в Майкрософт, создавшего собственный институт исследования мозга человека. Эти люди
готовы менять мир и у них есть для этого все возможности.

А на каком этапе находитесь Вы? И чего планируете добиться?

Источник: novoseltsev-d.livejournal.com

«​Бизнес сводится к трём понятиям: люди, продукты, прибыль. И люди — на первом месте»: правила Ли Якокки

Ли Якокка начал работать в Ford Motor Company в 1946 году в качестве инженера-стажёра, но через несколько месяцев попросил перевести его в отдел продаж и маркетинга, где, по его мнению, мог принести больше пользы.

К 1960 году он стал вице-президентом и генеральным директором Ford, а его первым полноценным проектом стал Ford Mustang — самая популярная машина среди молодёжи того поколения. В 1978 году он стал президентом Ford, но из-за конфликта с Фордом II был уволен.

После ухода из Ford Якокка стал генеральным директором Chrysler. Он спас компанию от банкротства, убедив Конгресс в 1980 году утвердить гарантии федерального займа на сумму до $1,5 млрд. находящимся на грани банкротства, и смог исправить положение в компании.

The Washington Post

Под руководством Якокки Chrysler вновь стала прибыльной и в 1983 году погасила все свои займы на $1,2 млрд и проценты по ним — за семь лет до срока их погашения. Для этого компании пришлось принять ряд жёстких мер: Якокка закрыл несколько фабрик, уволил «десятки тысяч» сотрудников, сократил зарплаты руководству и убедил поставщиков по отсроченным платежам. Свою зарплату он сократил до одного доллара в год.

3 июля 2019 года бывший глава Ford и Chrysler Ли Якокка умер в возрасте 94 лет от осложнений, вызванных болезнью Паркинсона.

Коротко о подходах и принципах, которые применял Якокка в бизнесе, с цитатами из книги «Карьера менеджера».

Важность взаимодействия с клиентом

По мнению Ли, основа любого бизнеса — люди, в частности те, что представляют компанию на встрече с клиентами. Когда Якокка присоединился к Chrysler после долгой работы в Ford, он был шокирован, насколько плохо руководители компании относятся к дилерам. Они не доверяли друг другу, обижались и не работали сообща.

По его словам, это произошло из-за того, что Chrysler несколько лет поставляла «барахло» и требовала его продавать. Качество автомобилей фирмы Chrysler было настолько низким, что дилеры свыклись с необходимостью их доделывать.

На нас обрушивался поток писем от клиентов, посещавших демонстрационные залы корпорации. В письмах утверждалось: «Ничего от этих парней добиться невозможно», или «Я смотрел рекламную передачу, призывающую посетить автосалон и выяснить всё, касающееся модели вашей фирмы. Я пришёл, но ни с кем нельзя было поговорить. Казалось, что все продавцы либо пьют кофе, либо читают ежедневный бюллетень гонок».

Меня ужасно возмущало, что мы теряем покупателей, действительно желающих иметь с нами дело, не говоря уже о том, что именно покупатели могли выручить компанию из беды.

После двух десятилетий взаимодействия с дилерами Ford он понимал, что дилеры — единственный заметный «интерфейс» взаимодействия между клиентами и автокомпанией. Дилеры — лицо бренда и основная часть автомобильного бизнеса. От их поведения зависит ценность бренда в сознании потенциальных покупателей, и чтобы бизнес был успешным, менеджмент и дилеры должны были работать в команде.

Основа любого бизнеса — люди, продукт, прибыль. На первом месте — люди. Если у вас нет надёжной команды, то из остальных факторов мало что удастся получить.

Якокка считал дилеров партнёрами, к которым относился так же, как к сотрудникам Chrysler. Он выслушивал их жалобы, даже если их мнение не соответствовало его мнению, обещал исправить качество автомобилей и вместе со своей командой научил дилеров правилам поведения, чтобы те не отпугивали клиентов.

