В соответствии с системным определением проекта «как целенаправленного изменения состояния системы» одним из центральных понятий, связанных с проектом, является понятие «цели проекта». Очень близко к понятию «цели» находится понятие «задача». Уточним эти понятия.
Цель – желаемый результат деятельности, достигнутый в пределах некоторого интервала времени.
Задача – желаемый результат деятельности, достижимый за намеченный (заданный) интервал времени и характеризующийся набором количественных данных или параметров этого результата.
Таким образом, цель становится задачей, если указан срок ее достижения и заданы количественные характеристики желаемого результата. Кроме того, очевидно, что цель – более общая категория, чем задача. Она достигается в результате решения ряда задач. Отсюда следует, что задачи можно упорядочить по отношению к целям. В этом кроется свойство множественности целей – каждая цель может быть подразделена на составляющие ее задачи или подцели.
Бизнес цель. Какой должна быть цель вашего бизнеса? | Бизнес-Конструктор
Цель проекта – это доказуемый результат и заданные условия реализации общей задачи проекта.
Из определения следует, что необходимо различать «цели – результаты» (доказуемый результат) и «цели – образ действий» (условия реализации). Вместе эти компоненты составляют цели проекта, которые возникают на основе потребностей, необходимости, желаний, идей и т.п. Из анализа приведенных определений можно получить несколько полезных выводов относительно цели проекта:
· определение (нахождение) цели проекта по своему значению и содержанию можно сравнить с постановкой задачи;
· при нахождении цели, как и при постановке задачи, нельзя ограничиться формулировкой только абстрактно желаемого результата проекта, а необходимо найти ответы на вопросы:
— как в точности должен выглядеть результат проекта (характеристики результата проекта);
— какие условия должны учитываться при реализации проекта (требования и ограничения)?
Нахождение цели проекта равнозначно определению проекта и составляет важный этап в разработке концепции проекта. После нахождения цели проекта приступают к поиску и оценке альтернативных способов достижения цели проекта.
Для возможности определения степени достижения целей проекта необходимо выбрать соответствующие критерии. На основе этих критериев можно оценить альтернативные решения по достижению целей проекта. Таким образом, можно отметить, что цели проекта должны быть четко определены: они должны иметь ясный смысл; результаты, получаемые при достижении цели, должны быть измеримы, а заданные ограничения и требования должны быть выполнимы. То есть цели должны находиться в «области допустимых решений» проекта.
При управлении проектами обычно область допустимых решений для достижения целей проекта ограничивается временем, рамками бюджета, выделяемыми ресурсами и требуемым качеством получаемых результатов. Могут быть и другие ограничения. Следует отметить, что однажды сформулированные цели проекта не должны рассматриваться как нечто неизменное. Следовательно, в ходе реализации проекта под воздействием изменений в окружении проекта или в зависимости от прогресса проекта и получаемых промежуточных результатов цели проектов могут претерпевать изменения. Поэтому целеполагание нужно рассматривать как непрерывный динамический процесс, в котором анализируется сложившаяся ситуация, тенденции и при необходимости осуществляются корректировки целей.
Как Решать Бизнес-задачи | SMART и PSW
Источник: studopedia.su
Подходы к определению целей результатов проектов организации Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»
APPROACHES TO DEFINITION THE GOALS OF THE ORGANIZATION PROJECTS
Various approaches to formation the project goals and results, as well as target criteria for the organization project portfolio and programs estimation are considered
Текст научной работы на тему «Подходы к определению целей результатов проектов организации»
Посилання на статтю_
Оберемок И.И. Подходы к определению целей результатов проектов организации/И.И. Оберемок// Управлшня проектами та розвиток виробництва: Зб.наук.пр. — Луганськ: вид-во СНУ iм. В.Даля, 2007 — №3(23). С. 63-67._
ПОДХОДЫ К ОПРЕДЕЛЕНИЮ ЦЕЛЕЙ РЕЗУЛЬТАТОВ ПРОЕКТОВ ОРГАНИЗАЦИИ
Рассмотрены различные подходы к формированию целей и результатов проектов, а также определение целевых критериев оценки портфелей проектов и программ организаций. Рис. 1, ист. 5.
