Дискуссии на тему процессного подхода несколько неожиданно для меня выявили факт непонимания многими вопроса: чем процесс отличается от функции? А в более общем плане – что такое процесс и что такое функция применительно к теории управления предприятием?
Данная тема возникла очень кстати в свете еще и того, что наше предприятие задумало ряд перемен, связанных с оптимизацией собственной деятельности. И данная работа в случае удачного ее завершения будет использована в качестве лекции, подводящей теоретическую основу под задуманные и обсуждаемые идеи.
Но, как бы то ни было…
Высказывания в дискуссиях грешат достаточно простой закономерностью: практически все они опираются на излишне математическое понимание указанных терминов – некие графики движения, свойственные как процессам, так и функциям – совершенно теряясь в дальнейшем в их отличиях. Чем график функции отличается от графического представления процесса? А ничем не отличается! Значит и процесс ничем не отличается от функции – как некая «математическая» условность, либо принимаемая сторонами, либо – нет…
Процессное управление простыми словами или понятно про бизнес-процесс
На мой взгляд, для более «выпуклого» представления термина «процесс» лучше воспользоваться биологией, и ее вполне четко-представимого понятия «жизненный процесс». Производственный процесс как жизненный процесс выпускаемого продукта – от рождения и до момента его продажи. В таком варианте представления всё сразу встает на свои места.
Итак, процесс – это строго регламентированный набор операций, без которых выпуск нашего продукта физически невозможен. Или – скажем так – изменение любой операции в предложенном наборе изменит и сам продукт, подводя нас к мысли о том, что это уже другой продукт и другой процесс.
Функция же в отличие от процесса – это вспомогательная принадлежность, не обязательная по сути, но призванная к работе производственной структуры в результате самых разнообразных вариантов наших желаний и побуждений.
Например: мы проектируем изготовление продукта – от «взяли болванку» и до снятия самой последней стружки с оной – необходимое сырье, инструмент, участники процесса и т.п. Прогнали на производственном стенде и получили искомый результат – всё, продукт – то, что хотели, и осталось добиться лишь повторяемости действий и постоянства результата.
И тут уже мы начинаем разрабатывать функционал, который позволит нам добиться этого. В ход идут снабженческие, кадровые и прочие решения, которые являются, по сути, функциональным обрамлением нашего производственного процесса. Может ли предприятие работать без отдела кадров? В принципе, может.
Не говоря уж о том, что этот вопрос может решаться и в аутсорсинговом варианте, но наш процесс могут повторить и те, кто уже однажды его продемонстрировал. Это будет дорого, это – неудачный вариант решения, но он не изменит сути нашего процесса, не подменит продукт, который мы получили.
Но двинемся далее. Кто-то, кто в будущем займет ведущее место в службе маркетинга, подмечает, что наш продукт, завернутый в упаковку, продается лучше, чем без оной…. И вновь, к нашему процессу добавляется новый функционал, позволяющий повысить объемы продаж нашей продукции, и в тоже время не затрагивая-не меняя жизненно-важные операции производственного процесса. При этом в современных условиях продукт без упаковки к рассмотрению не принимается, и это ведет к слиянию первично выработанных операций процесса с вкраплениями функционала в единое целое…
Т.е., да, на практике вполне допустимо рассматривать отдельные элементы вспомогательного функционала как часть производственного процесса. Это удобно, не искажает теоретическую подоплеку и упрощает схематичное представление производственной деятельности. Но в теории всегда нужно понимать, где у вас собственно процесс, а где функциональные добавления, направленное на повышение производительности труда, эффективность производства, маркетинговые ходы и прочее, и прочее, и прочее….
Сам процесс – это жизненный цикл данного конкретного продукта, тогда как функционал – это фантики-бантики-рюшечки добавлений, не влияющих на итоговый продукт, но имеющих порой решающую значимость на финансовую составляющую вопроса – себестоимость, прибыль и т.п.
Ну, и поскольку каждое предприятие имеет не один производственный процесс, но некоторое их количество, то это ведет к тому, что обрамляющий эти процессы функционал выделяется в общие структуры. Выделяется единая для всех служба снабжения, единая кадровая служба, финансовая и т.д.