Люди покупают индивидуальность, а не продукт

Первым полноценным автомобильным проектом Якокки на посту гендиректора Ford стал Ford Mustang. Он считал, что нужно думать так, как клиент хочет видеть себя в глазах окружающих. Для продвижения автомобиля он продавал «индивидуальность» через рекламу, общаясь с молодёжью (основной аудиторией Mustang) на их языке, а также предлагал некоторые элементы роскоши в качестве стандартных аксессуаров автомобиля.

Также команда Якокки звонила клиентам через 30 дней после покупки нового автомобиля. Она не спрашивала, понравился ли покупателю автомобиль. Вопрос звучал так: «Понравился ли автомобиль вашим друзьям?». Это эмоциональный элемент того, как клиент хочет, чтобы его видели другие.

Якокка считал, что если спросить клиента о том, нравится ли ему машина, он мог подумать, что с ней что-то не так. Но если спросить его о том, нравится ли машина его друзьям, он обязан сказать, насколько машина прекрасна. Даже если это не так, клиент не смог бы этого признать. Он должен был оправдаться перед самим собой, что совершил разумную покупку.

Если хитрость действительно сработала, нужно спросить у клиента фамилии и номера телефонов его друзей. Быть может, они и в самом деле заинтересуются и склонятся к покупке такого же автомобиля.

Запомните: каждый, кто что-нибудь купил, будь то дом, автомобиль или акции, в течение нескольких недель старается оправдать перед самим собой необходимость такой покупки, даже если чувствует, что допустил ошибку.

Продажа — это решение задачи клиента

Люди заинтересованы в себе — не в преимуществах продукта или услуге, а в том, как она решит их проблему. Продажа — это решение проблемы клиента. Нельзя продать автомобиль или любой другой товар, если не понимать покупателя, — это потеря времени и доверия.

Клиент, входящий в автосалон, может не знать, какой автомобиль ему нужен и зачем. Ему нужно руководство. А работа продавца заключается в том, чтобы думать о проблеме с точки зрения клиента и помочь решить её.

Если покупатель пришёл в твой салон, прояви к нему максимум внимания. Беседуй с ним. Дай ему информацию, в которой он нуждается, чтобы совершить покупку стоимостью $10 тысяч. Он не всегда точно знает, чего именно хочет. Он может понятия не иметь, что такое промежуточный (или карданный) вал или какое преимущество даст ему передний привод.

Якокка просил дилеров любить клиентов: проводить с ними время, наблюдать за ними и внимательно слушать. Нужно было выяснить, сколько поездок в день они совершают, на какие расстояния, кто будет пользоваться машиной, куда ездить и как машина повлияет на повседневную жизнь.

Многие покупатели фактически сами не знают, что они хотят, и профессиональный долг продавца — помочь клиенту определить своё желание. Я говорил им, что покупка автомобиля мало чем отличается от покупки пары ботинок. Если вы работаете в обувном магазине, вы сначала измеряете ногу покупателя, а затем спрашиваете, предпочитает ли он спортивную обувь или элегантную.

«Эффект дарения»

В 1980 году Якокка предложил запустить программу гарантированного возврата денег за автомобиль в течение 30 дней, если он не понравится покупателю. Руководство компании было шокировано такой идеей, назвав её возмутительной. Они считали, что люди будут массово возвращать автомобили, и боялись финансовых потерь.

В 1981 году программу запустили. Якокка считал, что вернуть купленную машину может 1% покупателей, но на деле оказалось, что возможностью вернуть автомобиль воспользовались менее 0,2% покупателей.

При этом мы оговаривали лишь одно условие — $100 удерживались за амортизацию автомобиля, поскольку мы уже не могли продавать его как новый. Мы попробовали эту программу в 1981 году, и весь Детройт счёл нас глупцами: «А что, если человеку просто разонравится машина? А вдруг он просто передумает? А быть может, его жене не понравится цвет автомобиля?».

Если бы подобные случаи происходили часто, на нас обрушился бы поток покупателей, требующих возврата денег. Одна только связанная с этим канцелярская работа могла бы нас погубить. Но, к удивлению скептиков, программа действовала очень успешно. Большинство людей ведёт себя честно, очень мало кто пытается хитрить и ловчит.