Ключевые слова: цель проекта, результат проекта, портфель проекта, программа.
П1ДХОДИ ДО ВИЗНАЧЕННЯ Ц1ЛЕЙ ПРОЕКТ1В ОРГАЖЗАЦП
Розглядан pi3Hi пщходи до формування цтей та результат проекпв, а також ц^ьових критерп’в оцЫки портфелiв проекпв та програм оргаызацм. Рис. 1, дж. 5.
APPROACHES TO DEFINITION THE GOALS OF THE ORGANIZATION PROJECTS
Various approaches to formation the project goals and results, as well as target criteria for the organization project portfolio and programs estimation are considered.
Постановка проблемы. Цели и результаты проекта это то, с чем сталкивается руководитель проекта в самом начале реализации проекта. Процесс инициации проектов организации начинается с определения целей и результатов их реализации, поэтому описания целей есть стандартным элементом запроса на инициацию проекта. Несмотря на стандартность процедуры, руководители проектов испытываю затруднение в определении целей проекта и результатов проекта.
Нерешенная часть проблемы. Подходы к определению, целей которые применяются в большинстве проектов, сложны и неоднозначны в использовании. Нерешенной остается проблема обеспечения отображения стратегии компании при формировании целей и результатов групп проектов и проектов организации.
Цель работы. Анализ подходов определения целей и результатов проектов организации, ориентированных на методы разработки стратегии, целей и критериев оценки деятельности организации.
«Управлшня проектами та розвиток виробництва», 2007, № 3(23)
Анализ последних достижений и публикаций. По данной тематике было выпущено довольно большое количество научных публикаций [1-5], основным недостатком которых есть отсутствие описание широкого практического внедрения изложенных в них методов и моделей. Наибольшую практическую ценность, по мнению автора, несут книги Роберта С. Каплана и Девида П. Нортона. Благодаря простоте и применимости предложенных ими методов и моделей, процедуры определения целей организации стали более понятны и доступны для практического внедрения.
Под целью проекта автор предлагает понимать описанный с помощью определенного набора критериев результат проекта. Так как в данной статье речь пойдет только о проектах организаций, все цели проектов должны соответствовать её стратегическим целям. В частности, Р.Каплан и Д.Нортон определяют, что «стратегия это не просто теория, она требует четкой системы оценки результатов деятельности по её реализации» [1]. Для интерпретации описания стратегии организации предлагается использовать критерии оценки достижения стратегических целей организации (целевые критерии), которые также применяются для описания целей проекта, это позволит установить однозначную связь с целями и результатами проектов.
Определение целей проекта есть стратегически важным шагом для реализации проекта, поэтому данная задача лежит на руководителе портфеля проектов и передача информации о целях руководителю проекта является обязательной при инициации проекта. Выбор целевых критериев и их значений для проекта также не является тривиальной задачей, так как их количество должны быть минимальны и достаточны для определения результатов проекта. Отсутствие однозначности при определении перечня целевых критериев проекта приведет к тому, что результат проекта не будет отвечать истинным целям организации. При жестко заданных значениях целевых критериев проекта в перечень возможных вариантов реализации проекта не войдут перспективные альтернативные результаты проекта.
Принятые в большинстве организаций методики описания целей содержат большое количество качественных, а не количественных критериев оценки деятельности организации. Методика определения целей проектов и оценки результатов проектов на основании качественных целевых критериев приводит к субъективности при оценке результатов проекта.
Качественные целевые критерии отражают отношение ключевых участников к результату проекта. Распространенной ошибкой при формировании системы стратегических показателей есть построение её на основании финансовых показателей. Во избежание субъективности при оценке проектов автором предлагается для формирования перечня целевых критериев использовать методику построения сбалансированной системы показателей. Сбалансированная система показателей дополняет систему финансовых критериев организации системой оценок перспектив [2]. Недостаточное внимание к показателям оценки нематериальных активов приводит к утрате долгосрочных стратегической преимуществ организации.
Важность формализации и однозначности методов и процедур определения целей и результатов проекта обусловлена тем, что ключевым условием удачного завершения проектов есть удовлетворенность большинства участников проекта, объективность в оценке всех проектов компании, а также наличие однозначной связи между целями организации и целями проектов организации.