Этот принцип и позволяет говорить о функциональном управлении на предприятии, поскольку выделенный функционал автоматически уходит на верхние ступени организационной иерархии сравнительно с производственными процессами. Там, где вспомогательный для данных конкретных производственных циклов функционал выделяется в единые централизованные структуры – а эта ситуация соответствует абсолютному большинству наших производственных предприятий – имеет место ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ. Процессное же управление начинается с того, что выделенный и обобщенный ранее функционал, возвращается в тело своего процесса, теряя ранее определенные приоритетности. Каждый производственный процесс обретает свой и только свой функционал, строгое соответствие которого, жестко определяет параметры как производительности труда, так и качественные характеристики продукта. Всё это однозначно определяет минимум и максимум данного процесса: минимум, при котором данное производство товара имеет право на существование (меньший заказ продукции не позволит существовать этому процессу), и максимум продукции, который способен выдать наш процесс.
И наконец, соблюдение на постоянной основе найденного ритма заказа продукции (между минимумом и максимумом) позволяет говорить о том, что вы организовали настоящий бизнес-процесс, заявленный Майком Хаммером, полностью перейдя на ПРОЦЕССНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ.
Источник: mansur-gimatov.livejournal.com
Процессы и функции
В общении на профессиональные темы я иногда сталкиваюсь с тем, что некоторые мои собеседники не всегда чётко представляют себе разницу между процессами и функциями. Слушатели наших курсов — например, по ITIL Foundation — получают следующие определения этих терминов:
- преобразование одного или нескольких определённых входов в определённые выходы;
- включение в себя любых ролей, обязанностей, инструментов и контролей, необходимых для надёжного предоставления результатов;
- определение (при необходимости) политик, стандартов, рекомендаций, видов деятельности и рабочих инструкций.
- самодостаточность образования, обладающего необходимыми способностями и ресурсами, обеспечивающими результативность и производительность, в том числе — специфическими методами и знаниями;
- обеспечение структурированности и стабильности организации.
А теперь своими словами. Функция — это люди, занятые определённым делом (функции могут быть и автоматизированными — то есть теми, где деятельности людей больше нет, вместо них её выполняют теперь машины). Специалисты, обладающие необходимыми средствами выполнения работы и профессиональными навыками и компетенциями, позволяющими им выполнять вверенную им деятельность.
Узкий специалист, как мы знаем из афоризма Козьмы Пруткова, подобен флюсу — полнота его односторонняя. Про «пули с нашей стороны вылетели» и «претензии к пуговицам есть?» — это тоже про них. Люди, прекрасно разбирающиеся в своей области, но зачастую не представляющие и не желающие вникать в понимание целостного результата цепочки видов деятельностей, в которой они принимают участие.
И вот отсюда мы начинаем перемещаться уже в поле процесса. Представьте себе конвейер фармацевтического завода. Упрощённо — движущаяся с постоянной скоростью длинная лента из одного цеха в другой. Рядом с лентой на всём её протяжении находятся люди в разного цвета форме. Каждая отдельная группа в своей форме производит строго определённое действие: первая группа разгружает исходное сырьё в виде таблеток витаминов, вторая ставит на конвейер баночки для фасовки, третья наполняет баночки витаминками, четвёртая закручивает крышки на баночках, пятая проверяет, хорошо ли закручены крышки, шестая упаковывает проверенные баночки в тару для перевозки, седьмая — .
Каждая из групп — самодостаточна и специфично профессиональна, каждая выполняет свою работу, к каждой предъявляются определённые квалификационные требования (умение крутить крышки, умение упаковывать и т.д.). При этом управляет процессом в целом — специальный человек, менеджер процесса.
Его задача, чтобы процесс (в нашем примере конвейер) работал так, как было спроектировано, чтобы он достигал поставленных целей (в нашем примере — упаковывания проверенных баночек). А цели ему ставит владелец процесса — человек, который заинтересован в результатах работы процесса. Процесс для него — контролируемый и управляемый механизм. Вот такой вот «дом, который построил Джек».