Самое важное — мы испробовали всё возможное, чтобы убедить потенциальных покупателей в том, что мы твёрдо держим данное слово.

Психологи называют это «эффектом дарения», при котором люди иррационально ценят полученный в собственность продукт больше, чем его объективная ценность.

Как мотивировать людей в компании

Уметь слушать

Основная задача руководителя или лидера — мотивировать людей, а коммуникация — ключ к этому. По мнению Якокки, хороший менеджер в компании должен слушать больше, чем говорить: узнавать о проблемах, идеях, предложениях подчинённых. Разница между хорошей и посредственной компанией в том, что в хорошей компании менеджеры выслушивают проблемы сотрудников и вместе работают над решением.

Мне, как менеджеру, самое большое удовлетворение доставляет видеть, как работник, на которого наклеили ярлык посредственного и бездарного, на деле добивается признания. Причём только потому, что кто-то выслушал его, вник в трудности и помог их преодолеть.

Давать честную оценку действиям

Якокка мотивировал менеджеров хвалить людей, которые предлагают идеи, и советовал честно и искренне их оценивать — даже если идея не пойдёт в дело. Каждый раз, когда сотрудник достигал целей — его нужно поощрять, например, материально, повышением по службе и добрыми словами. Причём люди будут мотивированы больше, если история об их успехе распространится по всей компании и её оценят коллеги, чем просто премия — это позволит ощущать себя более причастным к своей работе.

Также Якокка считал, что хвалить сотрудника лучше в письменном виде, а критиковать по телефону или при личной встрече — таким образом он будет видеть (и возвращаться) к похвале, а критику воспримет более мягко и по-хорошему лично.

Со своими сотрудниками я стремлюсь говорить предельно чётко и откровенно. Мне представляется лучшим способом создать у них деловой настрой, если раскрыть перед ними план действий и сделать их таким образом сознательными участниками его выработки и реализации.

Я должен разъяснять им, какие задачи ставлю перед самим собой, точно так же, как другие менеджеры должны собственные цели формулировать вместе со своим персоналом. Если они этих целей достигают, им следует воздать должное не одними лишь добрыми словами.

Использовать взлеты и падения

Когда сотрудник получает вознаграждение за труд, он находится в лучшем настроении, и в этот момент можно повысить его ответственность — у него есть мотивация выполнять больше обязанностей. А когда у работника проблемы с выполнением задач или он расстроен после провала — не критикуйте, иначе это может принести серьёзный вред его мотивации быть лучше и предпринимать новые попытки решить задачу.

Наиболее ясный способ, каким компания может признать ценность сотрудника, — это денежное вознаграждение и продвижение по службе.

Когда же работника повышают в должности, самое время увеличить круг его обязанностей и предъявить ему более высокие требования. Всегда следует толкать его вперёд, когда он на подъёме, но не стоит слишком жёстко с ним обходиться, когда дела у него не ладятся.

Если он расстроен собственной неудачей, вы рискуете таким обращением вовсе выбить его из колеи и лишить всякого желания поправить дело. Как говорил Чарли Бичем: «Если хотите человека похвалить, сделайте это в письменном виде, а когда хотите устроить ему разнос, позвоните по телефону».

О делегировании задач

По мнению Ли, распределение задач — это возможность быть более продуктивным за меньшее время, и не все руководители этим занимаются. Переход к делегированию — один из самых сложных процессов для менеджера и серьёзный психологический сдвиг, при котором он сосредотачивается не столько на себе, сколько на успехе других людей в жизненно важных сферах деятельности компании.

Это позволяет не выгореть, повысить вовлечённость и доверие сотрудников, воспитывать в них лидерские качества и навыки и получать от них больше поддержки для роста бизнеса.

Чарли Бичем выступал против того, чтобы менеджер всё брал на себя. «Ты стремишься всё делать сам, — повторял он. Ты не умеешь перепоручать дело другим. Пойми меня правильно. Ты у меня самый лучший сотрудник. Быть может, ты даже заменяешь двух работников сразу.

Но даже и при этом в итоге получается только два человека. А на тебя теперь работает сотня людей. Что же произойдёт, когда их окажется десять тысяч?».