Основная часть. Формирование целей для групп проектов. Подход к формированию целей и результатов для различных подходов к группировке
«Управлшня проектами та розвиток виробництва», 2007, № 3(23)
проектов имеет свои особенности. Рассмотрим наиболее распространенные методы группировки проектов: портфель проектов и программы.
Автором приводятся следующие определения, отражающие различие при формировании целей для данных групп проектов:
Портфель проектов — группа проектов, объеденных по одному или нескольким критериям.
Программа — группа взаимосвязанных проектов, реализуемых скоординировано для достижения единой цели [3].
Портфель, как правило, не имеет задекларированных результатов реализации проектов, входящих в портфель. Формирование портфеля проектов осуществляется на основании одного или нескольких параметров классификации проектов.
Учитывая тот факт, что портфель проектов не имеет четко определенных результатов для обеспечения эффективного управления проектами, необходимо установить однозначную связь между портфелем проектов и стратегическими целями компании. Перечень критериев оценки деятельности предприятия позволит объективно оценить результаты проектов, а так же связать цели компании с целями проектов. Наиболее распространенным параметрами классификации проектов есть признак функциональной подчиненности основной части команды проекта и её территориальная расположенность. Сформированный таким образом портфель проектов направлен на достижения всего перечня целевых критериев организации. Разбиение на портфели проектов отдельно по нескольким параметрам классификации требует от системы управления четкости и однозначности при определении уровней ответственности и компетентности при принятии решений, иначе довольно сложно избежать внутренних конфликтов меду руководителями портфелей проектов.
Необходимым условием эффективного построения портфеля проектов есть определение целевых критериев оценки его результатов, с указанием значений этих критериев, а также планируемых сроков достижения.
Отличие программы от портфеля проектов состоит в наличии у программы четко установленного результата с указанием значений критериев оценки. Разбивка программы на проекты проводится за счет количественной и качественной декомпозиции результата. Центральным инструментом формирования программы есть технологическая карта достижения результата. Под технологической картой понимается документ, отображающий конечный результат, декомпозированный на составные части с описанием их характеристик, а также описанием последовательности их получения. Проекты в программе формируются в зависимости от перечня результатов каждого из проектов и их места в технологической карте программы.
Использование единого пула ресурсов организации является фактором, обедняющим оба эти тип группировки проектов. В связи с этим, актуальным остается задача рационального распределения ресурсов организации с учетом представленных особенностей взаимодействия проектов в рамках различных типов групп.
Качественное описание целевых критериев портфеля проектов проводится для решения двух важных задач при реализации проектов портфеля:
— построение эффективной системы приоритетов проектов. Эффективная система приоритетов необходима для оптимального распределения ресурсов организации с целью достижения стратегических целей организации в кратчайшие сроки;
— сформировать перечень целевых критериев и результатов проектов. Перечень целевых критериев позволит контролировать актуальность выбранных
«Управлшня проектами та розвиток виробництва», 2007, № 3(23)
Поэтапное определение результатов проектов. Формирование целей начинается с указания неточных целей проекта. В определение неточных целей входит только направление и название критерия оценки деятельности организации, которые необходимо изменить в результате реализации проекта.
К наиболее известным неопределенным целям можно отнести цель «Повышение эффективности деятельности организации». Переход к формированию результатов проекта без уточнения и декларирования точных значений целей проекта приводит к тому, что заказчик недоволен результатом проекта. Минимизировать риски связанные с неудовлетворенностью заказчика результатами проекта, можно при условии поэтапного определения целей и результатов проекта. Поэтапное определение целей и результатов проекта направлено на минимизацию неопределенности целей проекта. Распределение уровня неопределенности целей проекта на каждом этапе проекта представлено на рис.1. Основные этапы определения целей и результатов проекта:
1. Адаптация неточных целей портфеля к принятому в организации перечню критериев оценки деятельности. Результат данного этапа: перечень целевых критериев компании, принятых для оценки результатов групп проектов.
2. Определение точных значений целевых критериев, вошедших в перечень целевых для проекта. Результат данного этапа: перечень точных значений целевых критериев с указанием плановых дат достижения.