Также по теме:
- ИТ-поддержка и «тикетные» процессы
- ITMF2014: оцениваем процессы и размышляем над уроками
- ITSM-процессы на упаковке шампуня
- Люди, процессы, технологии, автоматизация — следующая ступень эволюции управления услугами
- Процессы верхнего уровня: руки или мозг?
Источник: cleverics.ru
Бизнес-процессы, процессное управление и эффективность. Функция и процесс Евдокиенко В.
Бизнес-процессы, процессное управление и эффективность / Функция и процесс
В кропотливой работе по повышению операционной эффективности компании важно все время помнить о целях этого мероприятия и не позволять инструментам повышения эффективности (пусть даже самым эффектным) создавать псевдоцели, достижение которых будет оттягивать на себя внимание, время и деньги от решения реальных задач.
Судя по всему, на сегодняшний день мода на процессное управление в России отошла, споры улеглись, а апологеты проповедуют уже другие концепции. Однако такие тайные заклинания как бизнес-процессы, их реинжиниринг и оптимизация, модель предприятия уже прочно вошли в наш лексикон. В этой заметке я бы хотел обсудить то, что осталось в сухом остатке в теории этого вопроса.
Функция и процесс
Отправной точкой для многих работ, посвященных процессному управлению, является противопоставление процессного и функционального подходов, принципиально различных, по мнению авторов, и взаимно несовместимых. При этом результатом такого противопоставления обычно является констатация того факта, что процессный подход – это новое, передовое, эффективное, тогда как функциональный – устаревшее, реакционное, неоправданно высокозатратное. Подобная позиция не может не настораживать. Ведь выходит, что до процессного откровения управленческая практика двигалась в направлении злостного вредительства, плодя двойное подчинение, дублирование функций, искажая информационные потоки и разрушая связи между подразделениями.
Чем это объяснить? Может быть это инстинкт саморазрушения? Однако оставим вопросы Танатоса специалистам по организационному бессознательному и постараемся искать ответы в более рациональной области. Для начала предложу свои определения для основных понятий в этом вопросе – функции и бизнес-процесса.
Функция – это задача, которую решает компания для собственного выживания и для достижения поставленных целей. Функция отвечает на вопрос что делать. Разумеется, в рамках компании можно выделить множество функций. Так любая бизнес-система должна обладать такими функциями, как управление финансами, производство, продажи.
Бизнес-процесс, в свою очередь, – это реализация функции во времени, способ решения бизнес-задачи. Бизнес-процесс описывает то, как функция выполняется, в какой последовательности и в каких вариантах, а также то, как функции взаимодействуют между собой в работе компании. Бизнес-процесс отвечает на вопрос как делать.
Из предложенных мною определений следует, что функции и процессы не являются противоположностями, а представляют лишь различные уровни абстракции. Отмечу, что такой подход поддерживается рядом методик моделирования деятельности компании и организационного дизайна. Скажем, широко распространенная методика ARIS или семейство IDEF придерживается именно такого понимания процессов и функций.
Обычно бизнес-процесс описывают как путь, который проходит материальный объект или информация – путь, который проходит заказ клиента по отделам или идея в процессе разработки нового продукта. В связи с этим в литературе принято определение бизнес-процесса, как набора работ и процедур, преобразующего входы в выходы, или, если по-простому, потребляет ресурсы и производит полезный результат. Звучит неплохо, только сразу хочу отметить, что функция занимается тем же самым.
Функция sin(x) преобразует вход (угол x) в выход (значение синуса для угла x), оставаясь при этом функцией. Под это определение попадает и функция снабжения в компании, преобразуя заявки в доставленное оборудование и материалы, и производство, и любая другая функция в компании. А если дальше развивать мою математическую аналогию, то, вспоминая школьный курс тригонометрии, бизнес-процесс sin(x) для x от нуля до пи пополам мы могли бы представить так: построить прямоугольный треугольник, один из углов которого равен x, измерить длину гипотенузы, измерить длину противолежащего катета, найти отношение противолежащего катета к гипотенузе.
Отмечу, к слову, что это не единственно возможная конфигурация этого бизнесс-процесса – можно просто посчитать синус угла в Excel или купить в антикварном магазине таблицы Брадиса. Эта многовариантность в еще большей форме свойственна таким сложным системам как предприятие – одну функцию можно реализовать множеством бизнес-процессов, одну задачу можно решить множеством способов. Бесконечное число решений в конечном диапазоне.
