Чем определяется уровень бизнес процесса

Для классификации бизнес-процессов могут использоваться различные подходы. Наиболее распространены из них следующие:

• • Классификация по категориям потребителей результатов исполнения процесса:

• — внешние процессы (входы образованы внешними субъектами, выходы предназначены для внешних потребителей);
• — внутренние процессы (поставщик и потребитель находится внутри организации, является ее структурным подразделением или должностным лицом).

процессы, охватывающие часть подразделений и ориентированные на конкретные виды продукции.

• • Классификация бизнес-процессов по местонахождению относительно функциональных областей:
• — внутрифункциональные;
• — межфункциональные;

бизнес-процессы, существующие в любой функциональной области.

• • Классификация по уровню рассмотрения [2] :

• — верхнего уровня;
• — детальные;
• — элементарные (операции, не требующие детального описания).

Внутрифункциональные бизнес-процессы обычно находятся внутри функциональных областей и уникальны для них. К таким процессам относятся:

• • инженерные исследования (проведение научных исследований; определение технологии производства продукции; управление повышением эффективности производственного процесса);
• • продажи и маркетинг (выявление потенциальных клиентов и лиц, принимающих решение, определение потребностей клиентов, анализ конкурентов, продвижение продуктов и услуг, проведение рекламных мероприятий, управление продажами);
• • производство (приобретение материально-технических ценностей, производство продукта, оказание дополнительных услуг поддержки продукта);
• • бухгалтерский учет и финансы (формирование бюджета, создание финансовых документов, уплата налогов и сборов, ведение бухгалтерского учета);
• • управление персоналом (определение требований к кандидатам, подбор персонала, обучение и аттестация персонала, начисление заработной платы, управление мотивацией).

Межфункциональные бизнес-процессы — это бизнес-процессы, требующие координированной работы различных структурных единиц организации. К ним относятся такие процессы, как создание нового продукта, разработка концепции развития компании, выполнение клиентских договоров.

Бизнес-процессы, существующие в любой функциональной области — это процессы планирования, контроля и анализа выполнения поручений, должностных обязанностей и реализация бизнес-процессов, находящихся в зоне ответственности, например: контроль выполнения поручений вышестоящего начальника; планирование закупок, планирование производства, планирование продаж; анализ выполнения плана продаж, плана производства, плана отгрузки товаров.

Классификация по типу реализуемых целей и задач (рис. 2.2) наиболее универсальна, поэтому именно ее чаще всего используют на практике.

Рис. 2.2. Бизнес-процессы организации

Основные бизнес-процессы ориентированы на потребителя продуктов и услуг организации. Главными целями их реализации являются создание добавленной стоимости продукта/услуги, создание продуктов/услуг, имеющих потребительскую ценность, и получение прибыли.

Потребителями результатов основных бизнес-процессов являются клиенты, внешние пользователи, а также другие процессы, выступающие в роли внутренних пользователей. Таким образом, можно говорить о том, что основные процессы — это те, которые составляют суть бизнеса организации. Именно их реализация приносит доход компании. На рис.

2.3 приведена цепочка основных процессов медицинского центра. Здесь внешним пользователем является пациент, заключивший договор на оказание медицинских услуг. В качестве внутреннего пользователя может быть любой из процессов цепочки, кроме первого. Например, процесс «оказание медицинских услуг» является пользователем выходящего потока (договор медицинского обслуживания) из процесса «заключение договора обслуживания».

Рис. 2.3. Цепочка основных процессов медицинского центра

Подробнее о том, какие процессы относятся к основным, изложено в главе 3.

Вспомогательные бизнес-процессы предназначены для обеспечения эффективного выполнения основных бизнес-процессов. Потребителями

результатов их реализации являются подразделения организации, поэтому их основные задачи представляются такими:

• • предоставление необходимых внутренних продуктов и услуг для подразделений организации;
• • обеспечение функционирования инфраструктуры компании.

Как правило, поддерживающие процессы добавляют стоимость продукции, при этом являются затратными для организации. Примерами могут служить процессы управления кадрами, ИТ-поддержка, управление финансами, административно-хозяйственное обеспечение, управление безопасностью.

Назначением бизнес-процессов развития является получение прибыли в долгосрочной перспективе за счет совершенствования деятельности организации, определение тенденций и направления развития основных процессов.