3. Определение перечня вариантов результатов проекта, достижение которых обеспечат достижение выбранных значений целевых критериев. Результат данного этапа: перечень результатов реализации проектов, отвечающих целевым критериям, принятым для группы проектов.
4. Анализ вариантов результатов проекта (стоимость, риски, сроки, трудовые ресурсы, материальные ресурсы). Результат данного этапа: краткое описание перечня вариантов результатов проекта.
5. Выбор приемлемого результата проекта на основании анализа. Результат данного этапа: выбор окончательного варианта результата проекта, наиболее полно отвечающего требованиям целевых критериев и ресурсным ограничениям организации.
Целью поэтапной конкретизации целей проекта является выбор из всего перечня возможных результатов такого результата, который наиболее отвечает целям и стратегии организации заказчика.
Процесс формирования целевых критериев и результатов проектов охватывает несколько процессов управления портфелем проектов и отдельным проектом. При формировании портфеля проектов одной из основных задач руководителя портфеля проектов есть формирование перечня целевых критериев и их значений на долгосрочный период.
Данный перечень формируется на основании стратегии предприятия и утверждается ключевыми участниками организации. Последующие этапы определения результатов проекта осуществляется руководителями проектов на основании перечня целевых критериев портфеля проектов. Этап разработки концепции проекта включает в себя два последних этапа формирования результатов проекта. Обязательным условием есть утвержденный результат проекта ключевыми участниками проекта.
«Управлшня проектами та розвиток виробництва», 2007, № 3(23)
■ Значения целевых критериев проектов неточны
■ Выбраны целевые критерии, определены их неточные значения
■ Определены точные значения целевых критериев
■ Сформирован перечень вариантов результатов проекта
■ Результаты проекта определены
Рис.1. Уровень неопределенности на этапах выбора плановых результатов проекта
Выводы. Предложенные подходы требуют от руководства организации проведение большого количества мероприятий по формированию целей и результатов проектов, групп проектов и организации в целом, но такой подход минимизирует неопределенность по отношению к результатам деятельности организации. Какими бы эффективным не были процессы управления проектами, программами, портфелями проектов и всей организацией в целом, получение результата, неудовлетворяющего ожидания заказчика и/или инвестора, сводит на нет все усилия руководителей компании.
1. Каплан Роберт С., Нортон Девид П. Стратегические карты, Трансформация нематериальных активов в материальные результаты/ Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. — 512 с.
2. Каплан Роберт С., Нортон Девид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. — 2-е изд., испр. и доп./Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006. — 320 с.
3. Словник-довщник з питань управлЫня проектами / Бушуев С.Д. Укра’шська асоц1ац1я управлЫня проектами. — К.: Видавництво д1м «Деловая Украина», 2001. — 640 с.
4. Керцнер Г. стратегическое планирование для управление проектами с использованием моделей зрелости: Пер. с англ. — М.: Компания АйТи; М.: ДМК Пресс, 2003. — 320 с.
5. Втьям Р. Дункан. Кер1вництво з питань проектного менеджменту (РМВОК). Видавничий д1м «Дтова Укра’на», 2000.
Стаття надмшла до редакцп 20.08.2007 р.
«Управлшня проектами та розвиток виробництва», 2007, № 3(23)
Источник: cyberleninka.ru
Определение целей проекта
Чрезвычайно принципиально более отлично определять цели проектов в контексте, как мы с вами постоянно говорим, стратегического планирования на предприятии. Возможно и то, что в процессе такового планирования руководители определяют цель компании, устанавливают стратегические цели и границы для стратегических направлений деятельности компании, определяют, как мы привыкли говорить, длительные перспективы развития организации и определенные задачки по, как мы выражаемся, главным видам деятельности.
Цели и задачки компании основываются на главных показателях, отражающих потребности, как многие думают, главных заинтересованных в ее деятельности лиц (групп, организаций). Не для кого не секрет то, что эти задачки, по мнению американских профессионалов Дж. Возможно и то, что мур и Д. Само-собой разумеется, винсент, можно поделить на две категории:
· Производственные задачки, которые имеют количественное выражение и, как мы привыкли говорить, измеримые индикаторы фуррора.
· Задачки совершенствования, выполняемые в форме проектов в течение, как многие выражаются, 1-го и поболее как раз лет.