В свете этих соображений, спор о том, внедрять ли процессное управление или нет, лучше ли оно функционального или как, напоминает мне своей глубиной и пользой спор двух схоластов о том, есть ли глаза у крота. Когда же садовник предложил ученым мужам поймать крота и посмотреть ему в глаза, ученые решительно отказались от подобных услуг – они спорили, есть ли глаза у крота в принципе, а не у крота в огороде. Одним словом, выделение и противопоставление функционального и процессного подходов мне представляется едва ли конструктивным для управленческой практики.
А если выражаться более полемично, то не существует процессного управления или функционального – есть лишь плохое управление и хорошее, эффективное и неэффективное. Ответ же на вопрос «что такое эффективное управление?», зависит от конкретной компании, конкретной рыночной ситуации, суммы всех значимых внутренних и внешних факторов, а также, простите за банальность, от стратегии компании. Сейчас же предлагаю основательно поговорить о процессах, ведь известно, что дыма без огня не бывает, и во всем этом шуме вокруг процессного управления должно быть рациональное зерно.
Декомпозиция управленческой задачи
Все концепции и модели эффективного управления направлены, в конечном итоге, на решение конкретных управленческих задач. Ни одна модель не сделает вашу систему управления эффективной, однако она может более или менее эффективно решить ту или иную управленческую задачу, стоящую перед бизнесом. Различные модели эффективного управления, что бы ни говорили их авторы, предназначены, собственно говоря, для определенного круга задач. И выбирать модель следует исходя из понимания той конкретной задачи, что стоит перед бизнесом.
Искусство управления заключается в разделении основной задачи на подзадачи и контроле над тем, чтобы эти подзадачи не замыкались в себе, живя своей собственной жизнью, а решали основную управленческую задачу, не допустив конфликта целей и сохранив управляемость бизнеса. Разделение задачи на подзадачи – это важный этап в управлении, от него зависит организационная структура и другие управленческие решения, принятые на основе этого анализа. Можно выделить два принципиальных подхода к такой декомпозиции управленческой задачи.
Назовем их вертикальная и горизонтальная.
1. Вертикальная декомпозиция – это когда мы делим на этапы или типы работ. Так маркетинг мы разбиваем на изучение рынков, анализ продаж, построение прогноза продаж и т.п. Это часто называют функциональным делением, однако я бы воздержался от этого термина, чтобы не вносить путаницу.
2. Горизонтальная декомпозиция – это когда мы делим работы по внешнему поставщику или потребителю. Сегментирование деятельности компании по этапам и элементам. Сегментирование деятельности компании по входам, результатам, рынкам, продуктам, клиентам, регионам. Так тот же маркетинг или закупки мы можем разбить по регионам, или по продуктам, или по ключевым клиентам.
Это и есть основа того самого процессного управления, о необходимость которого так много говорили.
И у первого и у второго подхода есть свои достоинства и недостатки. Очевидно, что для структурирования различных частей организации могут быть использованы различные подходы, более адекватные той бизнес-задаче, решать которую будет данное подразделение. Обращаю внимание читателя на то, что проблематика того, что есть функция, а что процесс, с одной стороны, и вопросы подходов к декомпозиции управленческой задачи, с другой стороны, – это две большие разницы.
Использование горизонтальной или вертикальной декомпозиции вовсе не требует принятия организационных решений, создания подразделений, описания должностных позиций, чего требует процессный подход. В результате такой декомпозиции можно создать модель работы предприятия, которая помогает решать задачи, не прибегая к коренным преобразованиям. И здесь опыт показывает, что горизонтальный подход действительно более продуктивен, так как более конкретен, нагляднее выявляет узкие места и позволяет сразу перейти от «кто виноват» к «что делать».