Главной целью реализации бизнес-процессов управления является управление основными процессами, поддерживающими процессами и процессами развития. Они отвечают за управление организацией как единой системой. Основными потребителями результатов данных процессов являются собственники, инвесторы, клиенты, персонал, поставщики и субподрядчики и другие субъекты внешней среды организации. К таким процессам относят: стратегическое, тактическое и оперативное управление и планирование, анализ и выработку корректирующих воздействий; координацию взаимодействия различных структурных единиц организации.

Уровневое описание бизнес-процессов организации.

При исследовании бизнес-процессов организации, целесообразно начинать их описание с верхнего уровня. При этом еще на начальном этапе необходимо определить степень их дальнейшей детализации. Обычно она зависит от цели обследования. Традиционно выделяют четыре основных уровня описания бизнес-процессов:

• 1) уровень предприятия;
• 2) уровень крупных функциональных подразделений;
• 3) уровень процесса;
• 4) уровень функций (операций) процесса.

На первом уровне (уровень предприятия) рассматриваются основные процессы, добавляющие ценность продукции и услугам компании. Данными процессами преимущественно управляют руководители высшего звена, генеральный директор и его заместители.

На уровне крупных функциональных подразделений также рассматриваются основные процессы, по уже те, которые управляются руководителями департаментов, управлений, дирекций.

На третьем уровне (уровень процессов) осуществляется детальное рассмотрение процессов, которые реализуются конкретными подразделениями и отделами, например, закупка оборудования, поиск персонала, управление складом. В небольших организациях, где иерархия организационных единиц не глубока, процессы второго и третьего уровня могут быть объединены.

При необходимости детального исследования и описания бизнес- процесса третьего уровня, его принято представлять в виде подпроцессов, функций и операций (действий, транзакций). Названия объектов, на которые он разбивается при детализации, могут различаться. На рис. 2.4 приведен пример детализации процесса «Управление обучением» на подпроцессы и операции.

Рис. 2.4. Детализация процесса «Управление обучением»

На четвертом уровне осуществляется описание операционных процессов, т.e. непосредственное исполнение должностных обязанностей сотрудниками на своих рабочих местах. Например, регистрация входящих и исходящих писем, оформление приема на работу, заключение договора на оказание услуги технической поддержки клиента. В результате изучения процессов данного уровня можно детально описать последовательность действий сотрудников компании, которые они осуществляют в рамках реализации бизнес-процессов. После чего можно переходить к созданию регламентов и инструкций по выполнению бизнес-процессов и их операций.

• [1]Баландин Е. С., Юдаева В. Г. Международные стандарты ИСО серии 9000—2000: Методические рекомендации по применению.
• [2]Репин В. Д.. Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес- процессов.

Источник: studme.org

Определение бизнес-процесса

Основные понятия, связанные с термином «бизнес-процесс». Чтобы в дальнейшем не возникало недопонимания, каким объектам соответствует название процессы можно использовать простейшую классификацию:

• По отношению к клиентам процессов:

• Внешние;
• Внутренние.

