Мне часто задают вопрос: «в чем разница между продуктовым дизайном и сервис-дизайном?». Давайте разберемся.
Ричард Бьюкенен в своей статье Wicked Problems in Design Thinking (1992) определил четыре порядка дизайна. Эти порядки определяют области, в которых применяется дизайн.
Первая область — это дизайн символов и визуальной коммуникации. В этой области исследуются проблемы донесения и восприятия информации. Здесь создается типографика, реклама, иллюстрации, книги и журналы.
Вторая область — дизайн материальных и цифровых объектов. На этом уровне определяется внешний вид объектов и то, как люди ими пользуются. Дизайн предметов быта, одежды, машин, зданий, сайтов — всё это результат применения дизайна во второй области.
Третья область — дизайн взаимодействия и услуг. В этой области исследуются причинно-следственные связи: как действия людей влияют на их общий опыт. На этом уровне рассматривается взаимодействие людей с информацией и объектами во времени, и какой опыт они получают.
Бизнес модель| Зачем нужна бизнес модель
Четвертая область — дизайн систем и среды для жизни, работы и досуга. В этой области определяется ключевая ценность, которую несет в себе система, исследуется роль дизайна в формировании окружения человека и то, как он вписывается в эту среду. Вспомните фильм «Начало», где у главного героя была задача поселить идею в голову другому человеку. Разработка такой идеи — типичная задача четвертой области дизайна.
Глядя на эти четыре области, возникает соблазн наложить на них дизайн-профессии и ограничить их пределами области: графические дизайнеры создают визуальную коммуникацию, дизайнеры интерфейсов — цифровые артефакты, архитекторы и пром. дизайнеры — физические артефакты, сервис-дизайнеры проектируют взаимодействия людей с компаниями, бизнес-дизайнеры проектируют организации и экосистемы. Но это будет неправильно. Сегодня предмет дизайна не может быть ограничен лишь одной областью — клиентский опыт формируется совокупностью символов, объектов, действий и мысли. Невозможно спроектировать взаимодействие, не рассматривая область объектов и символов. Сложно создать значимую визуальную коммуникацию, не понимая, как человек будет с ней взаимодействовать и какая общая идея компании.
Дизайн-профессии делятся по предмету дизайна. Есть дизайнеры, которые проектируют более осязаемые и видимые объекты. Результатом их работы может быть иллюстрация, плакат, книга, интерфейс приложения, макет кресла или 3D-модель ракеты. К ним можно отнести графических дизайнеров, дизайнеров интерфейсов, архитекторов, инженеров-проектировщиков.
Другие дизайнеры проектируют менее осязаемые объекты — информационную архитектуру, сценарии взаимодействия, бизнес-процессы, организационную структуру, культуру. К таким можно отнести UX-дизайнеров, информационных архитекторов, сервис-дизайнеров, бизнес-дизайнеров.
Так в чем же разница между продуктовым и сервис-дизайном? Разница вовсе не в квалификации или компетенции. И даже не в вовлечении в бизнес-процессы. Разница в предмете дизайна и вытекающих типовых задачах, результатах работы и роли дизайнера в процессе создания решения.
Сервисная и продуктовая бизнес модели
Продуктовый дизайн
- Предмет дизайна: интерфейсы между компанией и клиентами;
- Типовые задачи: спроектировать интерфейс, создать коммуникацию для пользователей, разработать дизайн-систему для развития продукта;
- Возможные результаты работы: макет, прототип, интерфейс продукта, карта пользовательских сценариев, спецификация продукта;
- Роль дизайнера: понять проблему, визуализировать решение, сопроводить внедрение.
Сервис-дизайн
- Предмет дизайна: процессы, инфраструктура и коммуникация компаний, которые формируют клиентский опыт;
- Типовые задачи: спроектировать клиентский путь для новой услуги, спроектировать процессы и точки контакта для новой услуги, устранить сервисные разрывы в предоставлении услуги, создать общее понимание процессов в компании;
- Возможные результаты работы: визуализация текущего состояния услуги, карта клиентского пути, карта сервиса, прототип услуги, жизненный цикл клиента и способы его монетизации;
- Роль дизайнера: помочь кроссфункциональной рабочей группе понять проблему и визуализировать решение, сопроводить внедрение.