Я всегда считал, что менеджер добился многого, если оказался способным побудить к энергичной деятельности хотя бы одного человека. Когда речь идёт о том, чтобы предприятие двигалось вперёд, вся суть — в мотивации людей. Вы можете уметь выполнять работу за двоих, но не в состоянии быть сразу двумя людьми. Вам следует побудить к деятельности своего подчинённого и заставить его, в свою очередь, побуждать к деятельности своих подчинённых.

О принятии решений и менеджменте

Когда Якокка стал президентом Ford, он обратил внимание, что компания должна предоставлять ежеквартальный отчёт всем заинтересованным сторонам.

Предприниматель начал применять это же правило к руководителям, менеджерам и сотрудникам, тогда как раньше Ford проводил аудит внутри компании только раз в год. Некоторые решения принимались без анализа и обсуждения, что могло привести к критическим ошибкам.

Он установил более короткие сроки, так как процесс ежегодной проверки не был синхронизирован с тем, как руководители принимают решения. Из-за динамичности бизнес-среды деловые решения должны были приниматься чаще раза в год, чтобы реагировать на конкурентов и внедрять новые возможности в бизнес.

Создавайте цели и отмечайте результаты

Якокка призывал сотрудников вместе с руководителем готовить план на ближайшие 90 дней и создавать индивидуальные наборы целей на квартал и ключевых результатов, которые соответствовали бы целям компании и основным планам.

В течение многих лет я регулярно задавал своим ведущим работникам (и требовал от них, чтобы они в свою очередь задавали и своим ведущим работникам) несколько элементарных вопросов: «Какие задачи вы ставите себе на ближайшие три месяца? Каковы ваши планы, приоритеты, надежды? Что вы намерены предпринять для их осуществления?»

Применяйте подход «снизу вверх»

По мнению Ли, подход «снизу вверх» позволяет сотруднику быть начальником самому себе и быть ответственным перед собой, а не руководителем — это мотивировало сотрудников и улучшало продуктивность. Также такой процесс помог новым идеям от обычных сотрудников добраться до высшего руководства.

На первый взгляд, такая практика — просто примитивный способ обязывать служащих представлять своему боссу отчёты о работе. Разумеется, сюда включается и такого рода отчётность, но я подразумеваю гораздо большее, так как система квартальных докладов заставляет служащих отчитываться и перед собой.

Она не только вынуждает каждого менеджера обдумывать собственные цели, но также служит надёжным способом напоминать людям о необходимости не предавать забвению свои мечты.

Подход Якокки привёл к диалогу между менеджером и его сотрудником — они проводили вместе больше времени, достигали взаимопонимания, а роль менеджера изменилась: он стал не авторитетом, а советчиком и старшим коллегой для своего сотрудника. Вместо подхода «рассмотреть и одобрить» менеджеры стали «обсуждать и принимать решения».

Квартальная система отчётности кажется довольно примитивной, но она действует. И это происходит по нескольким причинам. Во-первых, она позволяет каждому работнику ощущать себя своим начальником и ставить собственные цели. Во-вторых, повышает производительность и мотивацию каждого работника. В-третьих, способствует зарождению новых идей.

Квартальный отчёт позволяет менеджеру взять паузу и задуматься, чего он уже успел достичь, какие следующие цели перед ним стоят и как их добиться. Я до сих пор не придумал ничего лучшего, чтобы стимулировать свежий подход к решению стоящих проблем.

Другое преимущество системы квартальных докладов, особенно в крупной компании, — она создаст ситуацию, при которой люди всегда на виду. Очень трудно оказаться затерянным в фирме, если при системе вам приходится каждый квартал отчитываться непосредственно перед начальником, а косвенно — перед его боссом и перед боссом его босса. Таким образом, хорошие работники не остаются незамеченными, и, что не менее важно, плохим работникам не удастся спрятаться за спину других.