В качестве, как большинство из нас привыкло говорить, заинтересованных лиц эти же спецы разглядывают:
· Инвесторов, которые заинтересованы в получении прибыли на вложенный капитал, в сохранности финансовложений и общей целостности компании. Обратите внимание на то, что характеристики, отражающие интересы данной группы, вообщем то, содержат в себе: доходы в расчете на акцию, прибыль на инвестированный капитал, общую сумму прибыли, размер дивидендов на акцию, дивидендный доход, коэффициент дивидендной прибыли к, как многие выражаются, балансовой стоимости акции, коэффициент дела, как заведено, заемного капитала к собственному капиталу, также степень покрытия потока, как многие выражаются, денег.
· Потребителей, стремящихся к получению продукции и услуг по разумной стоимости, соответственных их требованиям по надежности, сохранности, качеству и срокам поставок и обслуживания.
· Служащих, заинтересованных в стабильной и справедливой оплате труда, в ублажении работой и двусторонних связях с управлением.
Цели проектов должны так сказать отражать степень их роли в достижении целей и задач, стоящих перед компанией. Все знают то, что процесс планирования лучше строить, как заведено, встречным образом сверху-вниз и снизу-вверх. Как бы это было не странно, но сверху-вниз руководители высшего уровня определяют цели и задачки по стратегическим видам деятельности и проектам, а снизу-вверх менеджеры проектов и руководители среднего уровня представляют свои идеи, предложения и планы по достижению этих целей. Возможно и то, что все разногласия в видении целей, задач и методов их заслуги должны быть, наконец, разрешены в процессе дискуссий и переговоров меж руководителями высшего и среднего звена.
Требования, предъявляемые к целям:
Согласно, как мы с вами постоянно говорим, одному из более всераспространенных подходов к определению целей проекта- SMART , цели должны быть:
· Определенными ( Specific ) – утверждающими, что обязано быть достигнуто, и к какому времени;
· Измеримыми ( Measurable ) – средством свойства, количества и как бы цены;
· Достижимыми ( Attainable ) – в пределах познаний, опыта, рабочей перегрузки и т.д.
· Реалистичными ( Realistic ) – достижимыми, но требующими усилий;
· Контролируемыми ( Trackable ) – дата обзора заслуги целей обязана быть согласована.
Дерево целей (objectives tree) – графы, схемы, показывающие, как генеральная цель проекта как бы разбивается на подцели последующего уровня.
Способы определения целей:
Для определения целей и результатов проекта не как бы существует общепринятых, как все говорят, всепригодных способов. Несомненно, стоит упомянуть то, что можно, в конце концов, выделить только способы, более нередко, как всем известно, используемые на практике:
· Мозговой штурм
· Способ декомпозиции целей
· Способ аналогий
· Способ, как большая часть из нас постоянно говорит, экспертных оценок и др.
Опосля определения целей и результатов перебегают к поиску и оценке, как все знают, других методов заслуги целей. И даже не надо и говорить о том, что для оценки альтернатив, обычно, употребляют такие аспекты как стоимость, сроки, качество продукции либо услуг. Все знают то, что в процессе реализации проекта цели под влиянием разных обстоятельств также также могут изменяться.
Описание целей и результатов проекта:
Документ, описывающий цели и результаты проекта должен отвечать последующим условиям:
1) заказчик, в конце концов, знает, что конкретно он получит в итоге выполнения проекта;
2) исполнитель знает, что конкретно ему нужно выполнить для заслуги цели и результатов, согласованных с заказчиком.
При описании цели проекта отечественные спецы советуют, в конце концов, отражать в однозначно интерпретируемом виде.
· результаты проекта;
· сроки начала и окончания проекта;
· стоимость проекта;
· порядок конфигурации цели;
· иерархия зависимых целей (ценности, дозволяющие найти последовательность заслуги целей).
Классификация целей
В практике цели, вообщем то, классифицируются по, как все говорят, разным основаниям в зависимости от особенностей проекта и потребностей разных его участников:
По субъектам:
· Цели компании
· цели проекта (команды)
· цели как бы заинтересованных лиц проекта
По ценностям:
· неотклонимые цели – по их достижении проект будет закрыт
· необязательные цели – их достижение как бы является желательным.