Заметьте, я сравниваю области дизайна, а не профессии. Так сложилось, что у нас продуктовыми дизайнерами часто называют дизайнеров, которые работают в продуктовых компаниях. Убедиться в этом можно на любом сайте с вакансиями: в аутсорс-компаниях нет вакансий продуктового дизайнера.
На практике это означает, что на позиции «продуктовый дизайнер» сотрудник может выполнять задачи по графическому дизайну, дизайну интерфейсов, информационной архитектуре, дизайну взаимодействий, сервис-дизайну и т. д. В разных компаниях у должности «продуктовый дизайнер» будет разный набор задач. Крупные компании стремятся к специализации, и распределяют задачи из разных областей дизайна по разным позициям. Небольшие компании стремятся к универсализации, поэтому дизайнеры часто работают над задачами из всех четырех областей. И это нормально.
Если обобщить, то внимание продуктового дизайна направлено на интерфейсы между продуктом и клиентом, работа в основном происходит в 1–3 порядках дизайна. Внимание сервис-дизайна направлено на процессы компании, которые формируют клиентский опыт. Зачастую это задачи 3–4 порядков. А вот чем занимается дизайнер в компании — это уже вопрос его универсальности и уровня ответственности, который он на себя берёт.
Buchanan, R. “Wicked Problems in Design Thinking” (1992)
Это академическая статья, она доступна к прочтению после бесплатной регистрации.
Humanized Design — журнал о создании клиентоориентированных продуктов и услуг. Следите за новыми статьями в Телеграме и Фейсбуке.
Источник: medium.com
Сервисные и продуктовые ИТ-команды: что выбрать бизнес-заказчику
Чтобы заказчик смог сделать правильный выбор в пользу сервисной или продуктовой компании для решения бизнес-задач, нужно разобраться в их особенностях и отличиях друг о друга. Какие задачи они решают и по какой бизнес-модели работают, как управляются такие команды и как взаимодействуют? Ответы на эти и другие вопросы найдете в этом материале.
Какие задачи и как решают команды
- имеется четкое видение того, что следует делать. Например, не нужно проверять гипотезы востребованности продукта/решения на рынке;
- есть поток разноплановых задач или уже существующий продукт, который нужно поддерживать и развивать;
- имеется потребность в реализации технологических/технических задач на постоянной основе;
- есть задачи масштабирования уже созданной команды.
В среде сервисных ИТ-команд/компаний традиционно распространены практики управления проектами (например, PMBoK), описания и автоматизации бизнес-процессов в графических и BPM-инструментах, нотации BPMN, использование helpdesk-решений.
Продуктовые ИТ-команды стоит выбрать, когда:
- нет ответов на все вопросы про продукт, и нужны компетенции по проверке гипотез востребованности продукта на рынке, по созданию новой уникальной ценности продукта, помимо его технологической разработки;
- есть некое видение и комплексная задача/результат, которые дробятся на более мелкие составные задачи. При этом они должны быть реализованы в определенных границах по срокам и бюджетам.
Для продуктовых команд/компаний характерно использование таких «фреймворков» (систем) проработки аспектов продукта, как customer development, lean startup, MVP (minimum viable product) или MLP (minimum loveable product), CJM (customer journey map), JTBD (jobs to be done), HADI-циклы, сервисный дизайн и т. п.
Примеры продуктовых компаний: Microsoft, Google, «Яндекс».
Если заказчик оставляет за собой право отвечать на вопрос «Что делать», ему подойдет сервисная ИТ-команда. Она примет видение клиента в качестве вводных данных и реализует задачу/проект/продукт в нужном технологическом стеке. Отвечая на вопрос «Как делать», команда фокусируется на процессах коммуникации и delivery (доставки результата) с четкими критериями SLA (service level agreement) по качеству, срокам, бюджету, скорости реакции и т. п.