Когда менеджер и его руководитель не очень хорошо ладят друг с другом, им по крайней мере четыре раза в году приходится совместно решать, что им предстоит сделать в ближайшие месяцы. У них нет возможности избежать этой встречи, и со временем, по мере того как они постепенно всё больше узнают друг друга, рабочие отношения между ними обычно улучшаются.

Источник: ideasp.ru

Экономический человек — краткая характеристика. Модель экономического человека

Экономическое поведение отдельного человека и группы людей на рынке формирует спрос. Для финансового результата продавца очень важно своевременно предугадать объем спроса в будущем и определить перечень основных факторов, которые могут повлиять на него. Именно поэтому следует разобраться с понятием «модель экономического человека» и, подключив к экономическим еще психологические и социальные аспекты, начать использовать эти знания на практике. Они актуальны как для предприятий, выступающих на рынке со стороны предложения, так и для обычных людей, которые в совокупности обеспечивают рыночный спрос.

«Homo»-моделирование или кто мы есть?

Экономисты уже давно задались вопросом, каким образом человек делает выбор, чем руководствуется и как ранжирует свои приоритеты. С развитием рыночных отношений эволюционировал и сам человек. Вспомним известные нам виды «homo».

Модели человека с точки зрения биологии или Homo biologicus:

• Homo habilis или умелый человек, научился добывать огонь и создавать средства труда;
• Homo erectus или прямоходящий человек, встал на обе ноги, освободив руки;
• Homo sapiens или человек разумный, обрел способность членораздельной речи и нестандартного мышления.

Эволюция людей с позиции вида деятельности и причинно-следственного бытия, богатого на события, или Homo eventus:

• Homo economicus или экономический человек, руководствующийся в своем поведении аспектами рациональности и достижения максимально возможной выгоды в условиях ограниченных экономических ресурсов;
• Homo sociologicus или социальный человек, стремящийся к общению с другими людьми и утверждению своей роли в социуме;
• Homo politicus или политический человек, мотивированный на усиление своего авторитета и достижения власти с помощью государственных институтов;
• Homo religiosus или религиозный человек, определяющий опору в своей жизни и главный мотив «словом Божьим» и поддержкой высших сил.

Краткая характеристика представленных упрощенных моделей событийного типа показывает систему приоритетов человека и объясняет мотивы его поведения в той или иной среде — экономической, политической, социальной, религиозной. Каждый конкретный индивидуум может быть человеком «разным» в зависимости от системы координат, то есть среды, в которой он действует и идентифицируется.

Интересно сравнить первые две событийные модели людей: экономический человек индивидуален, социальный — слишком коллективен и зависим от общества. Мир подстраивается под потребности экономического человека, что отражается в законе спроса и предложения, а социальный человек сам приспосабливается к социальным тенденциям мира, дабы избежать своего отделения от толпы.

Рациональность как основа экономичности

Моделирование предполагает определенную систему допущений, поэтому человек в экономических отношениях обладает рациональностью, то есть способен принять верное решение в предложенных условиях. На рациональность человека влияют следующие факторы:

• доступность информации о ценах и объемах производства;
• осведомленность человека об основных параметрах выбора;
• высокий уровень интеллекта и достаточная компетентность человека в вопросах совершения экономического выбора;
• человек принимает решения в условиях совершенной конкуренции.

Соотношение указанных выше допущений приводит к тому, что рациональность может быть трех видов:

1. Полная, которая предполагает всестороннюю осведомленность человека о состоянии рынка и его способность принять решение, получив максимальную выгоду при минимуме затрат.
2. Ограниченная, которая предполагает отсутствие полной информации и недостаточный уровень компетентности человека, в результате чего, он стремится не к максимизации выгоды, а просто к удовлетворению насущных потребностей приемлемыми для себя способами.
3. Органичная рациональность усложняет модель экономического человека за счет введения дополнительных переменных, влияющих на его поведение: правовых запретов, традиционных и культурных ограничений, социальных параметров выбора.

Представления о человеке, как рациональном субъекте со своими потребностями и мотивами, эволюционировали вместе с экономическими школами. В настоящее время выделяют четыре основные модели человека. Они различаются:

1. Степенью абстрагирования от многообразия социальных, психологических, культурных и иных аспектов личности человека.
2. Особенностями среды, то есть экономической и политической ситуации вокруг человека.