По направленности:
· Технические, экономические (рыночные), социальные цели.
По степени очевидности:
· явные – зафиксированы в официальной, как многие выражаются, проектной документации
· неявные цели – предполагаются участниками, но официально не закреплены.
По фазам проекта:
· цели фазы
· цели шага
· пакета работ
Обычные ошибки при постановке целей:
Правильное определение целей постоянно было более, как мы выражаемся, принципиальным фактором для заслуги фуррора в, как заведено, хоть какой деятельности человека. Вообразите себе один факт о том, что человеку нужно как раз сфокусировать свое внимание на стоящих перед ним дилеммах, верно также навести и, в конце концов, сконцентрировать свои усилия и достичь хотимых результатов. Само-собой разумеется, потому стоит также выделить обычные ошибки, допускаемые в практике при постановке целей в проектах:
· Отсутствие точных целей приводит к апатии, рассеянности и потере ориентации, за которой, стало быть, следует падение внимания, расслабление, понижение работоспособности и производительности.
· Различное осознание целей, как мы выражаемся, различными участниками проекта потенциально может привести к рассогласованности действий и суровым конфликтам.
· Недопонимание, как мы привыкли говорить, неявных целей участников менеджером и членами, как многие думают, проектной команды, мягко говоря, может вызвать сопротивление реализации планов проекта с их стороны в самый неожиданный момент.
Некорректная расстановка ценностей посреди целей различных участников проекта. Само-собой разумеется, разные участники проекта, наконец, могут по-разному, наконец, формулировать свои цели. Вообразите себе один факт о том, что и эти цели нередко, наконец, могут заходить в противоречие вместе. Было бы плохо, если бы мы не отметили то, что так для компании-поставщика нужных для проекта продуктов и услуг целью так сказать является получение, как большая часть из нас постоянно говорит, наибольшей прибыли, а для выполняющей проект компании одной из целей, в конце концов, является получение всех нужных ресурсов по мало вероятной стоимости. И действительно, одной из важных задач менеджера проекта, вообщем то, является согласование целей разных участников, начиная с, как все знают, самых ранешних шагов.
· Недостающий подготовительный анализ и обоснование целей. Было бы плохо, если бы мы не отметили то, что ежели анализ не довольно точен, то, вообщем то, существует большой риск ошибок в графике работ и неудаче проекта. Не для кого не секрет то, что потому нужно применять все способности для кропотливого анализа и, в особенности на шаге, как большинство из нас привыкло говорить, исходного планирования. И действительно, ниже даны два соответственных примера.
Критические причины фуррора. Не для кого не секрет то, что для заслуги хоть какой из целей проекта требуется выполнение ряда, как мы привыкли говорить, нужных критерий. Несомненно, стоит упомянуть то, что в случае невыполнения хотя бы, как мы выражаемся, 1-го из их данную цель проекта нельзя считать, как мы привыкли говорить, достигнутой.
Само-собой разумеется, такие условия мы будем, наконец, именовать критическими факторами фуррора. Надо сказать то, что каждому из их ставится в соответствие некая, как все знают, количественная черта и для нее, стало быть, устанавливается целевое значение, которое обязано быть достигнуто в процессе выполнения проекта. Необходимо подчеркнуть то, что эту характеристику мы будем как раз именовать показателем эффективности. Все давно знают то, что в качестве еще 1-го примера можно привести список критериев фуррора проекта, используемых одной из интернациональных, как всем известно, компьютерных компаний:
· Ясность целей проекта
· Поддержка управления
· Четкость планов
· Взаимодействие с заказчиком
· Наличие, как все говорят, нужных ресурсов
· Наличие нужных технологий
· Приемка результатов заказчиком
· Контроль выполнения проекта
· Обеспечение необходимыми данными
· Возможность управления непредвиденными ситуациями.
В перспективе можно наконец-то разглядывать конфликт меж целями, как многие думают, разных проектов в мультипроектной среде. Не для кого не секрет то, что в данном случае каждый управляющий должен, вообщем то, кооперироваться с иными управляющими для нахождения, как мы привыкли говорить, возможного компромисса и оценки соответственных последствий для всего проекта.
Есть вопросы по работе с 1С?
Источник: moscowsoft.com