Когда нужна команда, способная ответить на оба вопроса — «Что делать» и «Как делать», применить опыт других проектов, клиентских и собственных, сгенерировать вместе с заказчиком видение проекта/продукта в режиме брейншторма, стоит обратиться к продуктовой ИТ-команде. К тому же она умеет действовать более гибко в условиях высокой неопределенности и новых вводных данных.
По какой бизнес-модели развиваются и как работают в условиях высокой неопределенности
Сервисные команды ориентируются на задачи, процессы и бюджеты заказчиков, которых они обслуживают на регулярной основе. Неопределенность компенсируется расширением пула клиентов и работой над их удовлетворенностью.
Все задачи и процессы по разработке в продуктовой ИТ-команде проходят через призму вопросов: нужно ли это пользователю, насколько А важнее Б, какое количество пользователей готовы платить за это, какой размер среднего чека и т. д. Продукты дорабатываются и развиваются итеративно — через эксперименты, получение и анализ обратной связи от рынка и от пользователей.
Сервисные ИТ-команды зарабатывают на разнице между внешним (клиентским) и внутренним рейтом (ставкой) на одного человека (разработчика/дизайнера/ маркетолога и др.), «сдают в аренду» людей из команды, их время и компетенции.
Продуктовые ИТ-команды зарабатывают на масштабировании собственных и клиентских продуктов. Также они могут работать по модели revenue share (разделение выручки/прибыли), то есть входить в долю.
Как управлять командами и мотивировать сотрудников
В сервисных командах, если говорить, например, про разработчиков, люди часто сталкиваются с потоком разнородных задач, запросов от клиентов и пользователей в формате техподдержки. Это очень востребованные задачи и процессы, особенно для крупных проектов и компаний. Но такой поток не всегда позволяет специалистам вырасти профессионально. Хотя, по моему мнению, всё зависит от человека.
Однако часто происходит «выгорание» людей от того, что они не видят осмысленного последовательного движения к результату. Такие ситуации решаются путем внутренней ротации кадров между задачами/проектами/клиентами/ролями, а также посредством обучения, обмена опытом и другими механиками.
В продуктовых командах сотрудники (разработчики, дизайнеры, тестировщики) получают определенную зону ответственности (серверная или клиентская часть, дизайн, тестирование, инфраструктура). Они развивают её в течение длительного периода времени, фокусируются на ней, презентуют и защищают перед командой, то есть отвечают за бесперебойность работы конкретного участка. Это позволяет вписать осмысленный результат в свой опыт работы и резюме, гордиться той зоной ответственности, с которой успешно справились.
У сотрудников продуктовых ИТ-команд есть возможности роста «вглубь» (в сторону специализации) или «вширь» (в направление менеджмента или совмещения нескольких ролей и экспертиз), а также обмена опытом и знаниями, накопления продуктовых «кейсов». Но и это не означает защиту от выгорания. В продуктовых командах для решения такой проблемы также применяется ротация людей между другими проектами/продуктами/направлениями, возможно и подключение к другим внешним задачам/командам/проектам.
Как происходит взаимодействие команд на практике
Сервисные и продуктовые команды принято сравнивать и противопоставлять друг другу. В реальности это могут быть состояния одной и той же компании на разных этапах своего развития.
Сервисная команда, работающая с клиентом/партнером в течение длительного срока, может стать полноценным участником проекта и ключевым ресурсом, перейдя в формат «продуктовой».
Продуктовые могут разрабатывать как собственные продукты, так и клиентские, оказывая услуги разработки, консалтинга и аналитики, сочетая таким образом сервисный и продуктовый подходы.
Крупные или смешанные компании могут совмещать оба формата в модели «виноградной грозди» с основной сервисной или продуктовой ориентацией и уклоном отдельных подразделений в какую-то одну сторону в зависимости от направления и бизнес-функции. Например, команда главной страницы поискового сервиса может быть выделена в отдельную продуктовую единицу, а команда поддержки пользователей приложения такси — в отдельную сервисную единицу.
Бизнес-заказчику важно понимать, какую задачу он решает, на какие вопросы ему нужны ответы, в какой степени неопределенности приходится действовать. И, в зависимости от этого, выбирать команды с подходящим опытом и форматом работы.