I. Модель экономического человека — материалиста

Впервые понятие «Homo economicus» было введено в XVIII веке в рамках учения английской классической школы, а позже оно перекочевало в учения маржиналистов и неоклассиков. Суть модели заключается в том, что человек стремится максимизировать для себя полезность приобретаемых благ в рамках ограниченных ресурсов, основным из которых выступает его доход. Таким образом, в центре модели находятся деньги и стремление индивидуума к обогащению. Экономический человек способен оценить все блага, присвоив каждому ценность и полезность для себя, потому что при выборе руководствуется только собственными интересами, оставаясь безразличным к потребностям других людей.

В этой модели активно себя проявляет «невидимая рука» рынка А. Смита. Люди в своей деятельности исходят исключительно из собственных интересов: потребитель стремится прибрести товар самого высокого качества, а производитель — предложить рынку такой товар, чтобы удовлетворить спрос и получить наибольшую прибыль. Люди, действуя в эгоистичных целях, работают на общее благо.

II. Модель экономического человека — материалиста с ограниченной рациональностью

Последователи идей Дж.М. Кейнса, а также институционализма допустили то, что на поведение человека влияет не только стремление к материальному богатству, но и ряд социально-психологических факторов. Краткая характеристика первой модели позволяет сделать вывод, что человек находится на базовых уровнях пирамиды потребностей А. Маслоу. Вторая модель перемещает человека на более высокие уровни, оставляя приоритет у материальной стороны бытия.

Чтобы поддерживать эту модель человека в равновесном состоянии требуется адекватное вмешательство со стороны государства.

III. Модель экономического человека — коллективиста

В системе патернализма, где государство берет на себя роль пастуха, автоматически переводя народ на позицию стадных овец, меняется и экономический человек. Его выбор ограничивается уже не просто внутренними факторами, а внешними условиями. Государство решает судьбу человека, отправляя на учебу путем распределения, прикрепляя к определенному рабочему месту, предлагая только конкретные товары и услуги. Отсутствие конкуренции и личной заинтересованности в результатах труда приводит к появлению недобросовестности, иждивенческим настроениям и вынужденному пребыванию человека на нижних ступенях пирамиды потребностей, когда приходится довольствоваться малым и не стремиться к лучшему.

IV. Модель экономического человека — идеалиста

В этой модели появляется чувствующий экономический человек: понятия рациональности и выгоды для него преломляются через призму высших духовных потребностей. В результате для индивидуума может оказаться важнее не размер заработной платы, а степень удовлетворенности от своего труда, важность его деятельности для общества, сложность работы и уровень самооценки.

Принципиальное отличие от предыдущих моделей позволяет говорить о том, что появился новый экономический человек, в равной степени думающий и чувствующий, распределяющий приоритеты в соответствии со своим внутренним состоянием.

Здесь у индивидуума имеется полный комплекс потребностей от базовых физических до высших духовных, самой важной из которых является потребность в самореализации. Человек — это сложная модель, его поведение зависит от множества факторов, которые можно прогнозировать только с определенной долей погрешности.

Психологические аспекты поведения экономического человека

Все экономические проблемы человека связаны с выбором в условиях ограниченных ресурсов. А на этот выбор большое влияние оказывают именно психологические факторы. Если снова обратиться к упомянутой выше пирамиде потребностей, можно увидеть, какова роль нематериальных факторов в поведении человека. Пирамида включает в себя следующие уровни:

• Первый (базовый) — физиологические потребности в жилье, в пище и питье, сексуальном удовлетворении, отдыхе;
• Второй — потребность в безопасности на физиологическом и психологическом плане, уверенность в том, что базовые потребности в будущем будут удовлетворены;
• Третий — социальные потребности: гармонично существовать в обществе, быть причастным к какой-либо социальной группе людей;
• Четвертый — потребность в уважении, в достижении успеха, выделении из социума по компетентностным признакам;
• Пятый — потребности в познании, изучении нового и применении знаний на практике;
• Шестой — эстетические потребности в гармонии, красоте и порядке;
• Седьмой — потребность в самовыражении, полная реализация своих способностей и возможностей.