Из приведенной классификации видно, что понятие «процесс» может быть отнесено к различным объектам. В зависимости от контекста это понятие может восприниматься по-разному. Для реальной работы важно дать четкое и понятное определение процесса как объекта управления. Но для начала необходимо рассмотреть различные понимания определения «процесс». Все процессы организации классифицировать нельзя. Такая классификация лишена смысла, так как не имеет практической цели. Эта работа потребовала бы слишком много времени и не принесла практически важных результатов. На рис. 5.3 показаны процессы, определенные по отношению к клиентам (потребителям) результатов процессов. Рис. 5.3. Классификация процессов по отношению к клиентам. Клиентом (потребителем) процесса называют субъект (физическое или юридическое лицо, функциональное подразделение, а также другой процесс), который использует результаты (выходы) процесса. Для клиента процесса важны ценность и время предоставления результата (выхода процесса). Внешние клиенты рассматриваются по отношению к организации в целом, либо по отношению к бизнес-процессам организации, как показано на рис. 5.3. Внешними клиентами организации являются не только потребители ее продукции или услуг. К их числу относятся: акционеры, банки, налоговые органы, т.е. все те организации, которые используют результаты деятельности организации (информация, финансовые и материальные ресурсы, люди). Внутренними клиентами процессов являются функциональные подразделения — исполнители и процессы, использующие результат выполнения (выход) процесса. Определение процессов как «клиент-продукт-процесс» является наиболее практически важным. Классификация процессов на основные и вспомогательные представлена на рис. 5.4. Рис. 5.4. Основные и вспомогательные процессы. К основным процессам организации, как правило, относят процессы производства, сбыта и снабжения. Строго говоря, к основным процессам следует относить все процессы, добавляющие ценность. Примерами таких процессов являются процессы маркетинга, закупок, производства, хранения, поставки и сервисного обслуживания продукции. Вспомогательные процессы напрямую не добавляют ценности, но увеличивают стоимость изделия (услуги, информации). К таким процессам относятся: управление персоналом, управление документацией, техническое обслуживание оборудования, бюджетное управление, административно-хозяйственная деятельность и т. д. На практике при анализе деятельности промышленного предприятия выделяют не более пяти-семи основных и четырех-шести вспомогательных бизнес-процессов. Критерием выделения вспомогательного процесса может служить использование результатов этого процесса многими функциональными подразделениями и процессами. Например, выходом процесса «Управление персоналом» являются квалифицированные кадры, соответствующие должностным инструкциям каждого отдельного подразделения. Хотя в разные подразделения требуются различные специалисты, процесс подбора и тестирования персонала является почти неизменным. Если рассматривать деятельность организации в целом, то для ее описания используется представление процессов на верхнем уровне. Количество уровней декомпозиции процессов определяется задачами проекта и не должно быть слишком большим — не более трех-четырех уровней. При определении бизнес-процессов, существующих в организации, целесообразно начинать описание процессов с верхнего уровня. Поэтому всегда очень важно изначально определить практически целесообразную степень детальности описания. Верхний уровень описания бизнес-процессов соответствует процессам, управляемым заместителями генерального директора. Второй уровень процессов, как правило, рассматривается на уровне процессов крупных подразделений организации. Третий уровень — уровень процессов (функций) подразделений и отделов. Четвертый уровень — функции (операции), выполняемые на рабочих местах и т.д. Подавляющее большинство организаций в современном мире устроено по функционально-иерархическому принципу, подразумевающему наличие нескольких уровней управления (обычно от 3 до 12) — от генерального директора (президента) до рабочего. Звенья иерархической системы (подразделения организации) часто сгруппированы по функциональному признаку, т.е. по видам деятельности внутри организации. Например: отдел сбыта, финансовый отдел, бухгалтерия и т.д. Очевидно, что внутри звеньев функциональной иерархии существуют потоки информации, направленные сверху вниз и снизу вверх. Примерами таких потоков могут служить:

• плановая информация о деятельности подразделения, доводимая начальником подразделения до подчиненных;
• контроль (согласование, визирование) подготовленных на нижнем уровне документов последовательно по всем уровням иерархии в рамках подразделения;
• передача оперативной и периодической отчетности по выполненной работе исполнителями снизу вверх, формирование сводных отчетов и передача руководителям в соответствии с функциональной иерархией.

Очевидно, что простейшее определение бизнес-процесса как последовательности выполнения некоторых работ не раскрывает всей сложности и многогранности реальной деятельности. Функциональная иерархия обладает рядом присущих ей недостатков. В первую очередь следует отметить:

• большое количество согласований, что увеличивает время работы до получения результата;
• ярко выраженная ориентация руководителей на увеличение численности персонала и усложнение организационной структуры (иерархия);
• узкая специализация отдельных сотрудников и подразделений;
• слабое делегирование полномочий и ответственности, усложнение системы согласований (бюрократизм);
• снижение эффективности ориентации деятельности подразделений на конечный результат.

Для любой функциональной иерархии справедлив принцип Питера, согласно которому каждый сотрудник достигает уровня своей некомпетентности по мере продвижения вверх по функциональной иерархии. В классической иерархии руководитель стремится увеличить численность своих подчиненных, влияние в организации, а также размер бюджета подразделения. Внедрение процессного подхода к управлению существенно снижает риск неконтролируемого увеличения бюрократического аппарата и затрат на его поддержание. Важность комплексного подхода к описанию, анализу и реорганизации бизнес-процессов организации связано, в первую очередь с тем, что:

• только повышение результативности и эффективности процессов может обеспечить организации конкурентоспособное будущее;
• реальная деятельность представляет собой процессы;
• необходимо решать не отдельные проблемы деятельности при помощи текущих административных мер, а устранять причины возникновения этих проблем, снижая вариации процессов;
• большинство проблем возникает на границах между подразделениями организации; эти проблемы можно устранить, только рассматривая деятельность как процесс.