Однако это вовсе не означает, что в срочном порядке надо что-то реорганизовывать, перераспределять, назначать хозяев процесса и плодить прочие сущности без нужды. Достаточно просто проверить получившуюся модель на логичность и соответствие требованиям, которые выдвигает различные факторы среды. Ведь организационный дизайн существует не сам для себя, а для решения каких-то задач. Ведь сами по себе преобразования не имеют никакой ценности, ценны лишь ценные преобразования, хороши хорошие, а эффективны эффективные. Ответ же на вопрос «что такое эффективное управление?», опять-таки зависит от конкретной компании, конкретной рыночной ситуации, суммы всех значимых внутренних и внешних факторов, а также, простите за банальность, от стратегии компании.
Другими словами, если есть сильное ощущение, что что-то на предприятии не так, то начинать надо с содержательной стороны вопроса, с того, что должно быть реализовано, а не с того, как это будет реализовано. Бессмысленно начинать реструктуризацию, перекраивать оргструктуру, оптимизировать бизнес-процессы без понимания конкретных целей этого мероприятия. При этом «повышение управляемости», «увеличение оборота», «повышение ориентированности на клиента» не являются конкретными целями.
Начиная стратегические изменения в компании с описания процессов и попыток создания новой, правильной структуры, обычно приводит реформаторов к ситуации с квартетом из басни Крылова – «а вы, друзья, как не садитесь, все в музыканты не годитесь». Начинать надо именно с поиска бизнес-задач, а не с задач процессного управления, задач реинжиниринга или чего-то подобного.
В терминах реинжиниринга бизнес-процессов это называется поиском объектов реинжиниринга. Надо сказать, что этот поиск является наиболее узким местом всей концепции и основной причиной неудач реальных проектов. В книге «Реинжиниринг корпорации» Хаммера и Чампи, главной книге по реинжинирингу, этапу поиска хоть и уделена целая глава, однако, он описан как наименее «технологизируемый» и обычно не вызывающий затруднений. С первым утверждением про технологичность можно согласиться, ведь в каждом случае будет свой объект реинжиниринга, а вот со вторым… И если говорить про книгу Хаммера и Чампи, то главное их преступление скрыто в ее названии – «Реинжиниринг корпорации» – на наш взгляд, нельзя заниматься реинжинирингом корпорации, надо заниматься реинжинирингом конкретных процессов, тех процессов, за которыми дело встало. Реинжиниринг ради реинжиниринга – вредительство, надо заниматься решением конкретныхбизнес-задач.
Стандарты
Отдельной темой, которая звучит в разговорах про бизнес-процессы, является вопрос о стандартизации деятельности компании. Цели этого мероприятия могут быть разными – банальное наведение порядка, внедрение систем качества, создание организационных шаблонов для географической экспансии, внедрение компьютерных систем управления. Все это достойные цели, до тех пор, пока стандартизация не начинает проводиться ради стандартизации.
Для того, чтобы остановиться в нужный момент полезно помнить о классификации Минцберга по степени жесткости:
1. Стандартизация «по входу», когда стандартизуется только уровень исполнителей, что характерно для, скажем, юридических, стратегических или инновационных служб предприятия.
2. Стандартизация «по выходу», когда стандартизуется результат деятельности организационной единицы или должностной позиции – «неважно как ты этого добьешься, но мы должны стать лидером продаж в этом регионе».
3. Стандартизация «по процессу». Та самая, которая позволяет рисовать красивые диаграммы, карты процесса и т.п., когда каждому исполнителю говорят что, когда, в какой последовательности и в каких случаях он должен сделать.
Как можно увидеть, стандартизация по процессу лишь одна из ряда возможных. Соответственно, принимая управленческие решения надо учитывать весь спектр, и критерием для принятия решения опять будет конкретная задача, за которой дело встало, а не абстрактное желание сделать все по науке.
В заключении хочу сказать, что концепция бизнес-процессов и процессный подход являются лишь инструментами повышения эффективности компании. Для эффективного их использования необходимо знать показания к применению, области применения, а также другие инструменты, существующие для решения подобных задач. Иначе все как по Маслоу – человек, единственным инструментом которого является молоток, во всем видит только гвозди.
А что до Фомы Аквинского и Альберта Великого, то по поводу кротовых глаз они так и не договорились…
https://www.lobanov-logist.ru/library/all_articles/55172/
дата: 00.00.0000 00:00:00 просмотров: 964
рейтинг:
Источник: www.lobanov-logist.ru