Человек и социум

Проявление социальной составляющей в поведении человека может существенно повлиять на экономику, сломав привычные представления о взаимодействии спроса и предложения. Например, такое явление, как мода предполагает выведение определенных трендовых товаров в повышенный ценовой диапазон, искажая соотношения цены и качества.

Предметы роскоши всегда пользуются спросом, но цель приобретения этой категории товаров не в удовлетворении жизненно важных потребностей, а для поддержания статуса индивидуума, для повышения его самооценки.

Человек — субъект социальный, поэтому всегда действует в соответствии или вопреки мнению окружающих. Поэтому в современном мире появился социально-экономический человек, который также делает выбор в условиях ограниченных ресурсов, но с оглядкой на свои психологические потребности и реакцию социума.

Проявление «экономического человека» в современных людях

Рассмотрим пример экономического человека, решив бытовую задачу.

Задача: Предположим, экономист Иванов зарабатывает 100 руб. в час. Если купить на рынке фрукты по 80 руб. за килограмм, то нужно потратить час, чтобы обойти рынок, выбрать лучший товар и отстоять в очереди. В магазине продают фрукты хорошего качества и без очередей, но по цене 120 руб. за килограмм.

Вопрос: При каком объеме покупок Иванову целесообразно отправится на рынок?

Решение: Иванов имеет альтернативную стоимость своего времени. Если он потратит его на работу в офисе, то получит 100 руб. То есть, чтобы рационально потратить этот час на поход по рынку, экономия на разности цен должна быть не менее 100 рублей. Поэтому, выразив объем покупки через Х, полая стоимость фруктов, продаваемых на рынке, составит:

Вывод: Экономисту Иванову рационально закупать более дешевые фрукты на рынке в объеме, превышающем 2,5 кг. Если требуется меньшее количество фруктов, то рациональнее их приобретать в магазине.

Современный экономический человек рационален, он интуитивно или осознанно присваивает определенную цену всему и выбирает из альтернативных вариантов тот, который устраивает его наибольшим образом. При этом руководствуется он всеми возможными факторами: денежными, социальными, психологическими, культурными и т. д.

Итак, экономический человек.

Выделим основные характеристики, присущие современному экономическому человеку (ЭЧ):

1. Ресурсы, которые находятся в распоряжении ЭЧ всегда ограничены, при этом некоторые из них возобновляемые, а другие нет. К ресурсам относятся:

• природные;
• материальные;
• трудовые;
• временные;
• информационные.

2. ЭЧ всегда делает выбор в прямолинейной системе координат с двумя переменными: предпочтения и ограничения. Предпочтения формируются на основе потребностей человека, его стремлений и желаний, а ограничения исходят из объема имеющихся в распоряжении индивидуума ресурсов. Интересно, что по мере роста возможностей, потребности человека также возвышаются.

3. ЭЧ видит альтернативные варианты выбора, способен их оценить и сравнить между собой.

4. При выборе ЭЧ руководствуется исключительно своими интересами, но в его зону влияния могут попасть члены семьи, друзья, близкие люди, чьи интересы будут восприниматься человеком почти на равных с его собственными. Его интересы могут формироваться под воздействием всего многообразия факторов, не только материальных.

5. Взаимодействие между собой социально-экономических людей со своими интересами принимает форму обмена.

6. Выбор ЭЧ всегда рационален, но в силу ограниченности ресурсов, в том числе информационных, индивидуум выбирает из известных ему альтернатив ту, которая наиболее предпочтительна для него.

7. ЭЧ может ошибаться, но его промахи носят случайный характер.

Изучение экономического человека, его мотивов к действию, его системы ценностей и предпочтений, а также ограничений выбора позволит лучше разобраться в себе, как полноправном субъекте социально-экономических отношений. Главное, чтобы люди стали немного грамотнее в экономических вопросах и совершали меньше ошибок, планомерно повышая качество жизни.

Источник: fb.ru