Источник: www.itweek.ru
Сервис или продукт в B2B: как сделать выбор между двумя типами бизнеса?
Предположим, вы нашли неудовлетворённую потребность корпоративного заказчика, за удовлетворение которой он готов заплатить. Если похожая потребность имеется ещё у нескольких платёжеспособных заказчиков, можно сделать вывод, что эта проблема — системная для отрасли или региона, а значит, потенциально заказчиков ещё больше.
Предположим, вы нашли неудовлетворённую потребность корпоративного заказчика, за удовлетворение которой он готов заплатить. Если похожая потребность имеется ещё у нескольких платёжеспособных заказчиков, можно сделать вывод, что эта проблема — системная для отрасли или региона, а значит, потенциально заказчиков ещё больше.
Раз проблема пока не решена другими средствами, возможно, попытки её решения наталкиваются на какие-то ограничения (бюджетные, законодательные, языковые и т.п.), которые огораживают на первое время ваш «загончик» от конкурентов. Значит, вы можете оценить приблизительные расходы заказчиков на решение этой проблемы и от них посчитать свои доходы.
После этого вы можете начинать считать необходимые инвестиции и тут есть два пути. Назовём их условно «сервис» и «продукт».
Сервис — это оказание услуги, решающей проблему заказчика. Ваш специалист приходит, что-то делает, проблема решается, он уходит, вы получаете деньги.
Продукт — это продажа инструмента, с помощью которого заказчик может сам решить проблему. Вы продаёте продукт заказчику, он его использует, проблема решается, вы получаете деньги.
Если заказчику нужна дырка в стене, и он вам доверяет решение этой проблемы, то вы стоите перед выбором: прислать к нему мастера с дрелью или продать дрель? Инструмент стоит дороже, но зато с его помощью заказчик может сверлить стену, когда ему будет угодно. Мастер с дрелью для одной дырки стоит дешевле, но его надо каждый раз звать и ждать.
У каждого предпринимателя есть своя любимая специализация в этой дилемме. Каждый выбор, как и компромисс между, крайностями по-разному продвигается и по-разному управляется. Мой выбор всегда продукт – я люблю (и иногда кажется, что даже умею) всё сделать один раз, а потом тиражировать.
Для быстрого старта — особенно, когда средства ограничены, — лучше выбрать сервис: вы можете решать задачу практически сразу после её формулировки. Сервис как бизнес проще начать и проще закрыть, если он не пойдёт. Разработка корпоративного продукта потребует много времени, за это время потребность может быть перестать быть актуальной или будет решена другим способом.
Однако сервис масштабируется линейно — чем больше заказов, тем больше вам потребуется специалистов. Если потом какое-то время заказов не будет, то зарплата специалистов съест компанию, не оставив ей какой-то ценности. В сервисной компании основная ценность: люди – которые склонны переходить в другие компании, в том числе и к заказчику прямо во время проекта, а также создавать свои. В продуктовой компании основная ценность – интеллектуальная собственность, которую можно создавать впрок и когда нет заказов. То есть во время кризиса сервисная компания проедает подушку безопасности, а продуктовая создаёт за те же деньги новый продукт.
Это понимают и инвесторы. Сервисные компании в сегменте b2b оцениваются при покупке в несколько годовых прибылей (если вообще торгуются на рынке: часто они частные или существуют в виде партнёрств), а продуктовые – в несколько годовых оборотов. Фондовый рынок терпит и даже любит убыточные продуктовые b2b-компании (потому что у них есть продукт, который может в какой-то момент «рвануть»), но не жалует убыточные сервисные, перспективы бурного роста там минимальные.
Конечно, часто продукт может продаваться с сопутствующим сервисом, или использовать сервис, как пресейл. А сервисная компания может создать продукт, улучшающий её сервис, часто сначала внутренний вспомогательный, а затем и продаваемый. Но основной акцент «продуктовая или сервисная» есть в любой b2b-компании.
Так что, как минимум на старте, у вас есть выбор, как решать задачу клиентов. Плюсы и минусы понятны, дело за вами.
Источник:
Источник: www.infowatch.ru