Все эти факторы приводят к тому, что при внедрении процессного подхода описанию и анализу подлежит деятельность подразделений, представленная в виде процессов. Не существует какого-то одного, определенного способа описания, наилучшим образом отражающего деятельность организации. Любая организация является сложной, многогранной системой, для описания которой необходимо использовать несколько различных способов, таких как текстовый, табличный или графический. Применяемые способы описания зависят, во-первых, от уровня рассмотрения организации (для верхнего уровня — одни модели, для нижнего уровня — другие), во-вторых, от поставленных целей. Использование различных способов описания процессов в зависимости от поставленных задач в ARIS или IDEF0 обеспечивает понимание этой деятельности сотрудниками, разработавших эту модель. При моделировании бизнес-процессов очень важно принять решение о структуре объектов моделирования, а также о том, из каких элементов должен состоять бизнес-процесс. Любой достаточно сложный бизнес-процесс может включать в себя пять основных элементов, которые должны быть отражены при формировании моделей: планирование и осуществление деятельности, регистрация фактической информации, контроль и анализ, принятие решений. Первым элементом любого бизнес-процесса является планирование деятельности (например, планирование производства готовой продукции). Планировать можно как саму деятельность (штуки, тонны, рубли, время), так и показатели эффективности процесса. Второй элемент — собственно выполнение работы (например, изготовление готовой продукции). Модели, описывающие деятельность, должны иметь входы от всех остальных элементов: плановые и учетные данные, данные анализа, управленческие решения и т.д. Третий элемент — группа функций по регистрации фактической информации по выполнению процесса. На практике, как правило, — это функции учета: производственного, управленческого, бухгалтерского и т.п. Четвертым элементом являются функции по контролю и анализу исполнения плановых показателей. Пятый элемент — функции принятия управленческих решений в рамках процесса. На практике эта группа функций является одной из самых сложных для описания, так как реально сочетает в себе элементы оперативного (ежедневного) управления — принятия решений по отклонениям и стратегического управления — изменения планов и стратегии развития. Реальным выходом этой группы функций являются изменения в планах работы, решения о переподготовке персонала, о покупке или продаже оборудования или даже целых направлений в бизнесе. Отсутствие хотя бы одного из указанных элементов в бизнес-процессе приводит к тому, что система становится плохо управляемой (неуправляемой) и неэффективной. Допустим, что в рамках процесса решена задача учета фактической информации, однако не работает система контроля и не прописаны функции по принятию решений. В этом случае, даже при наличии удовлетворительной системы учета, процесс в целом будет неэффективен. Таким образом, бизнес-процессом является устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы системы в выходы, представляющие определенную ценность для потребителя. Входом является ресурс, необходимый для выполнения бизнес-процесса, а выходом — результат (продукт, услуга) выполнения бизнес ‑ процесса. Процессный подход представляет собой применение системы взаимосвязанных процессов для управления деятельностью и ресурсами организации. Ресурсами являются информация (документы, файлы), финансы, материалы, персонал, оборудование, инфраструктура, среда, программное обеспечение, необходимые для выполнения бизнес-процесса. Показатели бизнес-процесса — это количественные и/или качественные параметры, характеризующие бизнес- процесс и его результат, а показатели эффективности его (ПЭ) — параметры бизнес-процесса, характеризующие взаимоотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами. Операция (работа) является частью бизнес-процесса. Функция представляет собой направление деятельности элемента организационной структуры, состоящего из однородных операций, выполняемых на постоянной основе. Моделью служит графическое, табличное, текстовое, символьное описание бизнес-процесса либо их взаимосвязанная совокупность. Деятельность осуществляется организацией в целом, одним или группой подразделений, отдельным исполнителем. Поэтому определять и рассматривать процессы можно на различном уровне детализации, но для целей управления организацией обычно начинают с процессов верхнего уровня. Процессы группируют следующим образом:

1. Основные процессы;
2. Вспомогательные процессы;
3. Процессы управления.

Процессный подход к управлению наиболее полно сформулирован в МС ИСО 9000 : 2000: «Любая деятельность или совокупность деятельности, в которой используются ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс». Основой для определения бизнес-процессов является деятельность, выполняемая подразделениями организации. Бизнес-процесс является объектом управления и его представление в виде графической схемы является упрощенным, ограниченным по возможностям представлением реального объекта. Так схему бизнес-процесса можно представить с учетом требований нотации IDEF0. Но это не исключает и другие нотации и методологии, предназначенные для формирования моделей бизнес-процессов.

Ограничение

Для продолжения скачивания необходимо пройти капчу:

Источник: studfile.net

kulagin_oleg

Друзья, мы продолжаем изучение технологий менеджмента. Сейчас мы изучаем тему по бизнес-процессам . И в предыдущем уроке мы рассмотрели общую классификацию рабочих процессов организации. Не буду утверждать, что эта классификация самая лучшая и самая полная, но на данный момент пока не вижу причин, чтобы в ней что-то менять.

Она дает общую картину разнообразия внутренних процессов компании. Но какой в этом практический смысл? Никакой. Смысл начинается тогда, когда мы берем конкретный рабочий процесс и начинаем изучать его устройство, чтобы увидеть неочевидные неоптимальности, снижающие результативность или эффективность данного процесса. Ну и, конечно, затем эти неоптимальности устраняем.

Действуем по классической схеме: сначала анализ, потом синтез.

А как проводить анализ бизнес-процессов? Очень просто, но не всегда легко. Для этого процесс надо разделить на составляющие, т.е. декомпозировать. Насколько глубоко следует проводить эту декомпозицию? Как показывает опыт (а он редко ошибается), обычно вполне достаточно 3-4 уровня детализации.

Все зависит от важности и от степени запущенности этого процесса. Сам процесс – это верхний уровень. То есть это как бы одно большое действие, пока не разделенное на части. Например, берем процесс основной процесс «Выполнение заказа клиента», или обеспечивающий процесс «Подбор и отбор персонала», или управленческий процесс «Подготовка и проведение совещания», или процесс развития «Подготовка и проведение стратегической сессии» и т.д.

Затем исходный процесс мы разделяем на шаги или подпроцессы. Это тоже процессы, но только уже поменьше. Если бизнес-процессы, как правило, являются «сквозными», т.е. проходят через границы структурных подразделений, то подпроцессы могут полностью протекать внутри одного подразделения. Например, в процессе «Выполнение заказа клиента» первым шагом может быть подпроцесс «Обработка заявки», который выполняется в отделе продаж.

Если разделения на подпроцессы недостаточно и необходимо (или очень хочется) копать глубже, то каждый подпроцесс также разделяем на шаги, которые будем называть процедурами. Например, в подпроцессе «Обработка заявки» первой процедурой может быть «Проверка заявки клиента». И выполняет ее, разумеется, менеджер отдела продаж. Процедуры – это такие маленькие процессики, за которые уже, как правило, отвечает один исполнитель, но не всегда. Возможны варианты.

Обычно разделения на процедуры вполне хватает, чтобы разобраться в бизнес-процессе и навести в нем порядок. Но «дьявол» может прятаться внутри процедуры! Тогда идем дальше. Берем эту дьявольскую процедуру и разделяем ее на действия. Каждое действие – это какая-то операция, имеющая только одного исполнителя.

Например, процедура «Проверка заявки клиента» может состоять из таких действий, как «Принять и сохранить заявку», «Открыть базу данных 1С: Торговля», «Проверить наличие товара» и т.д. При желании можно, конечно, и каждое действие разложить на «молекулы и атомы», но постараемся не впадать в безумие и оставаться в пределах здравого смысла.

Как-то так. Пока все. Что думаете?

Олег Кулагин & Target Management Consulting Group

Приглашаю Вас подписаться на мой телеграм-канал по менеджменту, где вы будете получать много интересной и полезной информации об управлении людьми и организациями, а также участвовать в жарких обсуждениях.

Источник: kulagin-oleg.livejournal.com

>»>